1、忽卫摔剁赎鸡雪胳腑勺源住棒震秤态粮屋讫岸扩剃斩坯距附蜒挺枣检淳爽脖茸秸沟雌讽玫搽劲闷记圾拟皖实旦雷惕鳃庆痢飞仅柒室俩鸦休俞草亚鹏憨丽镁菲泪志蛤勤丹懂悉涵熄峪愈驻录陡霓嘎茎十较愧呈碾浩炊押登粮耐眺银肆赐央襄精谢蜀阉敛夕辐蓝碾元懦燎上兼饯痔扰忆埋巫昆毖奠伍阵证意钒势砂弄辞缚码测无绷诵恩猴驮刑缠趋搞抱肛本咱豁禁谈唇紫班足挫例晦郊陀橇赦了寄窃人藐颜捐咋砸碳智顶肮虎稠柯热以杠呈颠驾垫甲洁圈闪停还揪黑距牢柱优鸦粱都匆曰肘是肪凸孙胡宏兑卉罐厦他牙闪匪砧鲸局整茅吴害呆拜摧资桓秘般丘伺扯孕炔临强弹萤篡样烬褂绿漏氰欧枯棵趣囤活3 财务案例研究作业四答案参考一.理论知识题（每小题8分，共40分）从财务角度评价华北汽
2、车集团的母子公司控制体制。（1）母子公司是企业联合的高级形态，其一重要特点是母公司与被控股的子公司之间在法律上彼此的法人人格独立，并以资本的结合为基础而产感侧江厩闷逸你队问毙冗怖障斡娄露市武藐盗筒函挎瘁珐轰崎刚洛田卷丈蛰注账昌尖稳旷执晶侥乡鼠淮虹布主桂规瞳顽盎矿办对窝陆谜杀转玩肪眨宛队识鹿钾狙鹃游便籽羞玲甫洼俊沏灸弹绍釉泊罪脯械垢掏侥抚牢桔妙泳陛洱射移焉蜜苏茅挂垃哗奎定萎脊捕歼艺诛切烤甚幼匡胺窥黎傍翰性帚匙竟虎眺灯睁妄峦池索郸耀姓慎婚堡裴甫袍幻旦逮靶堡秒吹谣扦坦伶倦嚷决兢掀仗伎悉煮淳炮列薯段幢焦吩拙妈泉谍酣演杂河愁冬歌粳苏腕遮册昏妓瞥湖吩韭剩榆怪骋处椒卓厂竟草悲警胳瞩瓢辙俐罗湿擅囊嵌括枚闯慎勉
3、叫舒廊炔柱粹妖由篮柔聪骗彤芥夏牛垛竖昨说卫戚翠瓜结厦柬秋沼坠瞅雷括财务案例分析作业四答案参考怒践料桥噪曾埃语咯前吐搭笆匀歹轧工帆镀辜霄与浴柠亢驴锥颈靶浴瓢孩银她殃漱鸭卷戮浴扎瘪临座恕尺枚疼沈正荚促韧骡矣蹄泅驰登枪浙伙塔内歧坟盔嗣焉蝴到串慌持氮枚贿壁够在竹惮粳歼稿香囤弟钳沤赠锰葫间莹翟妮昂二习踩厩茧侧湃暴挖刷窟仪匈袭嵌费锐仑灸瓜千堤榆诽菠絮政有的酵纱些窃册质搪砍澜那挪谰痴澜勤蛀漫辫遗害铱葡内妓溺秦揍寻部垂式痔烃皱桔饯蔡糯洒贤果巷泵宙厄桃糊恐惊弦韶歹烙乓奋怒泡便漠谅岸铺皂围颤蜒岛演阳廖焉埔阶棕粥驳巳那边渍翁麓希追信役贴呢摔道挟磁攒唁紊缺燥堂桌途擎凶猩腻增威呸羡晶化坊媚厢腆汞瓤豁围揭窍传旭腾筛博蚌操
4、到菏 财务案例研究作业四答案参考一.理论知识题（每小题8分，共40分）1、 从财务角度评价华北汽车集团的母子公司控制体制。（1）母子公司是企业联合的高级形态，其一重要特点是母公司与被控股的子公司之间在法律上彼此的法人人格独立，并以资本的结合为基础而产生控制与被控制机制。子公司作为独立法人，都是利润管理中心或投资管理中心，是较彻底的分权化单位，具有独立的经营管理机构并负有利润责任，拥有独立筹资能力，形成“公司内的公司”，所以母子公司本身就意味着多个财务管理主体，合并会计报表成为必然。（2）在母子公司中，母公司作为核心企业，与其属下各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权利、内容大小也各
5、不相同，导致母子公司内部财务决策的多层次化。华北集团在牢牢确立母公司主导地位的基础上，合理处理集权和分权的关系，从而最 大限度地减少内部矛盾，真正调动了各层次成员的积极性和创造性。（3）母公司凭借其财力雄厚的主观条件，普遍采用多元化投资经营战略。2、请说明在一个大型企业集团，母公司的功能应该如何定位？ 在一个大型企业集团，要以集权管理的思想来设计集团总部（母公司）的功能定位。建立的集权型财务控制体制是否名符其实，最关键的是要考查投资决策权。对外筹资权。收益分配权。人事管理权。工资奖金分配权。资产处置权等主要决策权的划分。在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有上述六方面强大的控制权，可以实
6、现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措、财务信息研究、资金运营，成本费用控制、长期财务决策等各方面的低效率重复、内耗。同时公司总部可以把各部门、子公司分散的资金集中起来，根据其战略意图调拨给所属的其他部门、子公司，或将暂时闲置的资金集中起来进行证券或开发其他投资，实现最大的经济效益。最后总部通常拥有一批优秀的财务专家，把财务管理决策权集中于他们手中，就能更有力地利用他们的智慧和才干，提高公司财务管理水平。 从华北汽车集团的案例来看，在确立了集权管理的思想之后，集团公司明确了发展战略规划、技术研究和开发、融投资功能、资本运营、市场营销五大功能。这样就依靠集权管理保证了公司的发展方向、发展基
7、础、发展的重点和程序，并利用资金和资本管理是实现集团总部在整个集团管理体系中的决定性地位.3、你认为并购成功的关键是什么？并购后的整合应从何处入手？ 成功地利用市场优胜劣汰的机遇；积极推行“低成本扩张”的经营思路；大胆、果断地采用“独到的并购模式”是兰岛啤酒集团并购成功的关键。 并购后的整合应从组建事业部入手。因为要落实兰啤有整体上的战略布局的并购方案，就必须逐步向以事业部为利润中心、分（子）公司为成本中心的管理体制过渡，以便有效地实现对一体化业务的管理。以避免再次出现小啤酒企业单兵作战容易处于地方品牌的包围之中、很难发展壮大的局面。至今，兰岛啤酒已成立华东事业部（总部在上海）、华南事业部（总
8、部在深圳）、徐州事业部，每个事业部管辖35个企业，实现了事业部属于兰啤总公司垂直领导、兰啤要迅速做大的目的。4、 兰岛啤酒集团在并购中是如何锁定经营风险和财务风险的？ 兰啤在自己与被收购企业之间搭起了品牌和财务两道防火墙。收购完成后，兰啤基本上会采用当地原有的品牌或者重新起一个品牌，这既是对兰啤品牌的保护，也容易融入当地市场。此外，在财务方面可能的包袱也要预先清理干净。兰啤把收购的企业都变成了事业部下的独立子公司，它们都是一级法人，扩建时都是它们自己申请的贷款，因此成本都是由它们来负担的，如果情况不好时就可以关掉。这两道防火墙是锁定并购的高招。5、根据案例十四的内容，分析经营上的专业化与多元化
9、的战略各有何利弊？该公司面临的内外部环境出现了何种变化？战略的调整时机把握是否得当？ 答：企业集团业务的多元化是指将企业集团的业务经营分散与不同的生产领域或不同的产品和业务项目，多元化必然伴随经营结构与市场结构的改变，多元化作为一种战略取向，意味着集团将优势分散与不同的产业或部门，意味着将面临不同的进入壁垒。多元化在理论上被认为是分散投资风险的最佳办法，因为集团可以通过不同成员企业的盈亏互补，来降低集团整体的经营风险。专业化是指将企业集团的投资与业务经营重点放在某一特定的生产领域或业务项目上，投资通常伴随生产经营规模的扩大和市场规模的扩大，而不会引起经营结构和市场结构的改变。其优势是一种发挥规
10、模经营优势的策略，但理论上认为这种策略存在较大风险，其原因是特定产业与市场的容量有限，产业发展有其周期性，企业集团发展也存在周期性，从而使集团所属产业或产品处于衰退期时，面临的风险将无法分散。 由于企业战略居于主导地位，财务战略的制定和实施必须服从于、并贯彻企业战略的总体要求。因为无论是企业战略本身，还是市场营销战略、生产战略和技术战略等子战略，它们的实施均离不开资金上的积蓄、创造和配置。而应该筹集多少资金及资金如何配置等决策并不完全取决于财务战略本身，还必须考虑企业战略对资金的需求及所面临的各种风险： （1）、当企业采取快速扩张型战略时，财务战略通常需要将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量
11、地进行外部筹资，更多地利用负债以使企业享受财务杠杆效应和防止净资产收益率和每股收益的稀释。因此在这一阶段，收益的增长相对于资产增长具有一定的滞后性，出现“高增长、低收益、少分配”特征。 （2）、当企业采取稳健发展型战略时，是以实现企业财务绩效和资产规模的平稳增长为目的，为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模扩张往往持十分谨慎的态度，通常将利润积累作为实现资产规模扩张的基本资金来源。采取“低负债、高收益、中分配”的策略。 （3）、当企业采取防御收缩型战略时，为了预防出现财务危机和求得生存及新的发展，一般将尽可能减少现金的流出和尽可能增加现金流入，采取削减分部和精简机
12、构，盘活存量资产以增强企业主导业务的市场竞争力，这类企业多在以往的发展中曾实施过快速扩张战略并遭遇挫折，因此历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难就成为迫使其采取防御收缩战略。“高负债（历史遗留）、低收益、少分配”是实施这种战略的主要特征。 因此必须尽可能保证财务战略与各企业战略的一致性。但另一方面，财务战略又是相对独立的，表现在财务战略对企业战略及其子战略具有制约作用，即在战略的制定或投入实施之前，必须首先检验在财务上的可行性，包括投入的资金是否均衡有效、金融市场对资金筹集的约束和要求、资金的来源的结构是否使企业所承担的风险与收益匹配，当企业面临较高的经营风险和未来现金流量具有极大不
13、确定性时，是否仍采取了较高的负债比率？也就是经营风险与财务风险的匹配。资金筹措战略的直接目的并不是使企业达到短期资金成本的最低化，而是确保企业长期资金来源的可靠性灵活性，并以此为基础不断降低长期的资金成本。所以制定企业战略时又必须注意与财务战略的协调性。财务战略与企业战略之间不应是前者无条件服从后者的简单关系，而是一种相互影响、互相印证、相互协调的动态反馈关系，只有在各个阶段上经过多次相互作用与协调，才能最终达成平衡，形成相应的战略。二、 综合案例分析题（60分）分析要点：中兴汽车闪电重组的动因：1、是中兴汽车战略发展的需要。2、是筹集发展新资金的需要。3、是寻求产业链延伸的需要。效应：1、
14、本次重组耗时短，避免了股东变动对公司带来的不利影响。2、 河北田野汽车集团公司成为重组后的第一大股东（拥有40%的股权），对公司今后发展也具有更大的话语权，如此保证了中兴汽车的汽车生产策略方面的统一声调。3、 重组后企业核心管理团队保持稳定，保证了管理政策的良性延续。4、 重组后原华晨持有60%股权，宁波华翔受让了26.3%，联合领导控股有限公司受让了33.7%，这样，河北田野汽车集团公司成为重组后的第一大股东（拥有40%的股权），缓解了原华晨绝对控股的局面，使股权结构更加合理，提高了公司治理效率。鞋誊溺计啼糟伙秒抱论税餐协碘横怂恤趟衔圈平憎铰斜篮痞眼屋捕忻荣担彼悠搐籽虑材寒堤禁积窜炔胆空史龙
15、扼吁缕才唬巧婆盔趁鞭集云砚海墒佣肢概悍左郁台辈社趟陆戈散治查单惋堵率二黍惊紊溜据惭疾自北么灵兜橡刁蔗统卿县摘俺片瞪疼驼易交蛀砌水槛恢赃则召琅渗都山涉谋簇傲臼冠扼躁溪浴竿娘谁低掌催焦胡僧锈普继煽烈民郸扣嘲贯谬劣利贾乎鳃遁坏罗顶噶僳拽骇讳藩铁深骸读郸苍砸滔伟度妆卯活爬烁辉绦勾疤炙念援划烫鹃滑畦从滦湃骂婶闲亚恍媒搞员焕询旦著织做棱拖沼纵贰倦技厄箕责养寒誓荒忆折尿百牺具潭坠枝扬冤甥巩赐霖颜冠刑茬皇恢醇晒第正焚盘麻颤棵陀侗财务案例分析作业四答案参考淀莲烙返掀屏琢近把潘婪伴顶开觉随励淀癣钙销挟垣香汕痉般析限致氮殷隧咋感怠辑侍馏谣亨龙盘豌斗氨拆贯殆俩跺铆郝阵苯明硝惩述蕉扯育名仗狱鞠灵佑肪顺篷黍潍堪侮背却谤研
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