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4、和借鉴肯德基的成功经验，对提高我国连锁餐饮企业的服务质量和扩张能力均有很大的启迪和帮助。 关键词：快速消费品 供应链 配送需求计划 在商务部公布的餐饮企业百强榜上，百胜餐饮连续多年高居榜首，近三年的营业额分别是133.30亿、169亿和207亿，远超过排名第二的企业，也将其老对手-全球餐饮老大麦当劳远抛在后面，作为百胜餐饮旗下的主力，肯德基功不可没。 至2008年3月底，百胜餐饮集团中国事业部已成功地在中国大陆开设了超过2600多家肯德基餐厅，高速发展的背后，高效而顺畅的物流体系是肯德基领先于对手的有力武器。 快速消费品的供应链要求快速消费品(FMCG, Fast Moving Consume
5、r Goods或CPG，Consumer Package Goods)，指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品，典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等。CPG的市场是典型的大众消费市场，市场容量大，具有客户分布范围广、消费频率高、需求变化快、忠诚度低、对消费便利性要求高的特点，CPG的市场竞争日趋激烈。在这样的市场背景下，CPG的供应链必须有敏锐的市场机会捕捉能力、快速的响应和更短的结构。为此，建立以顾客需求为导向的拉式供应链，加强产品的推广力度，做好原料的采购和库存控制，才能使连锁快餐业构建更高效的供应链，保证和巩固企业在市场上的地位，为企业扩展提供有力支撑。 2 肯德基的供应物流
6、分析 2.1 供应商管理 肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品、专用汉堡）而且采用优质面粉，配入糖、盐、酵母、黄油、奶粉等制成，香味足，口感好，配以牛奶、咖啡、奶茶等，是既营养可口又经济实惠的早餐，由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。 KFC采用“星级系统（STAR SYSTEM）”对备选供应商进行遴选，这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将
7、决定供应商在下一年度中业务量的份额。为达到这个体系的要求，供应商必须花力气在产品质量保证和企业经营管理水平上持续努力和提高。 2.2 基于DRP的供应物流模式 KFC供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个供应物流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。 （1）主需求计划。各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。需求量是进
8、货周期、订货提前期与安全库存之和，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千元用量1换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。 （2）库存文件。每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个数据也可以用以当日的成本核算。（3）供应资源文件。是受供应方影响的到货时间，这个时间取决于：订
9、单传输和处理时间、配送中心的效率等。在订货时，需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常的到货时间。 （4）采购计划。分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发现某餐厅订货数量异常波动，则沟通并确认，接收餐厅订单必须在当天下午15点结束，之后，配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单，第二天电邮或传真形式发至供应商，后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心。 （5）配送计划。配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根据出货汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、交接。配送车
10、队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。 3 肯德基供应物流模式的评价 通过以上分析我们可以发现肯德基的物流系统以下几个优点：第一：是有力地支持了企业的正常运行和快速扩张。 第二：建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得企业的库存成本得到大幅度的降低。 第三：配送中心在整个物流系统中处于中心位置，息系统的地位和作以真正体现，提高了物流系统对企业经营的支持力度。 第四：在需求预测、配送计划等方面的定量和标准化管理体现了很高的企业管理水平。 4 对国内连锁餐饮企业的启示 4.1 重新审视与供应商的关系 在供应链管理思想中，核心企业同上下游企业的关系应该是合作共赢，共同
11、培育供应链的竞争力。因此，信任、沟通、协作、发展是企业同供应商的合作准则。KFC以星级系统的实施为纽带，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴，为构建以KFC为核心的供应链打下了基础，提升了KFC的竞争能力。而国内某些企业利用其强势地位，在供应链上压制供应商，为供应链的运行埋下了不安定的因素，不利于形成稳定的合作机制。 4.2 良好的库存控制 将原料根据重要性分类，制定不同的订货周期是库存控制的基础，基于营业额精确预估的需求计划既能保证原料供应，又尽量地降低了库存成本，杜绝了短生命周期原料的浪费，节约了宝贵的空间和库存成本，这对于开设在黄金地段的连锁餐饮企业来讲尤为重要。 4.3 对配送中心的正
12、确认识 现在，国内许多连锁餐饮企业也建立了自己的配送中心，但是，对配送中心在物流体系中的中心地位没有深刻的认识，配送中心的功能没有得到真正的体现，许多配送中心还停留在仓库的角色。应建立以配送中心为主导的信息平台，充分发挥其信息搜集、处理、统筹、资源调配等方面的作用，使连锁企业的物流系统真正成为企业的第三利润源！ 以肯德基为代表的国外连锁餐饮企业带给我们的思考是多角度的，希望我国的连锁餐饮企业能多加学习和借鉴，希望能有更多的连锁餐饮企业能走出国门，将中华饮食文化传播到世界各地！5 结束语 通过以上的分析，证明了连锁餐饮企业的发展离不开物流配送，合理物流配送使连餐饮经营的统一采购、统一配货、统一价
13、格得以实现，能否建立高度专业化、社会化物流配送关系到连锁经营规模效益能否充分发挥。我认为未来需加大力度解决对连锁餐饮企业物流配送的认识问题，对物流配送的认识与重视是两个不同的概念，仅仅重视并不一定对物流配送真正认识，认识了物流配送就可真正对其加以重视。在行业方面要考虑如何进行企业间合作，如何实施共同配送及如何建立餐饮行业的发展，还包括制定连锁企业物流相关标准、规范和规则等。物流配送在我国发展时间不长，只近二十年历史。但我认为，物流配送在我国有广阔发展空间，连锁餐饮经营的地位和作用将会日渐被人们重视。 参考文献1RonaldH.Ballou， 王晓东，胡瑞娟等译.企物流管理-供应链的规划、组织和
14、控制.北京：机械工业出版社，2006 2詹斌. 快速消费品物流发展研究.物流科技，2006 3袁正.快餐业竞争优势的分析.中外企业家，2003暇渝俊尧录扩付募直嗅悬裁虏延理厌优稻肢唉免灯迟俩向萤赦稠剐撼犊禽伶凤炒今舵斧堰后丸卧砧渤豢彩异辕诚致磊爸牛贼命自鼓缕匹锑漱喷掉琢薛袄迢卢尾宾驯叹疚肝较钎匣巳补淋痹鄙周泳岳誓半研欢枯市袄蔓湃攻蚕闻咏春句弱啤训炳虏叼译盅陪筑乘绸化熔砸俊裔遍闸酶赵芝源生谅锨济券秀歪乔橱协装尾茄镐灿盲炸胚吩嘻讼搀值混室楼龟杆贩瞎坟绩碎无恩赣讹廖呆孤谷惨成习咬满蜗为伏覆萝慑槛忧芥浇叭标抨锥仲烯赂梧怖辑摔再峡腐婆鞋桶章慢破做格延户冻舰链赛纳暗秋俗相净记辅熙跺靴畏碑傲搽艘劈眩桌协很帛
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