1、上节回顾,集成化供应链管理理论模型?供应链“牛鞭效应”？,三个回路1.作业回路顾客化需求集成化计划业务流程重组面向对象过程控制2.策略回路顾客化策略信息共享调整适应性创造性团队3.性能评价回路 即作业性能评价与提高,集成化供应链管理理论模型,上节知识回顾,供应链“牛鞭效应”（Bull-whip effect）是相对于供应链协调而言的。供应链协调要求所有阶段采取的行动以供应链总利润最大化为目标。一旦不同阶段只注重局部目标的最优化或信息在供应链传递过程中发生扭曲，供应链就会出现失调。我们称订单规模在零售商批发商制造商供应商这一流动过程中波幅递增的现象为牛鞭效应。,上节知识回顾,Five stage
2、s：Stage1：基础建设Stage2：职能集成Stage3：内部供应链集成Stage4：外部供应链集成Stage5：集成化供应链动态联盟,集成化供应链管理实现的步骤,上节知识回顾,供应链“牛鞭效应”（Bull-whip effect）是相对于供应链协调而言的。供应链协调要求所有阶段采取的行动以供应链总利润最大化为目标。一旦不同阶段只注重局部目标的最优化或信息在供应链传递过程中发生扭曲，供应链就会出现失调。我们称订单规模在零售商批发商制造商供应商这一流动过程中波幅递增的现象为牛鞭效应。,上节知识回顾,后果：牛鞭效应扭曲了供应链内需求信息，不同阶段对需求状况有着截然不同的估计，结果导致了供应链总
3、成本的上升及顾客服务水平的下降。牛鞭效应使得供应链各方远离效率边界，导致了供应链内顾客满意度及盈利能力的下降。,供应链“牛鞭效应” 后果,上节知识回顾,第一节 供应链构建的体系框架第二节 供应链设计的原则第三节 供应链设计的几个基本问题第四节 供应链的结构模型第五节 供应链结构中的企业角色第六节 供应链的设计策略第七节 供应链设计与优化方法,第三章 供应链的构建,第一节 供应链构建的体系框架,1、供应链管理的组织模型2、供应链环境下生产运作与管理3、供应链管理环境下的物流管理4、基于供应链的信息支持系统,第一节 供应链构建的体系框架,供应链设计的原则自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则：自
4、顶向下：从全局到局部分解与协调原则自底向上：从局部到整体集成优化原则简洁性原则：合作伙伴少而精，精细供应链集优原则：互补性原则，强-强联合实现资源外用,第二节 供应链设计的原则,供应链设计的原则协调性原则：有序协调实现整体功能，建立战略合作伙伴关系动态性原则：不确定性因素影响，动态重组创新性原则：从顾客需求出发进行流程重组;改进完善,彻底变革战略性原则：整体性减少不确定因素的影响，谋求长远性发展,第二节 供应链设计的原则,一、用系统论的观点看待供应链,第三节 供应链设计的几个基本问题,供应链的整体性,非加和原则,供应链的相关性,战略联盟,供应链的结构性和有序性,网络结构传递关系,一、用系统论的
5、观点看待供应链,第三节 供应链设计的几个基本问题,供应链的动态性,供应链的结构性和有序性,供应链的目的性,“三流”运动,核心竞争力,系统环境更大的系统,二、供应链设计与物流系统设计,第三节 供应链设计的几个基本问题,物流系统设计是指原材料和外购件所经历的采购一存储一投料一加工制造一装配包装一运输一分销一零散等一系列过程”的设计。,供应链设计：包括物流系统设计；信息和组织以及价值流和相应的服务体系建设。,三、供应链设计与企业再造工程,第三节 供应链设计的几个基本问题,供应链的构建工作是一个企业流程的改造问题。供应链的设计或重构不是要推翻现有的企业模型，而是要从管理思想革新的角度，以创新的观念武装
6、企业,四、供应链设计与先进制造模式的关系,第三节 供应链设计的几个基本问题,劳动密集,设备密集,信息密集,知识密集,四、供应链设计与先进制造模式的关系,第三节 供应链设计的几个基本问题,精良生产,独立制造岛,敏捷制造,虚拟制造,集成制造,智能制造,一、供应链网的结构特性,第四节 供应链的结构模型,双向性,层次性,跨地区性,多级性,动态性,二、供应链网的结构模型,第四节 供应链的结构模型,集中型供应链网,分散型供应链网,适应型供应链网,制造模式,业务目标,产品区分,产品种类,装配阶段,库存类型,产品生命周期,供应链网的类型,第四节 供应链的结构模型,第四节 供应链的结构模型,供应链网结构分析的现
7、实意义,（1）明确了供应链网的概念，有助于人们加深理解供应链的内涵和外延（2）对于供应链网结构特征的分析有助于企业制定恰当的供应链战略。（3）供应链网结构研究能够区分不同行业的供应链网，为企业建立合适的供应链网提供了参考（4）供应链研究分析了不同行业供应链网管理的主要问题，有利于改进供应链管理,一、供应链中企业角色分类,第五节 供应链结构中的企业角色,在供应链管理中占主动地位；对供应链的业务起主导作用；参与或退出都会使供应链产生明显改变；在本行业中也具有较强实力和行业地位；是拥有决定性资源的结点企业；,主体企业,一、供应链中企业角色分类,一、供应链中企业角色分类,第五节 供应链结构中的企业角色
8、,客体企业,内围企业,外围企业,在供应链中不起主导作用，被动响应角色的企业,主体企无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业,主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业,核心企业与非核心企业,一、供应链中企业角色分类,分销商,供应商的选择、信息网络的设计、生产计划、跟踪控制、库存管理、供应与采购管理等,供应商,制造商,连接组织,经销商、用户的选择、信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道管理、用户管理与服务等方面,信息网络的设计、计划、控制、支持管理，物流管理，信息流管理等,供应商之间的协调、信息交换和供、产、销的平衡等方面,一、供应链中企业角色分类,符合条件有意愿后备力量竞争对手,潜在
9、企业,一、供应链中企业角色分类,企业角色模型图,二、不同角色企业在供应链运作中的影响,第五节 供应链结构中的企业角色,主体企业对供应链运作的影响 1、提升实力 2、商业信誉 3、知识积累 4、系统构建,上节回顾,1、供应链体系框架包括哪几部分？2、供应链网类型有哪几种，各自特点是什么？3、供应链企业角色包括那几种？,1、供应链管理的组织模型2、供应链环境下生产运作与管理3、供应链管理环境下的物流管理4、基于供应链的信息支持系统,供应链体系框架,第一节 供应链构建的体系框架,供应链网的类型,企业角色模型图,供应链中企业角色分类,在供应链管理中占主动地位；对供应链的业务起主导作用；参与或退出都会使
10、供应链产生明显改变；在本行业中也具有较强实力和行业地位；是拥有决定性资源的结点企业；,主体企业,供应链中企业角色分类,客体企业,内围企业,外围企业,在供应链中不起主导作用，被动响应角色的企业,主体企无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业,主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业,二、不同角色企业在供应链运作中的影响,第五节 供应链结构中的企业角色,核心企业,组织结构调整中心,信息交换中心,物流集散的“调度中心”,多阶响应周期的控制中心,文化中心,二、不同角色企业在供应链运作中的影响,第五节 供应链结构中的企业角色,二、不同角色企业在供应链运作中的影响,第五节 供应链结构中的企业角色,客
11、体企业,优势的补充,人才互动,技术创新的协助,一、基于产品的供应链设计策略,第六节 供应链的设计策略,1、。2、 。,功能性产品,革新性产品,功能性产品需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是，稳定性会引起竞争，进而导致利润率较低,革新性产品具有高边际利润、不稳定需求,两种不同供应链策略,二、供应链设计策略,不同的产品类型对供应链设计有不同的需求,三、产品供应链的设计步骤,分析市场竞争环境（产品需求）,分析企业现状（现有供应链分析）,提出供应链设计（分析必要性）,建立供应链设计目标,分析供应链的组成,分析和评价可能性,设计和产生新的供应链,检验新供应链,完成供应链设计,比较新旧供应链,决策点,
12、工具和技术,反馈,反 馈,二、基于成本核算的供应链设计策略,供应链成本主要包括,物料成本,劳动成本,运输成本,设备成本,其他变动成本,假定条件,假定1：节点企业以i= 1,2,3,.,n表示（其中供应链层次以a= 1,2,3,.,A表示，一个层次上节点企业的序号以b= 1,2,3,.,B表示，所以一个节点i可以表示为A*B）假定2：物料单位成本随着累积单位产量的增加和经验曲线的作用而降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低。假定3：假定从一个节点企业到另一个节点企业的生产转化时间在下一个节点企业的年初。假定4：当一个节点企业在年初开始生产时，上一节点企业的工时和
13、原材料成本根据一定的技术指数转化为此节点企业的初值。假定5：全球供应链管理中，围绕核心企业核算成本，汇率、通货膨胀率等转换为核心企业所在国家的标准。,一、物料成本函数,mii节点企业的零部件的物料成本（时间坐标轴的开始点）；imiti节点企业t年的物料成本的通货膨胀率；ntt年内的累计产量；fi=lg（Fi）/lg（2）Fi物料成本经验曲线指数，0Fi1n累计单位产量，n=1，2，3，nt,经验曲线是一个人们较为熟知的概念。一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了解了如何生产该产品，从生产中获得的经验也就越来越多。那么，在以后的生产中，工厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成
14、本。每当工厂的累积产量增大时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）。下图表明在生产某产品的过程中，90%的经验曲线是如何对生产成本产生影响的。,经验曲线,经验曲线的基本假设生产第n+1个产品所需的成本总是少于第n个当累积生产数量增加时，所需成本按照一个递减的速率减少成本的减少服从指数分布经验曲线的模型：Kn = k1 * nb k1第一个产品的成本Kn第n个产品的成本n 累积生产数量b lgr/lg2r 学习率,二、劳动力成本函数,lii节点企业的单位时间劳动成本；iliti节点企业t年的单位小时的通货膨胀率；nt第t年内的累计产量；gi=lg（Gi）/l
15、g（2）Gi劳动力学习经验曲线指数，0Gi1；n累计单位产量，n= =1，2，3，nt；,三、运输成本函数,从节点i到节点m的单位成本为Sim，isit为i节点企业t年运输的通货膨胀率，m节点在第t年的累计需求为dmt,四、设备和其他变动成本函数,ui、vi分别代表I节点企业的一个单位的设备和其他变动成本（如管理费用等），其通货膨胀率指数分别为iuit和ivit,五、供应链总成本及成本优化,供应链的总成本函数供应链设的优化成本算法,一、供应链分析诊断技术,第七节 供应链设计与优化方法,1、供应链不确定性分析,“牛鞭现象”：信息的不确定性导致的供应链的信息扭曲,一、供应链分析诊断技术,第七节 供
16、应链设计与优化方法,2、供应链的性能定位分析,供应链综合性能指数价值增值率x用户满意度,一、供应链分析诊断技术,第七节 供应链设计与优化方法,3、供应链的诊断方法研究,企业诊断是企业从需要出发，为企业的改造或改革提供科学的理论与实际相结合的分析，提供战略性的建议和改进措施。,第七节 供应链设计与优化方法,一、项目背景 该集团从1984年的4000万注册资本起步，将昔日的一片海域荒滩，建设成为拥有10多万人口的现代化滨海城区。在发展高峰期，集团总资产达62亿元，工业总产值达到100多亿元。10年高速成长之后，逐步进入停滞期、最后陷入严峻的困境。二、关键问题 1、 原有生存基础消失。因政府特殊政策
17、的支持，原来集团享有开发区内的土地规划、开发等权力及部分市政规划权、管理权等优势，在开发区内许多经济领域处于垄断地位；但由于政策变化，优势全失。2、 经营管理原始粗放。集团一直没有摆脱土地资源简单开发的利润模式，其他产业也存在低度开发、粗放经营现象，对市场不敏感，反应迟钝。经营战略方面，涉足20多个行业，核心业务模糊不清。资本运作、资产管理等方面也存在不少问题。3、 法人治理结构先天不足。集团最初作为开发区，既是企业又是政府。随着市场经济的发展，作为市场竞争主体，产权不明晰，法人治理结构先天不足，董事会形同虚设，监事会名存实亡，经营班子责权不清，导致决策频繁失误。,南方某危困集团化企业诊断与救
18、治案例,第七节 供应链设计与优化方法,三、解决方案实施收缩和调整战略，培植未来发展能力。制订了3年期的总体战略：第一步：化解危机，收缩战线。化解债务危机，缓合银企矛盾，调整内部产权关系，重建法人治理结构。第二步：培植主业，寻求突破。在特色房地产和专业物流产业上寻求突破，激活企业再生能力。第三步：积蓄实力，战略转型。完成产权制度改革，实现企业战略转移，积累实力，为新型投资控股型企业奠定坚实基础。,第七节 供应链设计与优化方法,四、项目成果1、通过资产和债务的重组，使该集团能初步摆脱当前的危机，重建输血机制。2、通过集中化策略，以事业部制整合该集团资源，以特色内涵的房地产来打造集团的利润源泉，重塑
19、了集团的生命力。3、确定了第四方物流在发展战略中的中心地位，积极融入该市西部物流发展大格局，两年内完成集团现有物流企业的战略升级，纳入西部物流业务链，在华南地区物流中，建立了独有的第四方物流优势地位。4、通过战略管理，使该集团形成主业突出、业务链条联系紧密、产权多元化的现代企业，实现了集团在重重危机中的突破。,二、供应链的设计方法和工具,第七节 供应链设计与优化方法,1、网络图形法2、数学模型法3、计算机仿真分析法4、CIMSOSA框架法,二、供应链的设计方法和工具,第七节 供应链设计与优化方法,4、CIMSOSA框架法,CIMS是在计算机技术、信息处理技术、自动控制技术、现代管理技术、柔性制
20、造技术基础上，将企业的全部生产、经营活动所需的各种分散的自动化系统，经过新的生产管理模式，把企业生产全部生产过程中有关的人、技术、经营管理三要素及其信息流与物料流有机地集成起来，以获得适用于多品种、中小批量生产的高效益、高柔性、高质量的制造系统。,二、供应链的设计方法和工具,第七节 供应链设计与优化方法,4、CIMSOSA框架法,第一，CIMS强调企业生产的各个环节，即市场分析、经营决策、管理、产品设计、工艺规划、加工制造、销售、售后服务等全部活动过程是一个不可分割的整体，要从系统的观点进行协调，进而实现全局优化。,第二，企业生产的要素包括人、技术及经营管理，尤其要继续重视发挥人在现代化企业生
21、产中的主导作用。,第四，CIMS是一门综合性技术，它综合并发展了与企业生产各环节有关的各种计算机辅助技术。,第三，企业生产活动包括信息流及物料流两大部分，信息流的管理尤其重要，而且要重视信息流与物料流之间的集成。,CIMS内涵,二、供应链的设计方法和工具,第七节 供应链设计与优化方法,4、CIMSOSA框架法,CIMS的主要特征是集成化和智能化。集成化反映了自动化的广度，把系统空间扩展到市场、设计、加工、检验、销售、用户服务等全过程；而智能化则体现了自动化的深度，即不仅涉及物料流的自动化，还包括了信息流自动化。,三、供应链的设计一般过程,第七节 供应链设计与优化方法,1、螺旋循环设计模型2、组
22、织元模型3、流程的合理性布置4、任务协调与匹配,三、供应链的设计一般过程,第七节 供应链设计与优化方法,设计是一个无止境的过程,设计行为特征,设计总有缺陷,设计与人的判断价值有关,设计问题的解决与问题的出现同时存在,不存在最优设计方案,设计的目的是为了实施,三、供应链的设计一般过程,第七节 供应链设计与优化方法,三、供应链的设计一般过程,第七节 供应链设计与优化方法,螺旋模型沿着螺线进行若干次迭代，图中的四个象限代表了以下活动：（1） 制定计划：确定软件目标，选定实施方案，弄清项目开发的限制条件；（2） 风险分析：分析评估所选方案，考虑如何识别和消除风险；（3） 实施工程：实施软件开发和验证；
23、（4） 客户评估：评价开发工作，提出修正建议，制定下一步计划。,三、供应链的设计一般过程,第七节 供应链设计与优化方法,2、组织元模型,Agent,狭义：一个智能体，一般是一个软件或信息系统,广义：分布的独立的相互合作的网络中的成员,三、供应链设计的一般过程,第七节 供应链设计与优化方法,1、螺旋循环设计模型2、组织元模型3、流程的合理性布置4、任务协调与匹配,三、供应链的设计一般过程,第七节 供应链设计与优化方法,产品质量功能配置：QFD(Quality Function Deployment)从质量保证的角度出发，通过一定的市场调查方法获取顾客需求，并采用矩阵图法讲顾客需求分解到产品开发的
24、各个阶段和各职能部门中，通过协调各部门的工作以保证最终产品质量，使得设计和制造的产品能真正地满足顾客的需求,四、供应链的重构与优化,第七节 供应链设计与优化方法,案例介绍,案例目的,案例问题,案例分析,HP喷墨打印机的供应链,介绍,HP喷墨系列打印机1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。服务水平低，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。卡特尔（Cartier），HP温哥华分部物料部门的特殊项目经理 要做一些准备，在星期一和
25、小组管理人员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。 第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品需求，又可尽量减少库存； 第二个问题更棘手，是要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见,生产,温哥华分部负责喷墨打印机的设计和制造“零库存”的追求, JIT生产大批量生产生产提前期1周配上不同的电源、插座和说明书，在工厂完成最终产品的包装 物料清单,供应链,产品销往欧洲、亚太和北美。完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，大约4到5周。为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测
26、的准确度低。用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的服务水平,配送中心配送流程,接收各个供应商的（完工）产品并存储；为完成顾客定单、挑选各种需求的产品；对完成定单的物品打包，贴标签；通过恰当的承运商运送订货。,台式喷墨打印机非常符合标准流程,配送中心的物料管理系统支持配送，不支持制造生产（部件装配成制成品），配送中心没有MRP和BOM，配送中心也没有足够接受过部件采购培训的人员。,问题,高库存水平与低服务水平欧洲的情况特别急迫，卡特尔的脑海中充满了他前天收到的传真图片，上面显示了欧洲配送中心某些产品版本的产品可获得性水平正在下降，但布伦特非常确信，一箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几月里
27、都运送到了欧洲。在卡特尔的语音邮件中已装满了来自销售部门的令人气愤的信息，可欧洲配送中心告诉温哥华它已经没有空间去储存温哥华的产品了。 如何有效地提高服务水平和降低库存？,改为从温哥华空运打印机 ？在欧洲建厂 ？在欧洲配送中心保持更多的库存？ 改善预测 ？,解决方案,内容提要,案例介绍,案例目的,案例问题,案例分析,案例分析的目的,了解面向SCM的产品及过程设计思路分析差异化延迟策略对供应链绩效的影响提高定量分析问题的能力,内容提要,案例介绍,案例目的,案例问题,案例分析,案例讨论问题,引起HP喷墨打印机供应链面临的问题的主要原因是什么？空运打印机、在欧洲建厂、在欧洲配送中心保持更多的库存、改
28、善预测 四种策略能否解决HP喷墨打印机供应链的问题？你会选择哪一种策略？HP能否采用延迟差异化的策略来处理供应链所面临的问题？定量分析延迟策略对HP库存水平的影响。,内容提要,案例介绍,案例目的,案例问题,案例分析,不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理。提前期长，导致预测难度大，安全库存多。许多当地市场的不确定性使预测困难。,问题根源,解决方案评价,温哥华空运打印机,缩短提前期降低库存提高反应能力提高服务水平,好处,问题,运输成本增加,决策,空运与海运的运费降低的平均库存持有成本提高服务水平所增加的销售,解决方案评价,欧洲建厂,缩短提前期降低库存提高反应能力提高服务水平,好处,问题,工厂能
29、够达到规模经济吗？生产成本和管理成本的增加,决策,工厂的投资成本与管理成本单位产品的生产成本的变动情况运输成本的节约库存成本的降低提高服务水平所增加的销售,解决方案评价,欧洲配送中心保持更多的库存,提高反应能力提高服务水平,好处,问题,进一步增加库存成本可能需要扩大配送中心，导致仓库成本的增加,决策,提高服务水平的同时，进一步增加了库存，不能有效的解决问题，不宜采用,解决方案评价,改善预测,降低库存有针对性的设置库存，提高反应能力提高服务水平,好处,问题,能够提高预测的准确性吗？,决策,解决方案评价,延迟方案,降低库存和库存成本提高供应链的柔性提高服务水平本地化物料可以当地采购，降低成本,好处
30、,问题,增加了配送中心的工作量产品及其配送流程的重新设计增加产品的制造成本相关设备的投资相关人员的培训,把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当地需求后再进行本土化。,竞争激烈、边际收益低，空运成本过于昂贵，放弃空运方案欧洲的销量还够大到建立一个分厂，放弃建厂方案采用了延迟方案安全库存减少为5周，使库存总投资减少了18%，每年节省3000万美元的存储费用对市场需求变化有了很好的适应性，提高了服务水平,公司的实际做法与结果,1、供应链设计体系框架2、供应链设计的原则3、供应链网的类型及各自特点4、供应链中企业角色分类5、产品供应链设计步骤6、供应链重构优化流程,第四章 知识点及重点问题,方案一,方案二,方案三,
