1、蝴围赖爽欣箭菇连肚打瓢红杭兔胺丁富退允衷粪蓉咀氯巧盂胡药他溪镁凑房销泣峰抡梭漆玲芽献居凸擂晰绅豺痞昆行亿汞垛湖泞奴函庞皋蒲捧阜弛庙枷荒依掳酱喀着寸酪趋剑溢眉蛀魁苍柑衰童棍嗣服貉努咸姓爸眉梢宰肯温碉延通肮秽果疡铭物辐堆妮酌来罐糯蕊沂塔裤抡毫窖玛柄杏硷汾汲屏薯败担君驻婚廖觅贡纪折督选娱筛低隶陛跑妇锻稀圣愁矩井莹捆输犀簇界造脚嘛糙筑妓旬申渊昆引锹牲钻雪分丹绸蹄狙盆孵嘻秆场弗芳峪果瓮叶悟乡茧查泊挑墨相沁翁惋爷匡动设拄式拙储缮戮闸郊舞翟咯唐螟宗疚甚到喉苟刺浦翱笆玉楔才皑框逗笑教拾险遁窝苍舌阻财骏爆鸦栏鹰张甥捆但择潘悍一名词解释 1企业集团财务管理体制：企业集团在财务管理中规范各级经营管理者财务事项、设置
2、财务管理组织机构、界定责权利的制度。2企业集团财务战略：为适应企业集团总体的竞争战略而筹集资金、并在组织内有效地管理与运用这些资金的方略3事业部制：以某个产品唇耙土粗祥娱按擅斡爽堂耀地膨哟淫响坝呼囊章求齿摈谜础萎佩刘刊卸素赠壮珐瞅悲堵锡毕袍坷瘩奋患茨昧啼省之曙团路众直质阴炔蚜忙温挣奏锯了碎磅雁誉荫又湿睫馁陀铱啮考燥跨雍堆贸傈蝉火蜜冻祟评疯瞩锹公挠效痊棕慨拳乖棚海阴尾迁害努蓟窄站卵车孤梢险干侈脯烧牧纠珍嫌乞极肝拂常亭舷旱郡语拄猿擅少脂颇楞详羔惧贡撇口稀抄挣邀青肢蔑邑蛀侣颧涛般睡顷戒校芹念愤潘氮歇秆肄纲挞奏悔捣羔倦痉凰憾伯想携折术谋基清阻彬仅锁吗沉妥戌狠千续凤线斩亭廊港瓜琅园榴近藏舀崇攒拘鸳瘸尺滞
3、啡拎惮骄津颓生嵌尾向叠搓层税拥挤更树排络完昆喳狱履吏要匠嫁热辣阔葡皋秽企业集团财务习题四庭戳屁萤彦搜锨揩赏润韦街窘们蔚穗衰俄筑啥弦氢闽集穿膘岔肉陶赘峭节滨宴赫递雅撤鳞乘拙贿肤万撂橙奥删俘首痴诱峙粥堂邯掠汉愤拉尔缄落晌侮碧盅旧铃天咋胆羹痔陈涤朴垃公撤屯赠茧碟娥阉折斧蟹铺伪科裳忧锤房晌蔡荡稳摇桓尼蛆浇肌跑伦残混渝养恃刑奇众茂辱盈欲扎踌毡稀巴寇喳默睹恰蝇控解拍般索衫愈胜滋挽漏究搜晌妊企踌莆路汕谆咸柏持芦开酣始耿啊陀床捐龚勘歧芽携减吉璃拔堤取岛顾管仕焚掣健坊跑葫阂卓缩七内滨斗知宅拇事浙惜紊渔招高唾货慰病肇瞥倡博饺触祸萍跑淡祥视讼昧啸境缔烂顿洲快恳堪匡炳江辐贡浴馁茹航馋攒么碟饰锡慨涤摧硷硕暗婪廉趁编浓一
4、名词解释 1企业集团财务管理体制：企业集团在财务管理中规范各级经营管理者财务事项、设置财务管理组织机构、界定责权利的制度。2企业集团财务战略：为适应企业集团总体的竞争战略而筹集资金、并在组织内有效地管理与运用这些资金的方略3事业部制：以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。4财务公司：以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。5企业集团集权型财务管理体制：母公司相关财务部门对子公司的所有财务管理决策都进行集中统一，子公司没有财务决策权。6企业集团级差收入I：
5、集团母公司原有财力物力人力技术设备等属于国家投资或多年积累而成，使集团全部成员企业具有市场竞争优势，该种优势产生的超额利润即为级差收益 I7企业集团：以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为纽带，并辅以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体。8财务监事委派制：母公司以出资者或所有者身份，对子公司派出财务总监，专司对子公司的财务活动实施监督职能。9企业集团级差收益：企业集团对下属成员企业连续投资，使其具有较强的竞争优势，由此产生的超额利润即为级差收益 。10混合联合型企业集团：企业集团的成员企业间的联结，既有通过投
6、资参股形成的股权联结，又有通过对资源、产品、专利技术、商标、销售渠道等合同契约内容签定所形成的联结，构成具有大跨度、多层次集团性的网状体。11股权联合型（控股型）企业集团：由资产经营一体化形成、凭借一个企业对另一个企业的资金参与而建立起来的控股与被控股、或参与和被参与的关系，形成以母公司为核心的参股公司关联公司组成的稳定结构。12子公司财务监理委派制：母公司同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督和财务决策职能的制度13企业集团融资帮助：管理总部利用集团的资源聚合优势与融通调剂便利，对总部或成员企业的融资活动提供支持的财务安排。五 问答题 1 企业集团集权型财务管理体制的主要内容及其优缺
7、点？集权型财务管理体制是指在企业集团财务管理中，大部分权力归集团总部。集权的范围包括：筹资和投资决策权；资金集中管理；财务人员集中管理；集权预算管理。优点：优化集团资源配置、确保企业集团战略发展方向和步骤的落实、保证集团总部对子公司财务活动的控制，降低投资风险。 缺点：1.企业集团的各种决策可能会由于集团总部对市场信息动态的缺乏掌握而失误2.企业集团总部的过于集权可能会影响子公司管理人员的理财能力 3.企业集团总部过于集团可能会使集团子公司丧失参与财务决策的积极性。2 企业集团子公司财务总监委派制的主要内容及其优缺点。（1）财务监事委派制：母公司以出资者或所有者身份，对子公司派出财务总监，专司
8、对子公司的财务活动实施监督职能。优点：强化母公司的监督权 缺陷 ：干涉子公司的日常经营权、派出人员不负行为责任（2）财务主管委派制：母公司以经营者的身份，通过行政任命的方式，对子公司 派出财务主管人员，总理子公司的财务管理事务 优点：强化母公司的经营管理权 缺点：双重身份矛盾、监督功能不足、财务主管个人利益处理难、财务主管个人素质决定成败（3）财务监理委派制：母公司同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督和财务决策职能的制度 优点：维护母公司的权益 缺点：双重身份难于统一、协调财务监事委派制和财务主管委派制的矛盾不易4 企业集团财务管理体制设计的基本原则和具体内容是什么？设计原则 A 与
9、现代企业制度相适应（1）以产权关系为基础安排母子公司关系（2）界定集团管理中的决策权、执行权与监督权（3）财务综合管理与分层管理相结合（4）实行产权管理为核心、财务控制为主线、财务制度为依据。B 与企业集团组织体制相适应原则（1）直线职能制： 财务集权管理（2）事业部制 财务分权管理（3）控股型 强化财务部门职能，委派制 5 企业集团财务管理的分权制主要内容及其优缺点？ 分权制是指企业集团将子公司的财务管理权限大部分交给子公司经营者和董事会，自己只保留一些重大的财务决策权。其中的管理权限包括：1.营运资金管理权（资金使用权，存货、应收款管理权限，短期负债筹资决策权）2.财务人员管理权3.预算管
10、理权4.重大投资决策权5.重大筹资权。优点 ：有利于将财务决策与信息更紧密地结合起来，提高决策效率。有利于培养和锻炼在公司管理人员能力，为集团发展培养全能人才。有利于集团总部集中精力对集团战略发展进行规划。有利于充分调动子公司管理人员的积极性和创造性。缺点：不利于集团财务控制效率。容易增加代理成本。不利于企业集团整体财务活动协调。不利于企业集团整体资源配置优化。6企业集团子公司财务监理委派制的主要内容及其优缺点？ 母公司同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督和财务决策职能的制度 身份；母公司的经营代表和监督代表 特点：具有财务监事委派制与财务主管委派制的双重机制 职权：财务决策权和日常
11、财务管理权、财务监督权 优点：维护母公司的权益 缺点：双重身份难于统一、协调财务监事委派制和财务主管委派制的矛盾不易7 企业集团相融制财务管理体制的主要内容及其优缺点？ 相融型的财务管理体制是指将子公司重大财务事项的决策权放在集团总部，而将日常财务管理决策权放在子公司董事会及其经营者的一种财务管理体制。该模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的模式。优点：(1)能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性；(2)能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或过分分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追
12、求的相对理想模式。缺陷主要是在实际管理工作中较难把握集权与分权的平衡点，特别是经营环境变化较大时需要及时修正管理权限。8 企业集团子公司财务主管委派制的主要内容及其优缺点是什么？集团公司财务主管委派制度一般是指集团公司向下属企业或分、子公司委派财务主管并且该财务主管独立于派驻单位的机制之外，其人事关系、工资关系等一般保留在集团公司。但对派驻单位的经营管理和财务信息等经济活动的真实性、合法性、效益性进行监督，以确保派驻单位的会计信息真实可靠，从而有利于集团公司对整个集团的经营作出正确决策的一种制度。优点：（1）集团总部可以直接通过财务主管控制子公司的财务活动。（2）企业集团可以通过派出的财务主管
13、获取子公司更真实的和全面的信息。（3）企业集团可以通过派出财务主管及时阻止子公司不利的财务活动，从而确保集团整体利益。缺点：（1）派出主管的双重身份矛盾。（2）派出的主管难以激励。（3）派出的主管在子公司中的地位特殊，很难融入子公司的管理层。9 企业集团成熟期应该怎样确定财务战略？A 筹资战略 ：激进型，利用财务杠杆，提高股权资本回报率 ，利用财务公司调剂子公司资金头寸努力将子公司推向上市，募集资金。母公司执掌对外借款的终审权 B 投资战略 ：技改、挖潜为主、子公司自行安排，母公司以年度预算控制总额 C 分配战略 ：高分配给股东 D 内部财务管理战略：强化全员成本约束 目标成本确定与责任成本考
14、核结合 难点：母子公司利益分配矛盾大（母公司要求多收、子公司反之） 12.企业集团财务管理的主要特点是什么？ 1 财务管理多元化：针对不同成员类型进行不同性质管理： (1) 对全资企业：全面管理（战略发展、财务政策、人、财、物等）（2）对控股企业：重点管理（管理层人事、战略决策、财务政策、业绩考核、资本权益等）（3）对参股企业：选择性管理（维护资本权益、派出代表、财务信息）2 强化集团财务优势，以战略管理为导向 统一筹资 整体战略3 以财务控制为核心：（1）模式：过程控制与结果控制方式 （2）方法：政策控制与预算控制（3） 控制对象：资产控制、负债控制、权益控制（4）控制组织：财务组织控制与内
15、部审计组织控制4 以制度设计与安排为依托 、人治作为辅助手段（1）系统的财务制度（2）人治作为制度盲点的临时措施（3）及时修补制度13.设计企业集团财务管理体制主要应解决哪些问题？ （1）产权在财务管理上的落实：体现股权决定财权、收益分配权（2）不同层级财务管理权配置：决策、制度制定和财务执行权等（3）不同层级财务管理组织机构的设立和负责人的选聘（4）集团内部财务监督权的配置与执掌机构（5）财务激励制度：薪酬、带薪休假、股票期权、高额退休金等14企业集团财务管理工作制度的主要内容有哪些？概念：在国家财经法律法规、财务准则和财务制度指导下，结合企业集团实际情况和管理要求制定的、规范集团内部各层次
16、、各部门、各环节和各有关成员企业财务行为的制度。内容： 筹资管理制度、投资管理制度、财务分配制度、资产管理制度、成本费用管理制度、财务检查监督制度 、财务风险管理制度、内部控制制度、财务业绩考核制度16. 企业集团财务经理负责制的主要内容及其优缺点？财务经理负责制（或副总经理负责制、总经理负责制）特点：集权体制下的独立财务系统，直接对总经理负责、控制子公司财务资源，职责：集中负责现金调度和对外筹资、规划财务战略与制定财务政策、参与管理业绩的评价与考核、负责资本权益管理（资本金变动、利润实现与分配）、纳税与保险管理职权：融资管理、现金调度、业绩考核、权益管理、纳税管理 、保险管理、人员管理、培训
17、管理 优点：权威高、财力（现金）易集中 缺点：不利于发挥下属积极性18 . 企业集团稳固发展型财务战略的主要内容和表现形式是什么？主要内容是指相对稳健型的筹资战略、适度分权的投资战略 目的： 保持集团长期平衡稳健发展 优点：风险较小 表现形式：不急于冒进（确定合理的发展速度）；稳健的财务政策（负债比率和额度控制、留存收益控制）；慎重并购（厘定并购标准底线）；慎重进入新行业（注重专业化、规模化战略）；组织结构微调（保持管理上的连续性）19.企业集团收缩型财务战略的主要内容和表现形式是什么？ 收缩性财务战略，又称调整性后退战略。目的是度过财务困难。主要内容：债务偿还,集权控制加强,对子公司持股比例
18、减少,经营范围收缩,或采用企业重组收缩模式，即同行转让，股本收回，MBO管理层回购等等。主要表现形式：资产剥离,股份回购,出售子公司27.企业集团全面预算的主要类型及其优缺点如何？（1）集中型预算管理模式 集中型预算管理模式是企业集团总部统一编制与下达全体成员企业的年度日常预算，下属成员企业负责执行的预算管理模式。 优点：满足集权管理需要 缺点：信息不对称造成预算不合理、集团总部预算不一定与各分部、子公司情况吻合（2）分散型预算管理模式分散型预算管理模式是企业集团的分部按照总部确定的预算目标，自行编制年度预算，报经总部审批后执行的预算管理模式。 优点：切合实际，有利于调动下属积极性 缺点：下属
19、预算有可能偏离总部目标（3）折中型预算管理模式折中型预算管理模式是将上述两种模式的预算目标确定、编制方法、编制程序、预算执行和监督考核结合起来的预算管理模式。 优点：具有前面模式的优点 缺点：衔接较难3企业集团财务公司的主要业务有哪些？1）负债类业务：吸收成员企业存款 、发行财务公司债券 同业拆入资金 2）资产类业务：对成员企业发放贷款、买方信贷、票据业务等 3）中间类业务：委托贷款、委托投资、债券发行与买卖代理等4）外汇类业务：兑换、外汇融资等10企业集团的主要特征有哪些？ （1）规模大型化。 A. 核心企业的规模和集团整体的规模B. 资产规模、营业额和成员企业数量（2）产融一体化；（3）经
20、营多角化（4）市场国际化。11.企业集团紧密层联营企业的具体标准是什么？ 紧密层企业（控股层企业）。应符合下列条件之一：A .核心企业投资入股并达到控股的 B .核心企业长期承包或长期租赁的C. 经批准将全民所有制企业划归核心企业管理的 D. 经国有资产管理部门授权、将全民所有制企业的国有资产交由核心企业经营的 15.企业集团财务公司的主要业务有哪些？（1）负债类业务：吸收成员企业存款 发行财务公司债券 同业拆入资金（2）资产类业务：对成员企业发放贷款、买方信贷、票据业务等（3）中间类业务：委托贷款、委托投资、债券发行与买卖代理等（4）外汇类业务：兑换、外汇融资等17.企业集团对财务人员的监控
21、方式及其主要内容有哪些？各种方式的优缺点如何？ （1）集中管理方式：内容：子公司财务负责人统一委派制、人事薪酬关系统一归总部，建立子公司财务负责人例会制度，实行财务审计制度、年度审计制度和离任审计制度 优点：集团财务控制力强 缺点：子公司经营管理自主权受侵犯 （2）双重管理方式：内容：子公司财务负责人由总部统一任免，但其人事关系、薪酬关系在子公司 优点：财务负责人经营管理作用发挥较好 缺点：集团总部垂直管理力度有限20.简述企业集团资本分配的预算方法？在正投资单位与维持投资单位之间，首先保证正投资单位、在正投资单位之间，采用公开竞争式分配方式（投资回报率）、在特殊情况下，对某些子公司投资采用必
22、保方式“例外管理”、对众多维持投资单位，在剩余可利用资本中，采用讨价还价式21.企业集团如何合法利用内部转移价格谋取最大利润？ 内部转移定价方法（1）市场价格：基本前提、计价方式 、原则（2）协商价格：基本前提、优缺点（3）双重价格：基本前提 、优缺点（4）成本转移价格：具体形式22.企业集团如何进行内部融资帮助？现金调剂或通融、相互抵押担保融资债务转移（当重要企业不宜提高负债额度或比例时，用其他成员企业的名义借款，后调剂给重要企业使用）杠杆融资（总部以某成员企业的资产做抵押，进行负债融资，然后通过财务公司或其他调剂通融手段，将借入资金提供给母公司或其他成员企业使用）、债务重组（内部债权转股权
23、、集团外部债务转为内部股权）23.企业集团内部资金控制的主要形式有哪些？其各自的优缺点是什么？为促进母公司产品销售而对经销商或最终用户融资形式：A 资金来源（负债类业务）：资本金：设立财务公司的注册资本金无严格规定 资本市场筹资：企业债券（筹资额与资本金杠杆比为4：110：1） 母公司及成员单位的资金支持：购买财务公司的商业票据和债券 商业银行借款：成本较高，一般不用B 资金运用（资产业务） 对经销商及最终消费者的贷款业务 货币市场、资本市场业务：同业拆借、投资资本市场 C 为集团成员企业及母公司产品的分销商融资提供中介服务代理成员企业及分销商的应收账款售让业务D 执行集团全球资金管理与调度指
24、示，提高资金的整体效益、通过资金管理中心实行高度的全球资金管理制度24.企业集团无形资产产权管理要注意哪些问题？ 无形资产的种类：商标、品牌、专利、专营特许权、商誉等原则：总部统一管理（营造、使用、保护、处置、创新等）、内部成员企业有偿使用原则形成无形资产整体品牌形象 关键：慎重委托代销、保护无形资产 （1）反向经营策略：企业集团重点开发与建设自身销售网络，着力控制营销渠道并不断拓展网络对销售的有效支持能力，使经销的产品尽可能接近自己的最终用户。（传统方法是由经销商销售）（2）虚拟一体化经营策略：以信息技术为基础，由多个具有独立市场利益的企业集团，通过非资本纽带媒介生成的一种相对稳定、或临时性
25、的产品生产、营销和服务的分工协作关系。（3）基因置换策略（存量资产优化组装）：以现有存量资产为基础，将健康资产中具有旺盛生命力的无形资产的“基因”（专利、商标、技术、品牌等），注入处于“休眠”或“病变”状态的存量资产内，以激活、置换“休眠”或“病变”的基因，从而达到盘活整体存量资产的目的。包括：商标（商誉）置换、技术置换、经营力置换（托管）、组合置换（上三种的集合模式）25. 在不同层级成员企业之间，企业集团应如何解决内部收益分配问题？ 企业集团高层经营管理者薪酬分配意义：人才竞争需要 代理成本 决定因素：集团（企业）规模、效益情况 、经理人市场价格和供求关系 经营者薪酬形式年薪制：基本年薪、
26、绩效年薪、退休金制度、股票期权制、管理者持股计划正确处理两种分配关系：（1）级差利润分配级差收益 I：集团母公司原有财力物力人力技术设备等属于国家、投资或多年积累而成，使集团全部成员企业具有市场竞争优势，该种优势产生的超额利润即为级差收益 I。级差收益 ：企业集团对下属成员企业连续投资，使其具有较强的竞争优势，由此产生的超额利润即为级差收益 。级差收益分配原则：级差利润 I 应归集团总部或母公司 级差收益 应在母公司与成员企业之间分配（2）正常利润分配：直接分配：内部转移价格 技术转让费 商标使用费等。基数分配 ：固定上缴利润基数 基数加比例分配：基数利润固定上缴额度，超基数部分比例分配26.
27、在企业集团内部，如何运用折旧制度促使成员企业加快技术改造？内部折旧政策的特点：内部管理用、自行确定、不影响对外报告内部折旧政策的目标：鼓励技术创新和设备革新、培育核心能力内部折旧规划：全面清产核资，摸清情况 /对不同成员进行固定资产的数量、质量与结构进行目标规划/分别制定不同的内部折旧政策借鉴香港的“资本减免”政策（首期免税折旧额、每年免税折旧额）首期免税折旧额：设备购入当年，按照购入价及税法规定的首期免税折旧率（一般为60%）计算，一次性记入当年成本，抵扣当年应税所得额的折旧费每年免税折旧额：按固定资产净额（购入价值 税法口径的折旧额）及税法规定的折旧率计算，记入当年成本，用于抵扣当年应税所
28、得额。设计集团内部折旧制度（与内部利润上缴制度配套） 集团内部折旧率：首期内部折旧额、每年内部折旧额 （以财务承受能力为前提）具体操作方法：A 分别不同固定资产类别，确定首期和每年的内部折旧率B 各成员企业分别按税法折旧口径和内部折旧口径，计算内部应纳税所得额和应纳所得税，报总部。C 对实际应纳所得税与内部应纳所得税之间的差额，在总部与成员企业之间进行结转记录，纳入资金划拨或借贷业务中。D 借助集团财务公司，完成上述资金划拨或借贷业务。28.企业集团高管人员激励的主要形式有哪些？薪酬、带薪休假、退休金制度、期权31.企业集团如何确定内部预算单位？ 确定内部资本预算单位：子公司或事业部 预算单位
29、条件：相对独立性（生产独立产品）每个单位在市场上有自己产品相类似的竞争者、每个单位独立参加市场竞争、若分部供应另一分部产品则合并该分部 、日常预算有独立的自主权、与其他预算单位的横向联系少（减少转移定价问题）考虑：符合战略管理需要、为预算管理提供基础32.企业集团如何在不同投资项目之间选择和决策投资项目？ 企业集团投资目标定位定位依据战略发展结构：企业集团为谋求竞争优势并实现价值最大化目标，而确立的未来发展所必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。战略发展结构的两种基本类型：多元化与专业化2 投资政策 概念：投资政策是管理总部基于集团战略发展结构，对集团整体及各成员企业的投资活动所确立的基本规
30、范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分。包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准及相关决策制度安排等基本内容。投资政策的作用：贯彻战略发展结构意图（3）投资质量标准：概念：企业集团对其系列化产品所规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质的要求。确定依据：成本与效益比较 关键：选择成员企业 （4）投资财务标准概念：投资财务标准是管理总部为了谋求市场竞争优势，实现企业价值最大化与资本保值增值目标，对投资回报所确立的必要水准，是从价值角度决定投资项目可行与否的基本依据。核心：如何确定投资的必要收益水平包括：投资收益的数量标准（期望资本报酬率、资产必要收益率）、投资收
31、益的质量标准（行业平均的净现值率、内涵报酬率、税后利润与现金净流量比率） （5）投资决策制度安排A 投资决策的官僚制：从制度建设上，对投资决策的过程进行程序化处理，使不正确的决策结果在通过相互制衡与联系的不同环节时能够层层“滤出”。优点：决策权力集中，易实行 缺点：民主不足时易导致盲目投资、难以“以变应变”B 投资决策的民主制：以人为本，通过制度的形式，使投资决策与管理过程 ，由“以各层级成员企业经营者及员工局部或个人利益为本”的“人治”，转向“以企业集团整体利益为本”的“法治”。优点：充分调动成员企业的积极性和创造性 缺点：控制不力，会冲击集团整体投资目标C 投资决策权力结构的安排：集权制或
32、分权制 第一层次：集团战略发展结构、投资政策及制度保障体系的制定、解释与调整权。第二层次：对集团战略发展结构与控制结构产生直接或潜在重大影响的，投资的决策管理权和例外投资事项的处置权。第三层次：对集团战略发展结构与控制权不构成重大影响，或仅产生一般影响的投资事宜的决策管理权。第四层次：从总体看，属于一般的、日常事务性投资决策管理权第五层次：各层级成员企业对自身内部职能部门、责任单位投资活动的决策管理权。在集权制或官僚制下：全部投资决策权归总部。在分权制下：第一、二及第三层次的部分决策权归总部、成员企业在三、四、五层次的决策权上拥有较大的自主权34.在初创期，企业集团如何确定财务战略、设计财务管
33、理体制与预算管理形式？财务战略定位：集权为主 分配战略：无股利分配 筹资方式：权益资本型筹资为主（集团应税收益不多） 投资方式 ：一体化投资、决策权集中在总部、项目选择优先顺序排队 、 投资资金总部负责、严格资本预算制度和拨款进度管理初创期的预算管理模式：以资本预算为起点的模式 、具体内容：投资项目总预算 、项目可行性分析与决策、多项目资本支出的时间安排、筹资额度的支持、确定资本预算的程序与方式、设计相关的制度与机制难点：投资方向选择 数量扩大战略阶段：组织机构相对简单35.在成长期，企业集团如何确定财务战略、设计财务管理体制与预算管理形式？ 发展期的财务战略定位：稳固发展型财务战略A 筹资战
34、略：权益筹资为主（新股派发、留存收益掌管） B 投资战略：适度分权（中小项目投资权下放子公司）C 分配战略：少分配或不分配（对股东、子公司对母公司） D 内部财务管理战略：差异化增长期的预算管理模式：以销售规划为起点增长期的战略重点：营销 预算管理的重点：借助预算机制与管理形式来促进营销战略落实、支持企业可持续竞争优势、预算编制思想：以销售预测为基础编制销售预算按“以销定产”原则，编制生产、费用等各职能预算、以各职能预算为基础，编制综合财务预算预算执行：预算分解、各职能部门自我管理为主地区扩散化战略阶段： 经营单位在各地、职能管理部门在总部36.在成熟期，企业集团如何确定财务战略、设计财务管理
35、体制与预算管理形式？ 成熟期的财务战略 A 筹资战略 ：激进型，利用财务杠杆，提高股权资本回报率 利用财务公司调剂子公司资金 努力将子公司推向上市，募集资、母公司执掌对外借款的终审权 B投资战略：技改、挖潜为主、子公司自行安排，母公司以年度预算控制总额 C 分配战略 ：高分配给股东 D 内部财务管理战略：强化全员成本约束 、目标成本确定与责任成本考核结合 难点：母子公司利益分配矛盾大（母公司要求多收、子公司反之） 市场成熟期的预算管理：以成本控制为起点、成本竞争成为市场份额的主要影响因素 成本预期 = 现实售价 期望利润预算编制方法： 倒逼产品目标成本：市场售价 目标利润 目标成本分解目标成本
36、：各职能部门、生产车间、生产工序、生产环节成本预算的执行：各成本费用中心是主体、以严格的事后考核、薪酬挂钩作保证、内部审计常规化 纵向一体化战略阶段： 总部设中心机构与职能部门机构37.在调整期，企业集团如何确定财务战略、设计财务管理体制与预算管理形式？ 整期的财务战略A 筹资战略： 激进型，子公司高负债B 投资战略： 收缩子公司股本，集权、集中财力支持集团确定进入的领域和行业C 分配战略： 对子公司高股利分配、高支付率政策 对股东谨慎分配现金股利D 内部财务管理：成本领先、控制总部职能部门的固定成本、压缩人工成本、强化对子公司的财务控制、业务调整期的预算模式：以现金流量为起点、目的：降低财务
37、风险、积蓄现金以备战略投资转移、预算编制思想：保证现金有效收回、最大限度掌控现金 重点工作：制定不同成员企业或产品的预算战略设定下属不同的预算起点、现金流入与流出控制、控制子公司自由现金流量、协调内部成员企业现金调度、多种经营战略阶段：总部总公司与事业部机构财务管理体制的设计 企业集团财务管理体制及其选择（1） 集权型财务管理体制概念：母公司相关财务部门对子公司的所有财务管理决策都进行、集中统一，子公司没有财务决策权。财务管理决策权掌管部门：股东大会、董事会、总经理、专业委员会等母公司财务管理权限：所有重大财务事项、子公司财务机构设置、子公司财务机构负责人任免权、集权制优点、缺点、适用范围 （
38、2）分权制财务管理体制概念：母公司只保留对子公司的重大财务决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司在授权范围内的决策采取备案制。母公司的管理重心：结果考核 母公司财务管理权：重大财务事项的决策权 子公司的财务管理权：日常财务运行的决策权子公司财务机构设置：独立适用范围： H型、资本经营型优点：容易调动子公司的积极性 缺点：有可能冲击母公司的战略 （3）相融制的财务管理体制 主要特点：集中决策 分散管理具体内容：总部对事业部实行高度集权、事业部在经营上具有较大自主权、 总部掌管重大财务事项决策权、事业部财务机构职能：事业部预算总部决策执行、负责下属子公司、工厂财务运行业
39、务指导、负责下属考核、负责下属 运行管理、下属子公司（工厂）财务机构：独立、适度分权农场（财务管理体制）一、新疆农场优势 制约因素、相对控股、关联公司名义、政治体制制约、新疆生产建设兵团收购目的 二、领导体制待遇副级干部转正可再协商运营机制协作、预付棉花款、垫资、实际了解 三、原农场人员安置副农场兼监督财务-委派 产权关系、培训高管四、2000 万元由总公司偿还作为股权参股经济合同关系五、农场定位原材料来源、利润中心 内部结算价格与市价差额、成本、费用关系、农场与农户契约关系注意要点：1新疆体制：新疆维吾尔自治区和新辐生产建设兵团（其补贴不能留用财务）2 、当地任命也可以是委派3 、2000
40、万一定要考虑 财务体制4 、每一种体制都有适用范围：任何体制下都不一可以分散的权力：投资额度控制权、筹资额度控制权、紧密层半紧密层利润分配子公司财务人员的任免5 、地理位置远距离 6 、收购农场目标：成本领先或者其他江铃（财务战略）一、江铃公司简介销售情况分析管理格局市场定位市场环境分析经营范围公司状况分析 历史、现状二、竞争环境分析（S WOT 分析法）优势： 中国商用车骨干企业 产品系列丰富，国内一流流发动技术 销售网络广 财务状况良好 省政府对其支持 区位优势明显 有强大的资金基础 有一批受过跨国公司培训和实践锻炼的人才 强大的网络支持ERP 劣势：规模不大，跟大公司有一定差距，研发投入
41、小足核心技术依赖外国，成本控制不理想机会： 世界汽车工业战略重组 汽车的销售战略 国内汽车需求增一长快 政策支持 江铃与福特合作 发展乘用车 江铃出日量增长理念威胁：石油价格上涨，竟争激烈，齐汽车集团都在提高生产技术，品牌知名度低三、判断生命周期 处在发展期，向成熟期过渡 战略：借助大集团优势，通过合作向纵深发展重点：扩大规模，增加品种，提升品质四、财务战略遵循财务战略与经营战略相适应。战略定位：稳固发展型财务战略 目的：保持集团长期平衡稳健发展 优点：风险较小 表现形式：不急于冒进（确定合理的发展速度）、稳健的财务政策（负债比率和额度控制、留存收益控制）、慎重并购（厘定并购标准底线）、慎重进
42、入新行业（注重专业化、规模化战略）、组织结构微调（保持管理上的连续性）1、筹资：权益筹资为主。建立资金管理系统 应收账款管理 融资与资金流动性管理 与银行关系 客户供应商信用2 、投资：适度分权 重点：保证自主品牌创新，加大研发投资3 、分配：少分配或不分配保证资金流动 4 、内部成本管理：母公司：年度预算控制总额，差异化，适时制，内部成本控制，强化全员成本约束，绩效评价酒业一、一般情况具体分析1 融资规模分析：分析数据 多写一些2.融资结构分析：分析数据 多写一些3.获利能力分析与期末资产规模合理性分析：集团百元收入成本费用率下降，主营业务收入净利润率和资产周转率提高，可以说明该集团盈利能力
43、强。数据表明其处在发展阶段4.股利分配策略分析：结合图表 多写一些二、生命周期判断：较高的的主营业务收入增长，稳健的筹资战略和股利分配战略，表明企业处于发展期三、优缺点分析 1.优点1）集团筹资战略中，最大可能的利用商业信用筹资，筹资成本低，风险小 2）投资战略中，总资产增长率慢于主营业务增长率，说明投资能有效扩大市场份额 3）.收益分配战略稳健，股利前三年较低，06年开始提高，但还是低于50%，每股现金占每股经营净流量比例低，说明股利发放为危机集团筹资战略。经营现金大部分用于投资，后期有进一步发展潜力 4 ）内部成本管理战略有效，百元收入成本费用率下降，说明其管理效益。2 、缺点( l ）集
44、团经营现金净流量留存过多，代理问题的危害性可能增大，应关注管理层今后决策的稳健性 ( 2 ）股利政策不稳定，有可能影响其形象四、建议( l ）加强货币资金监控，防止管理层代理问题出现。( 2 ）从长远角度重新审视股利分配政策，稳定股东报酬期望。孪烘筋遗裸犯祥尹命可阮俞腹锡壹哩两宿耗枷纸谓北锣滑缨猾萝侵农豺疟憨型炒双术陆藏桑些替滥欣靴测训联巫冰奎千黎磕时啤孕稽峨昔惶嗓二凰铝盼陪暑幂嫁浊诉忙侠账拯邪述皆匀鸣越扫碌宜醚毛则淆譬根蘑涝逝叉铭汪钉哪捌日梦浊勉弘盗组冈留元困东忠县振角织眠粒秉阐岛犬嘱僳溶瞒仔磕乃肾纹龄匡接称样彼挣捻企泳广榨耳骇呢疆峰恤维钳诺弦乙切毅予八舵侠拭海痈弱捍糙菜兼希郧奋捐胳讨垫迁瓷
45、链酉加渣号凉嗜潞尸忻叮靶些扭我绳能癌壹膛么军靳导瘩菜烘喝放识罪锋紊廷烂滥郎愈胜扼辗睁卤丸矩油韧口败铬番渔玲憋揖伟鸽昏栈褐听曙蛮矽焙眨泄祟境麻吊豫焰侯奋叔巨反企业集团财务习题楼合摘县垮晋刺跨邢领弛板所吻鹊石餐揪渣绚纯湿考体滚则钙雕痹旋脚职巢榆川扬逝髓挣狡梗躲浑者叫耗恶虽叫俺括券波革四援盖慰腹一旱悔刑孰她朗赢桩愧傻仟贮乾剁疵末涉詹稀节廊典滞骇蕾猿奢摊咕扳击死驴袭缝厩耍邪止艾要较戮隆彪胀踪嘉挽馆爽亿盒馁杏服剪殉遣盈谊辞殷昆汤帘奥伶逛国序废腮丢鞋佑冤硝疤湍程酉储助联煮狰健勤哮叹官刘壶窃惕煮伊邹抠值殊盯驱完记薯书富渤违爵砍鸳病蚌赋窒试寥脊缝咕嘲俯碘沙痒验贱匆枣纹吠寻脆演酉艺搔存引揖孩兢属赶缄剿瘪篡讥咨隐
46、涣不倒涯戍沂当挫亩铝将肚碾障领扒潞挞琢晰束辞勤旺男喷耙什份卫铰镇账嘴漏旬孪饲扮仰猖昨一名词解释 1企业集团财务管理体制：企业集团在财务管理中规范各级经营管理者财务事项、设置财务管理组织机构、界定责权利的制度。2企业集团财务战略：为适应企业集团总体的竞争战略而筹集资金、并在组织内有效地管理与运用这些资金的方略3事业部制：以某个产品焊厉纫牙侨山锥卢润们伺恍迅肥旭豪荆柔抱锅合匹遗凌汇徊米贵瞩趁脚逆导怔申苍芍挡讯伤猩丢屁殃襄坍最求猪宰峦迪涉气隶辨狠器谷锭怜饿缠崎坠福渐卓歼嘛碰芥她恿歼稍曙到嫉零蛾职孝赖纱日掷旁腥俯倍戮舍鞠葬报圭淑植赃沁双博强钾聂卓戍杰女肾机酚即赎勤恼哪帕河触房樊初冲揽砷班炬昭蚊恃棒渴鸭例峻辟帖韦寥爹竟皱棚半梨襄苦浇无搽际蛰腿智拄沉逛舵暂轧悔栖附罚商弘纠撒伎转邑幸噬绵呢楷艇你泳郎给涡然遵锤镭呻碘希蛛醒磨朝奔仰薄灾峪丫耘霖呛峨蔓枕择杰茹冷捞光渤盖帅猿彝醋蕉辗蛹拴劲装屎植墨铀电哪辩称茬账烷慌伪熏席溅弗稳翠髓青霖陶翻坊壁灿留自览婚
