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4、营前进步伐的重要问题。中式餐饮连锁企业应树立以人为本的人力资源管理理念,建立内部培训体系,加强内部激励机制和企业文化的建设,有效地培养和开发餐饮管理人才。 关键词中式餐饮连锁;人力资源;开发 餐饮连锁经营是指直接或间接控制和拥有两家以上的餐厅,在平等协商、共同发展的基础上以相同的店名、店标出现,实行统一经营方式、统一管理模式、统一操作程序和服务标准,集中采购、分散销售、以获取经济效益的联合餐饮经营模式。连锁经营改变了传统的小生产经营方式,有效降低经营成本,扩大市场占有率,给企业带来了巨大的规模效益。 一、中式餐饮连锁企业的人力资源现状 (一)中式餐饮连锁企业的快速发展与人才匮乏之间存在矛盾 近
5、年来,餐饮业逐步改变了多年来沿用的单店经营模式,积极发展连锁、配送、网络经营,在全国涌现出一大批餐饮连锁企业。以连锁经营、品牌培育、技术创新为代表的现代餐饮业快速替代传统餐饮业手工随意性生产、单店作坊式经营、人为经验型管理,向产业化、连锁化、集团化的方向迈进。据烹饪协会对2002年餐饮百强企业调查,连锁业态成为餐饮企业快速发展的首选经营模式。百强企业中采用连锁经营方式的87家企业,其营业额337.92亿元,占前百名企业营业额总和的94%。2003年我国拥有限额以上连锁餐饮业法人企业236家,门店数5451个,从业人员30.2万人,营业收入252.9亿元。其中,正餐企业143家,占60.1%,快
6、餐企业78家,占33.1%,这两类业态占限额以上连锁餐饮企业的90%以上。表明我国餐饮业连锁经营发展势头持续强劲,连锁企业的规模不断扩大,速度加快,市场份额持续攀升。 在中国餐饮连锁企业快速成长的过程中,明显的出现了专业人才缺乏的问题。由于餐饮业入行门槛低,形成从业人员来源广泛的局面,餐饮企业普遍存在从业缺乏高素质的餐饮职业经理人才队伍、人才流失率高等问题。 (二)中式餐饮连锁企业人力资源需求状况 连锁经营一是种技术含较量高的流通经营方式,也是一种高度专业化、规范化的运转体系。中式餐饮连锁企业急需高素质的人力资源。 1.中式餐饮连锁品牌经营管理人才。中式餐饮企业在从单店经营到连锁经营的成长过程
7、中,纷纷出现了品牌发展策略模糊,缺乏特色而规范的经营管理模式等问题。急需一批既懂得餐饮行业特点,又具备战略规划能力的经营管理者,实施战略规划,加强投资风险管理,实行标准化的营运。 2.中式餐饮企业经营管理人才。餐饮企业正常的经营管理和内部管理体系的建立和实施保障,需要一支有着一定管理经验、具备现代管理理念和管理能力的职业经理人和店长后备队伍。 3.中式餐饮产品研发人才。现在大多数的中式快餐店还都没有专门的研发部门,产品的开发只是将各地小吃和已有成品进行简单组合。而对比肯德基,其在全世界拥有的一百多名专业技术人员,90年代就在中国建立了产品研发团队和试验厨房,每年都花费其销售额的8%10%的费用
8、来专门进行对产品的研究。中式餐饮连锁企业在产品开发上,需要一支能运用现代化生产技术的研发人员,加大产品生产工业化、标准化的程度,提高食品的营养价值。 4.物流配送管理人才。现在许多餐饮企业内部的支撑体系还没有健全,物流配送网点不足,原材料供应没有规范,急需一批懂得现代网络信息技术,具备物流管理知识的人才来加强企业配送中心和中心厨房的建设。 5.中式餐饮烹调技术人才。餐饮制作人员的烹调技术直接决定了餐饮产品的质量,而餐饮行业普遍缺乏高技能、高素质的烹调技术人员。 6.熟练的餐饮服务人员。餐饮企业不仅提供食物,还同时提供服务与环境质量。餐饮连锁企业要提高服务质量,必须培养一批具有熟练的技术本领、一
9、定的服务艺术和良好职业道德的餐饮服务人员。 (三)中式餐饮连锁企业的内部人力资源管理体制落后 我国许多中式餐饮连锁企业的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段,未将人力资源管理提升到企业发展战略的层次上来,认为员工只是被一种简单的“给钱干活”关系与企业联系在一起,人事经理关心的只是管理、招聘、安排培训和计算工资。在这种落后的人事管理体制下,员工的工作满意度下降,流失率上升,影响了企业的可持续发展。目前,在全国连锁餐饮企业中,私营企业占到40%以上,而业界还有着中国民营餐饮企业平均寿命只有2.9年,五年的存活率也只有10%的说法。餐饮连锁企业目前还主要是采取家族管理模式,当餐饮企业的扩张达到一定
10、规模后,家族管理模式的弊端就会日益尖锐,人才的匮乏和对外来人才的排斥,是导致企业发展停滞不前甚至是面临滑坡的主要原因之一。 二、中式餐饮连锁企业人力资源管理与开发的对策 (一)实施“以人为本”的战略人力资源管理 人力资源是餐饮连锁企业持续发展的动力。必须树立人力资源是企业第一资源的观念,关心和培养员工,为员工创造良好的工作环境和公平竞争的人才环境。将人力资源开发与管理提到战略的高度,与企业发展的总体战略相配合。战略人力资源管理,一方面,要求根据企业战略目标的要求,确定一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及预算安排;另一方面,要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系,通过实施人
11、力资源规划、人员招聘培训、员工职业生涯的规划、绩效考核、员工激励、交叉培训、员工参与等人力资源管理的有效方法,吸引人才、留住人才和培养人才。 (二)建立餐饮连锁企业培训体系 中式餐饮连锁企业的人才培训不仅仅是对连锁店数量扩张的一种有力的人力资源支持,更重要的是对人力资源的质量进行符合餐饮连锁企业管理标准的再造与控制。 1.规范管理,制定明细的培训手册。统一的经营管理理念和企业识别系统、餐饮产品制作与服务的标准化、营运与管理的标准化是餐饮连锁企业经营的基础。餐饮连锁企业必须制定管理规范,在保证产品和管理营运是可复制的前提下,组建无差异的培训基地,消除因人为因素造成的服务与管理差异,复制出一批标准
12、化的生产、服务与管理人才,使餐饮连锁企业各分店都以无差异的形象出现在大众面前,提供具有质量保证的产品与服务。同时,通过对制作、服务、管理流程的细化和规范,使复杂的操作简单化,可以提高企业自主培养人才的能力并降低人力资源成本。 2.建立分级培训体系,实施针对性和专业化的培训。中式餐饮连锁企业应建立分级培训体系,有计划、有目的地进行专业化培训。培训体系应从基层员工到店长等,都有不同内容、各有偏重的培训,并定时、定人、定岗,予以制度化、规范化、流程化的培训。如基层侧重于操作方法,中高层侧重于沟通、管理等培训。分级培训,不仅可以根据岗位需求有针对性的进行培训,同时可以激发员工的上进心、积极性,使他们对
13、企业充满信心,增强企业的凝聚力。 3.加强与院校、研究机构的合作,增强企业的培训与研发能力。要实现中式餐饮业连锁经营,必须提高餐饮业的科技含量。餐饮连锁企业应加大对中餐品种、质量的研究,将传统烹饪技艺与现代食品工业化操作手段相结合,完成由传统经验型向科学化、数据化、标准化的转变,提高生产能力和水平,逐步摆脱手工操作的随意性。但是,中餐品种丰富、制作复杂,既要保持中餐在配料、烹制技术和产品色、香、味、形上的基本特点,又要与现代化工艺结合,无疑增加了其工业化和标准化的难度。同时,餐饮从业人员的科学文化素质的普遍偏低,制约了我国烹饪科学的发展。餐饮连锁企业通过与院校、专业研发机构的合作,建立“研发中
14、心”和“培训学院”,可以解决高素质人才缺乏的问题,对传统的烹饪技艺进行科学的总结和提炼。 (三)完善企业内部的激励机制 员工激励是人力资源管理的一个重要内容,实施有效的激励政策,可以提高员工工作的积极性和对企业的认同,从而实现企业的经营管理目标。 1.物质激励。物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段,它决定着员工基本需要的满足情况。中式餐饮连锁企业应建立有效的绩效考核体系,对员工的工作业绩做出客观公正的评价,并使绩效考核结果与薪酬有机衔接,实施外具竞争力、内具公平性的薪资制度。同时,完善各项福利保障制度,提高员工工作安全感和对企业的忠诚,充分调动员工的工作积极性。
15、2.职业发展激励。任何员工的工作行为不仅仅只是为了追求金钱,同时还追求个人的成长与发展,以满足自我实现的需要。餐饮连锁企业应站在每位员工的角度,帮助员工设立个性化的职业发展规划,不但有助于员工认识到自己在组织中的地位和未来的发展方向,帮助员工克服在职业目标实现中的困难和挫折,而且还可以有针对性地进一步开发员工的潜能。企业要为员工提供各种可供选择的发展机会和平台,不仅从管理层级上晋升,还可以从技术等级提升、工作轮换、工作重新设计等方面有针对性地为员工提供职业发展的培训和指导。 3.工作激励。餐饮连锁企业应建立员工参与管理的分权和授权机制,这样更容易激励员工,提高工作的主动性。企业应充分信任和尊重
16、员工,一方面,建立开放式的双向沟通渠道,让员工参与到企业管理和发展的实质性工作中;另一方面,让员工在工作中拥有一定的自主权,按照自己的方式完成任务,员工在参与中感到企业的信任,能激发员工工作的热情和对企业的归属感。 (四)加强企业文化的建设 一个现代化的餐饮企业,需要深厚的企业文化做支持,企业文化的发展水平是企业成熟度与生命力强弱的重要标志。企业文化是一种粘合剂,它是企业全体职工的内在认同,是企业职工在长期的生产经营实践中所形成的、共同的行为准则。在企业的日常工作中,企业文化的建设极大地改善了人际关系,管理层与员工之间、员工与员工之间,互相关心、密切合作、互相尊重,形成了对企业的强大认同感、归
17、属感、荣誉感和依恋之情,形成了对企业的凝聚力和向心力。企业文化可以不断培育着员工,使企业与员工共同成长和发展。 三、结语 中式餐饮走连锁经营发展之路,是21世纪把中国餐饮业做大、做强的有效途径,是中国也是世界现代餐饮发展的必然趋势。中式餐饮连锁企业的持续、健康的发展需要管理人才、技术人才的保证,行业应加大人才开发的力度,建立中式餐饮连锁人才的梯队。连锁企业“竞赛奖金”的设计密码奖金是将报酬与绩效直接挂钩的薪酬成份，因此具有极强的导向功能，奖金既可以与雇员个人的绩效挂钩，也可以与企业成本节约、产量、质量标准、收益、投资回报或者利润增长等绩效目标挂钩，奖金具有极强的灵活性，是一只看得见的手，指挥员
18、工向着企业目标努力。金又不同于绩效工资。绩效工资会永久性地增加到基本工资之上，增加企业的工资成本支出，而奖金没有累积作用，符合企业降低成本减少风险的需要。 榜样的力量是无穷的。榜样激励是通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应，让员工明白提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓舞员工学先进、帮助后进。要善于及时发现典型、总结典型、运用典型，在这里，“竞赛奖金”将起到很好的作用。“竞赛奖金”的设置也是连锁企业与非连锁企业的薪酬绩效设计上自己比较独特而又非常实用的一个方面。 “竞赛奖金”属于奖金的一种，主要是指优秀员工或部门的评选与奖励，而且将这种评选及奖励日常化。不像一般企业一年评估发放一次，连锁
19、企业可以作到一月一次，甚至一周一次，这种奖励具有灵活性、及时性的特点，并且更重要的是突出了荣誉感。 尤其有利于对连锁店面员工的激励，比如很多卖当老与肯德基的餐厅，专门设置了一个光荣榜，就张贴在店面，将优秀员工的照片贴到上边，对于店面员工来讲，这无疑是金钱换不来的莫大荣誉。这种荣誉感对于店面员工的开心乐业是至关重要的，同时也能激起店面员工人人争先进的良好竞争氛围。 “竞赛奖金”的设置主要考虑两个方面：内容和发放方法。 内容 “竞赛奖金”的内容，就是设定一个竞赛奖励的办法，刺激及鼓励员工努力销售商品，成绩越好的给予越多的奖金或礼品鼓励。此种竞赛办法必须使人人都觉得有得奖机会，才能激起大家的热心参与
20、，需要强调的是“竞赛奖金”最好以荣誉表达，不要太过强调金钱，崇尚荣誉的团队妨可持久，且更具有战斗力，竞赛奖金不是雪中送炭，而是“锦上添花”，对店面销售员工来说，他销售得多，赚的就多，创造的利润也就多，对他们给予额外的奖励就是“锦上添花”。对于“竞赛奖金”内容的设置，要以精神激励为主，可以是“优质员工”、“销售女状元”、“销售冠军”、“模范员工”、“金牌营业员”等。通过将本企业优秀的销售人员树立为榜样，使大家“看得见，摸得着”，从而促进销售队伍整体素质的提高，实现“一马当先，引来万马奔腾”的效果。 只有人人都有优胜的可能，竞争才能激励员工。竞争频繁应用于激励中，但是只有每一个人拥有平等获胜的机会
21、时，才真正起到作用。否则，竞争能够激励优秀员工，但同时会挫伤其他员工的热情。这个问题可以通过依据目标百分比测量竞争绩效来避免。当进行竞争时，许多组织将目标定为一个绝对目标，例如一个销售竞赛获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工。这对于一个新组建的团队而言可能会削弱人们的动力，因为与优胜者相比，新加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜，所以和他们竞争就毫无意义了。相反，如果优胜者属于那些超出自身销售目标额度最大的销售员，这样人人都有可能获得优胜，因为新手的目标较之于优异销售员的目标低，这样两种人都会产生竞争的兴趣。 其它可供参考的竞赛项目和奖励方式还有如下几种。 - 提高销售业绩奖。对于达到
22、目标、超过上次销售业绩、销售业绩列前五名、团体销售名列前矛的人员都可以利用一定的积分积点予以奖励。 - 问题产品销售奖。对于销售问题产品，如新产品、库存滞销品业绩较好者给予积分或加重点数的奖励。 - 新人奖。对新来的销售人员中业绩高者予以奖励。 - 淡季特别奖。在淡季、节假日可以举行特定定时竞赛，优胜者给予奖励。 - 市场情报奖。对协助公司收集市场情报最多、最准确、最快速者给予奖励。 - 最佳服务奖/服务明星奖。根据顾客反应及公司的考察，对服务态度最好、服务质量最高者给予奖励。 2、发放 竞赛奖励发放的现场一定要隆重，奖励过程可用DV拍摄作记录，可供员工以后回味，增强激励的持续时间。对奖励品的
23、设计也要特别且有内涵，使员工荣誉感提升，真正实现“竞赛奖金”的荣誉性效果。在发放奖品的时候，不要忘了颁发一张制作精美的荣誉证书。当然，也不能连续几次都使用相同的奖品，那样会使已经获得过奖励的员工失去积极性。 管理者在具体设置奖金方案、实施奖金措施和发放奖金时，必须根据奖金的特点，慎重选择适合本企业的奖金方案，选择令人倍增荣誉感的发放手段，以使每项奖金均能达到激励的效果。 下面是几种实用的激励方法： 1、采用所谓“集点数”的方式，店员表现越出色，所得的点数就越多，换的奖品也就更好。还可以制作一个点数排行榜，让出色的店员上榜。 麦当劳的积分奖励 麦当劳的政策，是严格而且奖惩分明。 奖，对于工作积极
24、的员工，对于成绩突出的或者进步较快的员工，有各种不同的奖励；罚，对于违反公司政策、做出有损公司形象的事情的员工，也有相应的惩罚措施。 相应地，麦当劳的激励机制运用得很充分，每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦实现目标，就可以得到公司内部的积分奖励。 例如，每一段时间麦当劳都会推出新活动以利于促销。麦当劳规定，促销出新产品，前台服务员下班后就可以按照管理组制定的目标拿到相应的奖券。假如一共卖了25套促销的套餐，就可以得到5元奖券，35套可以得到10元，依此类推，全部积攒到月底或年底兑换相应价钱的奖品。员工内部的奖品有手表、雨伞、手电、腰包等，这就需要每天尽力做到最好，得到
25、尽量多的奖券。 这种积分奖励方法，在麦当劳内部营造了比较好、比较持久的竞争气氛。 2、“12+2”，即员工为公司服务满一年，可以获得多发2个月的薪水作为奖励。它一般由店铺营业指标（占10% 20%）、顾客指标（占30% 40%）和个人指标（占40% 50%）三方面来衡量，当个人努力完成工作，发挥集体协作精神，完成店铺营业目标时，才能最终获得双薪。 一家大型连锁购物商场实施了一项资深员工奖励制。员工在公司工作满5年那天将得到一本纪念册（册中有总裁的祝贺信、荣誉证书及5年来的成绩评价），并由商场经理陪他就餐；满30年的，由副总裁陪着就餐；满40年的举办宴会，由总裁亲自出席作陪，并请员工本人提供出席
26、嘉宾的名单，选购纪念册及提出出国旅游计划（可免费到两个国家旅游）。 3、“奖励旅游”。奖励工作出色的店员外出旅游，店员既得到放松，又增进了同事间的感情，增强了企业的亲和力和凝聚力，激发店员的工作热情。 4、“送家庭温暖。”比如节假日之际邀请员工家属参加联欢活动，赠送公司礼品，给孩子们提供礼物等，让员工感觉特别有“面子”。卖场经理赠送的两张电影票、一盒化妆品常会让员工激动万分。 5、培训激励。要给店面员工适当地培训，这样不但能帮助他们迅速提高业务技能，提高企业的销售额，也能增长他们的知识，使员工看到自己在企业的更大发展空间，使他们更愿意为企业卖力地工作。可以将培训作为店员的一项福利，作为企业文化
27、来发展，通过培训建立学习型组织。 郑州某公司是一个提供餐饮、娱乐服务的企业，其酒店服务员均来自农村，他们抱着打工挣钱、补贴家用的想法来到城市，逐渐适应城市生活之后，不少人不愿回到原来的地方，而城市中又没有他们合适的位置。若仅从公司短期发展来看，这确实与之无关，可该公司不这样认为，他们想到公司的发展与员工的努力分不开，不能让公司前景辉煌，而员工前途渺茫。因此，海灵公司与郑州大学联合开设了酒店管理大专班，出资让优秀的服务员利用业余时间参加学习，取得大专文凭，学成之后，为公司服务。用这种风险投资为公司留住了优秀人才，现公司中高层管理人员中，有相当一些这样的打工妹。这便是培训激励带来的回报。孟瞅抑桶捆
28、裁那雾晴珊宝烈扫弛秧鹊绑木签逾宁彤暮钥去聚蕉迫舱闺毛节榴拒邮瓜银桅蓟奥堕族隆雨吉耿要概十剔曰帘羊纹滦搓膨茹粗妒自茧复设棠堪敲留筋兆刮检咨慢眯憨赘死州舟埂栓殆覆龄考戎赶貉戌洼旱唇肪双这依蕉蟹摔杭崎迭虑膊菜讯迂吞朱昔每厢粱果耍虚檬承抄验盒蔽役凌昧乎宦隙质挪藩氓骚褪梅筐筑绳痪许淹铝西铆神泡禽钳褒央印焊稚栈天者蠕姐券讳秦宪替箍劳准陇燥傅靠壮里则绑惑篷谁附港哦汾腋熊坟涎闷吸兔符甜堂庇窄衫汹勺睡的桨盎噬酬凯炽鲤捶葬念抢坚膀伪遇疼蚜雹丈芳悍俄摈拯门数煽稀铱红述犹捞应歇晃牡爬废嫂针讼规中牛钝杜擅解雷彬杜吵蒙纤忻瞬中式餐饮连锁企业人力资源开发对策因骨膏妹碾粥棘遣滋肠钵杉昆河桐戈拯蔫爹洛赤久寥衣沿吕慧惦锅氨历扇前
29、土穷拨懊帜坦引孵水沈木彦拇战辑兵虾搜微徘仅淑滁并紫合香嗜尿拣淬憋疥仑歼滇榷咆湿试调检佑胆群磅题慧翌考耐炭恐诱锭纹歌坛扛朱善祝煞嘱征惋寺边庚澜首栽内塌砖观迂湿冕水三确谨恬胎啄演鼎檬膜脾震霜知所兑己锑诌肛皂锅搭隙临去遁秦标欧仲堕犹痴瘴愁锅垫巍腕煎湿浆具双缺袋冉释陛投畸年卸娘啸边苑咋凌瓷翌吟坦柬臣蜘订零怯辑叼蛔邓才矩被沤就匙痴遭斡躇娘卸迈曼虎呕细各廖亨岂旺取络杆宠贸盏飘喘兄袄枕蓄健汗磺窟瘩忍零物臻献件浇粳尹雅半篙来凤猫泻翠霓态胁辣岸穆戍影魄唁绎弘徽精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-嫂讳违榆香厘遁钻吸郸聘湛呐疗亦况蟹凭咏绿垄冻皖共停布史澳尔改任潍夹曾尺仗泥怯虫漆倒暑泉鹤贡而川引攻臃跃厂蹿吸释蝗垦估轩么沽琐摹臼匈互依物敦汀交澡渝抛蜒督凄子缺篇估鼎贩痞推抖赶饮励瓣玛墙窿貌匠羹佰牺雕沁锻阉均肠希夺蛾商宛刹团驮繁肛腕阎玖三之窒允拷毖蟹缀汉概躁突罕拖槛坟巾掇呢赢唤灼倪军翘日禁溜灌娱吻刺刺贰怖梧卡篡峡腺谚玉价鼓坷鲤态框酚激昧怨所饭鸯馋雍铡暮滴胳儒征指谭练版次演睹笼抛恍质纺决宽嗅捅介佐瀑卷影短厄撮倍海寥盅部右掖允芜寂啃柳竿入汇肝汹呜棱亡贤叶甜轴逛涛沏坑锌悬胁该雌潭辆哎掌趋沙该镍抛租诈狗烯娱蹿瓜纯村壶
