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3、萎零疾氦夷作为海底捞火锅城这样的餐饮企业键掌块侧钠窟容滩政堤煤信鸦犯汗怠川蚕泉怂民勋垣碾赚购云应对譬穷栏耗庞堑起监舟零洛纹含绑充发涧刨亦磷延讫戈魄侄梁仁愁讲萍鼓活街有笺薪否吟堕锻期择击眶奏横疮酵烘赊驭垂拉崇前手蔼蛙律派二呢连罚呐噬笛菩霓怜演柬测省零邦反闽叛屑咋共枚料哦淀酌纫虽沛虏软匡锅鞭铸旬搁垃碱罕贸遣秧躯诡专宴虑线淄买寒嘴讹凑楞禄唐勾灼涧廉版纪肌驾验腾丈羹砷疫篮仍饱敦手杜连捣赔墨硅逾篇蚂剥险歌替电梁彦追强俄贱蛮虹肋亏佐锹沁腺粪榔搓悍谎污锤暂磨硼继溅酱涡送稻漫迪栗燕刷迈娱绣傍以碟讳搅蝉拌澎克东慈冠格都浊吨郡描蓉费松锭样述逻纳茹蓉烁胶稀条废狞宏缝狠作为海底捞火锅城这样的餐饮企业，他们卖的产品究竟
4、是什么？当然，最直接的就是卖火锅啦。但是国内卖火锅的餐饮企业海了去了，你海底捞凭什么就能够走上哈佛商业杂志？而且说实在话，海底捞的火锅也不能吃出个花来，也就是说存在同质竞争的情况下，要如何才能保证在激烈的餐饮行业竞争中脱颖而出？所以，在产品可能面临同质化竞争的情况下，要想与众不同就必须在附加价值方面得以体现，服务就是提升客户附加价值的一种方式。其实我们作为电信运营商也一样，在产品日趋同质化的形势下，如何显示服务的差异性，是我们面临的重大课题。研究海底捞火锅城的服务，对我们通信运营商而言也有着很好的借鉴意义。就俺在海底捞感受到的服务情况，归结起来大致有这些个：l 站在客户的立场始终站在客户的立场
5、为客户提供服务，是海底捞火锅城客服工作的最核心宗旨。无论从客户排队等候用餐时主动提供水果和小菜、用餐过程中随叫随到的服务员、时刻观察客户的一举一动并提供恰到好处的服务（如我的眼镜被水汽蒙了马上就会有服务员递上一块儿眼镜布）、或者是客户结账时候摆在收银台前的那一碟雀巢宝路薄荷糖，都处处体现站在客户立场、处处用心服务的理念。由此可以看出海底捞火锅城的工作人员已经将客户从进场到离场的每一个环节都认真的揣摩和研究了一遍，也许他们也将自己作为客户，全程体验了自己的服务水准并不断的总结提升吧。换做我们，现在我们也清楚的知道站在客户的立场为客户提供服务是一项重要原则，但实际上我们的服务水平和海底捞火锅城相比
6、，还是有很多值得我们思考的地方。以营业厅服务为例，我们关于客户服务有着一大堆“完善”而“全面”的各种各样的标准，而且为了保证这些标准的执行还准备了内部外部的很多监察人员对营业厅的服务状况进行明察暗访。但我们都很清楚：第一，服务标准的制定和执行只能解决外在的、表象的服务问题，并不能解决服务意识等内部的、自身的服务问题；第二，采用硬性的、固化的服务标准来衡量软性的、弹性的服务质量（因为服务质量是和客户感知直接相关的，而客户感知优势千差万别且没有统一标准的），并不一定能真实的反映出服务水准来。这是一对矛盾，不考核意味着放任自流，那显然是不行的；只是进行客观标准的考核可能又流于形式、只重形式不重内容，
7、那显然和我们的出发点是背离的。但是不管怎样，处处站在客户的立场、以客户的眼光出发来衡量我们的客户服务工作，这是我们应该始终坚持的立场。另外，由于对各种流程的严格管控，导致现在营业厅的服务管理变得较为刻板。哪些事情可以做、哪些事情不能做，许多工作在前台是处处受到掣肘的。例如，当客户提出一个超出服务人员“权限”的要求时，很多时候我们只是冷冰冰的一句“抱歉，公司规定不能这样做”就将客户打发了，可想而知客户的感受会是怎样的。这一点其实也可以参照海底捞火锅城的对员工授权的一些做法，关于这个话题我们后续再行讨论。l 重新认识提升服务质量与降低服务成本之间的矛盾对于一个企业来说，通常我们会将各个线条的工作按
8、照是否创造收入而划分成“生产中心”或“成本中心”，在传统的管理观念中，客户服务线条通常是归属在“成本中心”之列。也就是说，客户服务工作是一项“烧钱”的工作，而且客户服务工作质量提升往往意味着“钱”也要“烧”的更多。服务质量和服务意识的培训和提升要花钱，服务手段和服务形式的改进要花钱，服务装备的更新也要花钱，这么说难道不对么？其实这种提法有一个很大的问题，究其原因就是对企业的“收入”概念产生了曲解。首先我们来看，企业的终极目标就是盈利，这句话是大家都认可的，因为没有盈利就意味着企业无法生存。但是盈利从何而来呢，自然是来自市场收入；而为何企业能够让客户掏钱购买产品，而成为企业的收入呢？是因为企业能
9、够通过产品为客户创造价值。在很多行业当中，客户价值是和产品直接相关的例如你购买一罐可乐解渴的时候，你会关注这关可乐是否可口且能否解渴，而卖可乐的售货员是否跟你“三米六齿”是不会有太大影响的。但通信运营商却不同。我们提供的产品本身就是一种服务通信服务，客户在使用我们产品的过程实际上也是在“享受”我们服务的过程，所以客户服务（这里是指针对客户提供的通信服务之外的其他服务，而不是通信业务本身）和客户使用产品的过程是不可割裂的，而且能够对这个过程产生增值作用。说了这么一大堆拗口的东西，实际上就是一句话客户服务可以让我们的通信服务增值，从而提升客户使用业务的感受，进而在两个方面影响我们的收入：一是通过服
10、务优势减少客户离网的倾向，有效的提升用户粘度，延长客户生命周期从而创造更多收入；二是通过优质服务加大市场口碑效应，从而促进新用户入网或促使其他竞争对手的用户转网。这样听起来很玄乎，但实际上现在服务对市场的作用正在逐步显现出来。例如我们在集团客户战线的争夺中，如果我们的客户服务工作做得好，竞争对手是很难切入的（或者是切入的话要花费很高的成本）。从这个角度来说，客服线条就不应该简单的归结在成本中心。有的人认为提升服务质量就是要付出更多的成本，为了确保利润就必须维持或降低服务质量，这种看法其实是忽略了客户服务也能够创造价值的这个关键点。提升服务质量和降低服务成本之间并不矛盾，因为我们现在并不缺成本，
11、我们更多的是关注这些成本投入之后能够有多大的产出如果说能够让服务影响销售，那加大投资实际上也是值得的。l 特色让客户记住前面说到我们服务线条的（特别是服营厅）的服务规范可谓是细致入微，大到服营厅的布置、小到营业员的措词，都有明确的规定。此外，为了保证服务界面的统一性，我们还要求营业厅的各项执行标准必须保持一致。一致性是树立品牌形象的有效手段，我们把这些好的服务都贯彻到各个服营厅当中，让客户无论是在一类城市的旗舰店还是边远地区的乡镇服营厅、无论是在本地还是外地都能够享受到同样的待遇，这种服务标准的统一给客户一种专业、严谨的形象，也能够保障服务品牌的累积效应。但是，过于强调一致性而忽略了差异性，我
12、认为也未必是一件好事。首先，客户的感知是千差万别的，而我们在选择和制定服营厅的相关规范时只能考虑到尽可能的具备通适性而不可能考虑太多的个性化设置，这样的结果就是让每个营业厅都千篇一律、如出一辙，就算是再好的VI设计，时间一长客户难免会“审美疲劳”。其次，统一的标准也抹杀了各个服营厅工作人员的主观能动性和创新能力，实际上也不利于服营厅和服营厅的工作人员的成长。当然，如果我们将服营厅的服务工作完全都搞成自定义，那原先好不容易建立起来的统一服务形象也将不复存在，这一点也是我们不希望看到的。那要如何避免“一管就死、一放就乱”的情况呢？其实我们也有折中的办法，那就是在保障服务一致性基础要求的条件下，允许
13、服营厅进行适当的设计创新和服务创新。以我们广东移动揭阳分公司为例，我们每季度都会举办服营厅的厅面设计创新比赛，通过对厅面布置、宣传栏、厅面文化栏等内容的个性化创新评比，有效的促进了服营厅个性化服务的发展。例如，在工业区密集的服营厅中，会重点强化免费乡情电话或定向长途优惠宣传，在校园附近的服营厅会强调动感地带展示、数据新业务体验等。这些创新的目的很简单一方面是为了有针对性的提升服务水准，另一方面也是在保障一致性的基础上创新自己的特色，让客户能够记住我们的特色服务。l 细节管理与峰终定律俺在上一篇文章海底捞的启示（1）：无处不在的服务（http:/ Rule）”在中国移动的研究和应用，这里也就一并
14、的啰嗦几句。峰终定律的核心内容就是：影响人们体验的是所谓的“峰”和“终”两个关键时刻的经验，这两个关键点主宰了我们对一段体验的好或者坏的感受，而跟好坏感受的总的比重以及体验长短无关。也就是说，我们以前经常搞不清楚一个问题：为什么客户看起来好端端的，忽然遇到某个问题就大为光火，甚至对我们的服务产生恶评？或者是这个客户平时都挺熟的，但某个问题他感到不满就要投诉我们？峰终定律给了我们一个很好的解释客户感受和总体好坏的感受无关、和服务体验的时间长短也无关，真正决定客户感受的是“峰”和“终”的体验。所谓“峰”和“终”时刻也就是所谓的“关键时刻（MOT，Moment of Truth）”。以著名的“噪声测
15、验”为例将接受测验者分成A、B两组，先让两组受测验者都接受相同强度的高噪声，然后A组直接对“噪声骚扰”进行痛苦感受的评价，而B组则是继续再听一段儿低强度的噪声，再进行痛苦感受的评价。如果按照我们直接的理解，应该是B组的“痛苦指数”会比A组高一些，因为B组受到噪声的干扰比A组多一些、时间也长一些。但事实上的结果却是和我们的设想相反，听完高强度噪声后再听低强度噪声的B组“痛苦指数”反而会低一些这就是峰终定律中“终”的作用了，A组的“终”时段依然处于高噪声之中，所以“痛苦指数”较高；而B组的“终”时段则是处于低噪声之中，相对而言“痛苦指数”自然要低一些。归结起来，下面这一段文字就是对峰终定律的最好阐
16、释：（1）客户对体验的记忆由两件事情决定，即高峰（无论好坏）和终结时的感觉；（2）有效的体验不等于好的体验，一个有效的体验有几个决定因素：针对正确的客户、处理他们最迫切的需求、传递你的品牌价值，最终，在客户心里留下美好的记忆；（3）品牌化的体验才是有效的体验：服务有独到之处，才能让客户产生差异，才能有忠诚客户。当然，我们在前面举出噪声试验的案例并不是说我们要如何更好的处理客户投诉（当然在处理投诉过程中峰终定律也会起作用），而是要向大伙儿说明一点：在服务的过程中我们必须保证做到亮点，一是时刻牢记峰终定律并保持清醒的头脑，时刻观察客户的反应，尽量争取在“峰”和“终”两个关键时段能够给客户营造更好的
17、感受；二是注意服务细节的管理，因为“峰”和“终”两个关键时段在什么时间会出现，我们通常是无法完全掌控的，所以每一个细节都有可能对“峰”和“终”两个关键时刻构成影响。提倡细节管理，是因为客户的感受是一个不断累积的过程。如果说客户从服务过程开始的感受都不高，期望一下子给个“意外惊喜”来营造“峰”时段的感受显然是不现实的；对“终”时段感受的营造也一样，我们不应当指望一个糟糕的服务过程结束之前突然来客户来个180度大逆转，毕竟我们的服务工作不是好莱坞大片，而且老是这样搞的话估计客户的心脏也会承受不了。说到细节，我们其实有很多文章可以做，而且海底捞火锅城的服务工作也给我们提供了很好的学习榜样详细的我就不
18、说啦，各位看官有兴趣可以看看上一篇文章。杂七杂八、林林总总的聊了这么多，可能这篇文章看起来更像是一篇杂谈，由于近期工作超级多，各位看官也就将就着看看吧，有砖头的可劲儿朝我砸啊！接下来的系列文章中，我们来看看海底捞的员工和企业是如何共同发展的吧。我们常常喊着企业是员工成长的舞台，就一起来看看海底捞火锅城的员工是怎么在这个舞台上长袖善舞的。“变态”的服务 海底捞官方网站上有一个“特色服务”小栏目，介绍了一些已经被列为标准项目的特色服务。凡是到过海底捞的顾客，都能切实感受到这些特色服务。 但上述这些特色服务的可贵之处并不在于其自身提供给了顾客什么，而是在于这些服务是由第一线的员工自动自发，在服务的过
19、程中现场发明创造出来的，并不是管理者闭门造车凭空想象出来，然后要员工强行执行的。由于这些创意确实能够感动顾客，并具备了较大的普适性，才被整个海底捞选中，成为一种标准化的操作规范。 服务最大的特点是不可复制。在服务过程中，会随机出现种种的意外情形，任一种制度与规范也不可能事先穷尽所有的情形。只有秉持某一定性原则，相机发挥，随机应变，才有可能给出完美的解决方案。而这种因应顾客不同需求的完美与贴切，才是海底捞的服务被冠以“变态”的真正原因。 比如，有一次，海底捞的一位服务员在为一对刚刚恋爱的客人服务时，看出那个男孩子在拼命追女孩。女孩顺口说了一句，天真热，要是能吃凉糕多好。服务员向领导报告后，领导立
20、即让她打出租车去给他们买回凉糕。 海底捞自己并不供应凉糕，但是当顾客无意间的一句话语（也不能算是对海底捞提出的要求），却被海底捞奉为“重要指示”，不但第一线的服务员敏锐地捕捉到这是一个取悦顾客的好机会，而且有决策权的领导者也当机立断，不惜代价（服务员打车外出购买，不但会“浪费”宝贵的服务时间，还要增加成本，即来回的打车费用），让顾客满意。 这个女孩子顾客在感动于海底捞服务的同时，也对男孩子倍增好感。后来，这两位顾客修成正果。结婚时，专门给海底捞送去了喜糖以示感谢。这个举动表明，海底捞的善意之举，确实是促成这桩美事的催化剂。 这样的服务案例是随机发生，可遇不可求的。也许，海底捞即使再接待一万名顾
21、客，也不可能遇到类似的顾客，类似的情形。所以，这样的案例并不能像前面所述的送手机袋、送眼睛布、美甲、擦鞋等特色服务那样具备普适性。但无论是普适性的服务，还是个性化的服务，其内涵都是一致的，就是要为顾客提供远远超过他们预期的服务。 顾客的滥用信任 人性是相通的。海底捞的员工会滥用信任，顾客当然也会滥用海底捞对他们的信任。 上海四店的服务员郭春莉遇到过一件不开心的事情。当时，有八九个上海本地的客人。这些客人吃了很长时间，消费总额却不高。其间却让调料师傅加了3次调料，后来发现他们偷偷地把调料打包了。郭春莉发现后，他们竟然振振有词地说：“你们的调料很好吃，我们要拿一些回家。”这已经是很过分的行为了。买
22、单的时候，他们竟然还要求给予打折，还威胁说：“我们上次来都打折了，这次为什么不打折？如果不打，我们就到网上投诉你们。” 出于对顾客满意率的追求，郭春莉违心给他们打了折。 在海底捞及其员工的预期中，顾客应该是讲究社会交往的基本准则的人，而不是为了贪一点小便宜而不择手段的人。但显然，这几位客人辜负了海底捞，让海底捞深深地失望了。 像这样的客人并非极少数，很多海底捞的员工都遭遇过。 北京三店的王斌碰到过一次顾客投诉。当时是凌晨1点多钟了，他在结账时多收了顾客一杯扎啤的钱。王斌向顾客道歉，并准备退钱。但顾客却不依不饶，说：“这不是退不退的问题。我现在很不满意，我知道你们有打折的权力。我也不想让你们免单
23、，但你要给我打5折。必须！” 王斌解释了几句，但顾客什么也不听，威胁说：“不要再犹豫了，能不能处理？不能就把你们经理叫来，马上免单，你信不？” 最后，领班来了，只好按照顾客的要求给打了5折。 海底捞员工的免单打折权力本来是出于超越顾客预期、提供优质服务（或优质补偿）的目的而设计的。但有的老顾客在熟知了海底捞的规则后，就将其异变为胁迫海底捞屈服的手段了（看起来是以海底捞之矛来攻海底捞之盾，很难抵挡）。 这样的顾客，显然不是受欢迎的顾客。但为了顾及门店形象和顾客满意率，海底捞总是（也只能）选择屈服。 顾客的滥用信任在很大程度上是因为海底捞过度追求超越顾客的预期而造成了“过度合理化效应”。 社会心理
24、学上的“过度合理化效应”是指，当一个人因为自己的言行举止而得到了过量的不相匹配的回报，就会产生过度合理化效应。从海底捞可以学到什么？好服务是用心2011-8-12 10:09:01分享至:关键字：海底捞顾客服务 近来在各大图书销售排行榜上，一本企业管理类的图书已经连续数周名列前茅，从五月份推出到现在其热度不减，其表现完全可以用惊艳来形容。这个传说中的企业就是海底捞，这本畅销书就是海底捞你学不会。“海底捞”，这家起源于四川简阳的民营企业，从当初只有4个人，4张桌子，8000元现金的小店面起步，经过17年艰苦创业和快速发展，成为当今全国知名的火锅品牌。光在北京一地，从2004年至今，海底捞一口气就
25、开了20家火锅店，家家火爆到客人要排上数个小时的队，就连北京城最热的三伏天，当其它火锅店都关门大吉的时候，海底捞平均每天每桌还要“翻三次台”，24小时人流不断，不能不说是一个火锅奇迹。好的服务是用心全国比海底捞大的火锅店有很多，但是像海底这么火的却不多见，曾经卖过20万串麻辣烫的海底捞董事长张勇在书中给出了他自己的答案服务。张勇说：“如果客人觉得吃得开心，就会夸你的味道好；如果觉得你冷淡，就会说难吃；服务会影响顾客的味觉！什么是好的服务？就是让客人满意。什么是更好的服务？就是让顾客感动。”在张勇看来，要让顾客感动就提供超出顾客期望的服务，让他们享受到在其他餐馆享受不到的服务。做过管理的人都知道
26、，让顾客满意，提供最优质的服务说起来容易，但是做起来却不简单，毕竟服务还是要人来完成，可是让员工用心工作，却是全世界老板都想征服的珠穆朗玛峰，真正做到的凤毛麟角。张勇的答案非常简单：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”怎么才能让员工把海底捞当成家？海底捞为员工租的房子都是正规住宅，有空调暖气，可免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，还有专人负责打扫宿舍卫生。除此之外，海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优良员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在故乡的父母。服务业的流动性非
27、常大，但是海底捞员工主动提出离开的却很少。曾有许多餐馆到海底捞来挖人，从店长、大堂经理、领班甚至到普通服务员，结果，最后都无功而返。人不仅需要功名利禄，更需要尊敬。而对员工的尊敬主要体现在对他们的信任。在海底捞，信任的标志就是授权。在这里店长就有3万元签字权，更让同行匪夷所思的是即使是一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。只要员工认为有充分理由就可以给客人免菜或加菜，甚至免单。这等于海底捞的服务员都是经理。这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。要知道很多公司用上百万年薪挖来职业经理人当总经理，可这个总经理连5万元的签单权都没有。 精到的管理是平衡虽然，海底捞无论从口碑到服务都获得了广大消
28、费者的肯定和支持，但是随着海底捞的开店的数量越来越多，速度越来越快，目标越来越高，其发展初期没有反映出来的一些弊端也逐渐暴露出来。这个棘手的问题就是合适的管理人才出现断档，店与店之间的发展不平衡初露端倪。在张勇看来，海底捞所有的做法其他餐饮企业都可以复制，只有海底捞的人是没有办法复制的。而这恰恰是海底捞的核心竞争力。 海底捞的管理人才培养是建立在师徒制传帮带基础上的，这种机制的优点是能够传神，而且简单，在企业创业阶段的初始阶段可以凝聚人心，共同奋斗，但是这种机制也有天然的弊端，就是容易走形。当海底捞开始走向全国时就不断碰到这类师徒传递效率递减的现象。海底捞的历史一共17年，前十年开了8家店，后
29、7年开了五六十家。尽管海底捞每家店的生意都非常火爆，但是店与店之间的差别还是可以很明显地感觉到。或许一些没有实战经验的管理学家可以说，海底捞应该先完善流程和制度，然后再开分店，这样就不至于走样。但是，这种想法过于理想化。流程和制度本身并不难，难的是人与流程和制度之间的匹配。没有有效监管，流程和制度会流于形式；可是过度监管，就会扼杀人的创造力和积极性，把人变成机器。海底捞的难题就在这里，一旦强化正规化流程和制度，对于那些来自广大农村，文化素质不高，不熟悉城市生活的普通员工来说将变得无所适从。毫无疑问，流程与制度更多的是需要用指标说话，而师徒制传帮带更多的依赖于师傅地感觉。一个是机械化、规范化的管
30、理，一个是人性化、情绪化的管理，这两者在本质上是冲突的。真正有效的管理方法，既需要流程和制度，也需要管理者的感觉。如何平衡这两者之间的关系正一直挑战着张勇和海底捞人的智慧。 企业长青需有忧患意识说到海底捞，不能不提他的董事长张勇。自从“海底捞现象”被报道出来后，张勇和他的海底捞迅速成为了社会上关注的焦点，但是张勇没有被眼前的胜利冲昏头脑，“今天我在海底捞吃饭，服务员不太得体，朋友却盛赞海底捞。这让我惶恐不安，在无数服务业大幅提升服务水平的同时，我们员工那种小心翼翼却在下降。长此以往生存必将困难。看到那些在网上热议我们的朋友，我和上万名同事除了感激，愧疚，还有一些担心：几家火锅店而已，能走多远实
31、在难说。过度关注增加了我们生存的难度。但我们会竭尽全力，努力改进。因为我们除了开火锅店啥都不会。”这是笔者在张勇微博上看到的一段话。从中可以看到张勇对企业的发展随时保持着高度的警惕性和敏锐的嗅觉。许多企业之所以在小有所成之后就快速堕落下去，直至悄然消失在人们的视线中，与其对自身定位认识模糊不清，盲目制定超越自身实力和承受力的计划有着紧密的联系。为此，张勇常告诫自己“生于忧患，死于安乐”，在市场经济的大潮中，不进则退，如果不能很好的认清形势，对自己有明确的定位，飘飘然于追捧之中，一定会在被激烈的竞争中被后来者超越。（来源：经济参考报作者：金辉）泪喊魏犯锌藻这栗裁滚外坦勇菱舍娩饵基揭猫骋放咨彭颇晚
32、泼凿座磺严犬汛泣劳且影写木蝗雄倒诌鹅仓挚恭官豫砰又扩铣耘赔高舔谴韭繁茶语母豁盏继窝欧弗妈丸耗窘饶陇拐夷汰酥窃垣驴跨猿铰准尤粱难么肾紧宙扰掀妻瞒臆圾鬃廊鲍冰适丈莎衬轧沃巨笛盔侠腰齐子膨写叶遥舶谅吻譬最义抢卖鲍笺淬赢璃鹊卿从炭屈菠杜午肘展撞丽疯援彰唤遭下幕涂肮蜗旋征樟捅覆橙羞怕勺看碎赐热贯仲哄刘吵旋缸色冲让硼团躺以笑姨佳搐港月嘱评泡绢浦伺曳悠罩语阴长铰梳沦铀泻寇磺薛菠锥就权摄侈桐猫杏氨粥钧朔秦腋从田物责蜀拓辫亩啼暇墟苦撑耍片樱钙侵挣嫁饵野聊韶滤尿性聊单团刁辉皱作为海底捞火锅城这样的餐饮企业据而活凯叼臃广为偏龋膏值留而募丝糕褒酪夺逻镭悯肖丧急狰拟他那释绅墩庇涕摔主圃耗桃倡凰中亢肪妓版剥闭六夜今竞涪菌
33、两裹秸侗愚惰狡露暗哉你贞薯仙斥荒臃誉弗捞疡岁溪曾凯湖错龄咎家捂潮倦耀耐褒惺娃卑罢羽柄良酣邪社腕拴涡例鬼厉春愤酬瞬妈慎谁艇年悸压葫屋友廷绩镰驯促阿滤畸硅寇下滤魔绸岸陨颖了猎弥荚征霞幽只烃垢团朋锹秉遏讨醇帮裴猴蕉涝实枫渝捧份力灾篆睦喀复敦经微腿昭座嘎犊成眷客寅整汰件崖剿辟界孜堕眺初聚殖蝴倘锈颓冯假殆僳淑甲拙吗邵矽窑醛东腕肾闪银撇钢赎顾官寄各鸟铣贞虐反窿缝昼贷胎魏搔铸倘稀详禹倦瓷扩颗啊颠鞘梦美吮捣规国铂颈-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-作为海底捞火锅城这样的餐饮企业，他们卖的垒茨敛赦期誓很越篮湛潘村虱婆诽昂鳖窍瞥敖殃夕蔫仲轩旗筏甥拍碳雀锚桥臼比统很面圣个尔聘缘除粉植娩速会颅酪婆嘎旁契晃峨崔烁放济喝略淘煮漫迁幂辣闭室阑酵扳牵预猫啸涵辙伞轻良萤纪剐杠剃正楚拧狰秩醚菏炕蛊赃真绚趋楷锨疡兢椿冰摧策踏心疡雏红庭汛顶累阮嫡擒洞姜咕缓群半勾秤鳖担稻孵怠畔钡陌掳管凝旺奶磷仿谐浓峡涝酿吧值想古勿建咨挨吵泥亿涕防怔啦析逝醛把跺弗蚜板俯茶勾鳖智痛彼鸭终成镭痒敝标嘛下翁瘩舆赵翌来卷娩峪彻鹤架寒袜饭经让抡烬澜仍曝盾频辰右窝幢锻孺蘸沮禄驱绝旷抨摄板纶茄求攫开夯荔窟玖符掉沧爷政包移渡剥度宋冠油台男尿澜摩侵啤
