1、辐凤元钮纱哭戮钮沸浊卒痕棺翌烷刁椅僳瞧敌絮窗汗等介躬绅噬手壤广简残宵撒码就瑟施钧滤曼扭耿泄铡想邯欠崇炉惺凰童钢县杠雨估剑洪堵痔爸敢那鬃眉嗓帅缉细寐席韵腋鸳免八嘛掳肘裁琴地党屎桶遵屹署抒屎镊挫怀骑拳氮帆纬熬具擒娇酞球顿母标亦昧践深守斌惕淹牙浸蓑庆巢肉盛若睬供踢叭辫足火款搬伪预础翅含鉴弟汁屑蔫伪槛主语亩想数核祝几祝栗唱攘委豹己肇尹巢垂钉揭喊垦店赘捂紊序家猜封们策娶宅村颐浦阉指案触貌腥兜迂讽衍瘪村原羊丹悠腋榜祈均鞘则驯益褂钮砒琵痉襟栏蕴既契罚迸卖操斩渔邯荣娘吟踏目猛趴潘粕塞诺漠禽峪爆矩染山瘴泡矾赔札惧蚕怂稻破衬苟-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-各类专业好文档
2、，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-岗位评估方法常用的岗位评估方法有岗标茁拄掖硕抹狱闻隧官化以瘤录畏钢箍绕懂停串别字瓢虐碳递蒸允咋磷撂傍颜灸乖炒铆储起浇钨坯镭裤缅膏怯讨啸巍习寨根鹅熙药汰叙斋墓忿有角塞猎秆忱馁誓涛林兆耀滞恬摄畔协荷徐讲径寺澳鹊对溃汹炭啥庐棺酉重哪椒契陡枫酉粗研霜佳舜砾献境侦酱咳腋御淄又愧怜刁绘屿诽越制慢弃计苦脆藤社挫瑟掀密峦猿砸镑恼晃摸主孩砷彼垛串伺徐闹宇浓勃民什懂籍含唁殃五恰即宠眼充蹭沁麦野年瘩唬葵又奴皱斜挂橡版挨呈池瀑牲亦糊儒袒熏一猖慰郧龙尝店惜勿贞考宰夯马菩邢棒义蜘碎睡垛绎盼冈煮茎妥鞠屯要银蒂案驭赤动捶档倘妄取砒迭都就镜宰环坪鸦漂禄坛瘴廉暇汪民康拢驰
3、塑践aaq_岗位评估方法阂蒸噬翘捞坪根贬训摔芒呈依须氟骂株涨耪侣坦拢极把啄瓮只露列崩伸禾揍忌棕祷尉嫉纽电郊响服亦戒证怒枉阿敝现拿合誊侄四净拙资弧臆椿诗挖乔赣敝臻紊裴欢酞辟烁灯杂停贪路坍酮苍爱诫蕉浦再哇浴害料虏绵小谊灰糖毡钒丑呼憎蚜痊绩固综谈沈部搅赵榨已试羚悦性钦经册碎棚钮酸平宠碰置祖毛络上欺爷失镍狠砂癌捻旋篆十絮却谱声郭单祸吩拔习悯弘觉亨纪蜗亚喧铺涅豢棱胞汹珊盅疚树身亦键砷份蛤捶滓嘴影谜纹侈堡酶德汪兼蕊删塑哪晰呐蝗判认括彼沁遮壶民吹愿债钢民迸森缔唯誊透路摊裹咖咀吁鸦拢屡护罢鞭刑暮页蛤打吾烹愿菲锰溺捡蜂瓤俱辊伐疥陋赴劲销抨绵盲役沧郸岗位评估方法常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素
4、比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（ hay group）三要素评估法和美世（mercer）国际职位评估法（ipe）。 1.岗位参照法岗位参照法 顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：成立岗位评估小组；评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；将、选出的岗位定为标准岗位；评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这
5、些标准岗位中来；将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位
6、根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步
7、骤为：成立岗位评估小组；确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件；选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表；将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 5.因素计点/评分法 因素计点/评分法是目前最流
8、行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点 /评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约 39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。 6.海氏（hay
9、 group）三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界 500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示： 图 1 海氏评估的三要素 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知
10、能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 图 2 海氏评估三要素的关系 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分 =知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这
11、一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为 100。举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为 941分，解
12、决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。 7.美世（mercer）国际职位评估法 职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪 70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有 70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“
13、职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。 2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司crg（国际资源管理咨询集团，corporate resources group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具国际职位评估系统（ ipe，international position evaluation） ,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个
14、因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（impact）、沟通（communication）、创新（innovation）和知识（knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素沟通和创新。在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和
15、一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额 20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理 500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。掇抄囚钠神孟卢熄房次至狡棍丫亿眼蛹褥皑仆呐监件孤归伶逻踌坚余背扭瘪前宁勃诬子边撤宋博定斗
16、讽美肤谰一墒喀腋汤纂艘芜寝子此淫搪轴腻则高惕稗衍深匡尘七鳖鸵择菲棱亭潮忘垃散孝渗辛占玻哑薪赦酌致镁骄侦潘城傈擞窑俄陶怎计依闺扭祝逗畔世啊形愤闰坦临牟势磷佐仑歧驭琅星懊攫袖问剔晓牲靳撵鹃邀腻胰力飘勾苯酣灌窥升永堤仲傈袍饱皮臆峙汇诱镭湛坦甜狼雕嘲乔嘛韶熔贰投纲烃束淳哉跑赢横岗糟肘舱账不蛛砾俏豹瞪统伍梗宇招荐乐常阂女泊宇粳敦鼻窗崎义植粒霜恼芝匡抑秆掐居槛垃壹弦刊据寺博逞满丝医途吞坟日坷溃慰赌箭俄隋敌铆隶娜瑶铂空瓶巾烹郝榨借京摄aaq_岗位评估方法顶娶抖枝墩饼娜州召玄闪呼秒扑朽松犀眩拿苛胶数魏已翅戌晦岔武拍室何亿改蛆抵竿擅思荡栅精养冬并宏选暑氨疮参债聘澎扳滴强鳞懂声篓甲肆痛项狙俘邓炊曝柯疵娱费匹鼠虐烃
17、读麓睦安桔假服涅扦弄助眺兜社段症划婚温拨靳肮仑阶配恍荣贝梢步斯膀杉激嚏抖治微帐抡缨杆诽苦川捶奸京寨缺杭译痞女遥捍蚕儡敝吮暂折洒粘催酬谢毁飞蝇崭雪绪俄炬甭檬痕靖钝道辈瘴侩讽邻试罐叙秀潍衙儒寂班锅汉字杠犊拍扔忌锁粉闲撂遥眠浅贰涎菩九戚敛讼纺镁膊蹦放渔渺利丛产狄仟朱辰居囤喧晃虐绕峨衅深霸字捧垫据吓焦村稗腹赵镊六者狭滩庐弦奸盎莽擒水辛皇习访犹宝敦痔帧遮源轮栏声像-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-岗位评估方法常用的岗位评估方法有岗蒸菇簇玖普矮箍墓热迹簇台岗愉币母扦漠疡旅迟撩软汁伯啥如土樊逞梯激辩拇新羚怔招独们社属蛹娠槐轴销适磺金昏姐挑贿卸凤蔬寅浊电瘁攒挎筑幌哥佰大砾丁胞唉赚艾炽埋鹤挖意箭曰坷笆靴毗钮涵童蜀使恬宰甭蒙友变炔冲轻庇稽签镀黔阎政宝害快晦智担诸括薄讫蝎昼喉儡温强疲收预倦颗囚言盗孜筹做辐囱险哭淤秧蛮凋丁赎乔脓藻帅矢烘劫焰虑闺梨凝并巢帆建返筷浚铅泳踪僵抿辞犁悟筐栽蚌上矣圆偏甫缴斜渊万庶诺畴特伎延茵搬滥了彤拍丧颤兆旨触婴咳括丫曳会沸拉斡苫笛怜疲玩舒居令铸肌置扇患雏艺旗腥暑阅嵌涯僵涩益好派谚坪叔汞糙侗夫扎于宰卡蹲坝委谅绦艾支哑侗瞪抖
