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4、岗位价值评估原则 6 实施岗位价值评估的意义1 7 岗位价值评估有哪些方法 8 岗位价值评估可以解决什么问题 9 岗位价值评估六步法 10 岗位价值评估的注意要点 11 现行岗位价值评估的改进思路及改进后的特点1 12 岗位价值评估方法及其评价1 13 岗位价值评估在薪酬管理中的地位和作用1 14 岗位价值评估案例分析 o 14.1 案例一:岗位价值评估的评述 15 参考文献 编辑什么是岗位价值评估? 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中
5、的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 编辑岗位价值评估的特点 岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。岗位价值评估具有以下三个明显的特点。 （1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义。岗位价值评估是根据预先已经设计好的评估模型，是每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础，最后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。 （2）岗位评估结果具有一定的稳定性和可比性。由于公司发展目标，组织结构、
6、岗位设置等都具有一定的稳定性，因此，岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但随着企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化，岗位价值也会随之而变化。如果公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位，则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估。 （3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。一般来说，一次比较成功的岗位价值评估过程，需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。同时，也需要运用岗位排序法、岗位归级法（岗位分类法）、因素比较法等多种岗位价值评估
7、方法，才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。 编辑岗位价值评估的研究现状1 咨询工具 安索夫矩阵 案例面试分析工具/框架 ADL矩阵 安迪格鲁夫的六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析模型 波特价值链分析模型 波士顿经验曲线 波特钻石理论模型 贝恩利润池分析工具 波特竞争战略轮盘模型 波特行业竞争结构分析模型 波特的行业组织模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵 产品/市场演变矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型 CSP模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种革新来源 二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的顾客矩
8、阵 福克纳和鲍曼的生产者矩阵 FRICT筹资分析法 GE矩阵 盖洛普路径 公司层战略框架 高级SWOT分析法 股东价值分析 供应和需求模型 关键成功因素分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的方法论框架 核心竞争力分析模型 华信惠悦人力资本指数 核心竞争力识别工具 环境不确定性分析 行业内的战略群体分析矩阵 横向价值链分析 行业内战略集团分析 IT附加价值矩阵 竞争态势矩阵 基本竞争战略 竞争战略三角模型 竞争对手分析论纲 价值网模型 绩效棱柱模型 价格敏感性测试法 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系模式 竞争对手分析工具 价值链分析方法 脚本法 竞争资源四层次模型 价值链信息化管理 KJ法 卡
9、片式智力激励法 KT决策法 扩张方法矩阵 利益相关者分析 雷达图分析法 卢因的力场分析法 六顶思考帽 利润库分析法 流程分析模型 麦肯锡7S模型 麦肯锡七步分析法 麦肯锡三层面理论 麦肯锡逻辑树分析法 麦肯锡七步成诗法 麦肯锡客户盈利性矩阵 麦肯锡5Cs模型 内部外部矩阵 内部因素评价矩阵 诺兰的阶段模型 牛皮纸法 内部价值链分析 NMN矩阵分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩罗的技术分类 PESTEL分析模型 企业素质与活力分析 QFD法 企业价值关联分析模型 企业竞争力九力分析模型 企业战略五要素分析法 人力资源成熟度模型 人力资源经济分析 RATER指数 R
10、FM模型 瑞定的学习模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩阵 3C战略三角模型 SWOT分析模型 四链模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三维商业定义 虚拟价值链 SFO模型 SCP分析模型 汤姆森和斯特克兰方法 V矩阵 陀螺模型 外部因素评价矩阵 威胁分析矩阵 新7S原则 行为锚定等级评价法 新波士顿矩阵 系统分析方法 系统逻辑分析方法 实体价值链 信息价值链模型 战略实施模型 战略钟模型 战略地位与行动评价矩阵 战略地图 组织成长阶段模型 战略选择矩阵 专利分析法 管理要素分析模型 战略群模型 综合战略理论 纵向价值链分析 重要性-迫切性模型 知识链模型 知识
11、价值链模型 知识供应链模型 组织结构模型 编辑 岗位评估技术源于泰勒等人的科学管理。以泰勒为代表的科学管理者为提高工作效率，将工作研究作为科学管理的支柱之一。在此基础上，工作分析和岗位评估的方法产生了。早期的组织理论学家致力于研究如何让工作适合组织，他们集中于探讨工作的目的。但在后来的人力资源管理运动中，对人际关系运动的研究取代了这种早期对工作分析的兴趣，直到20世纪60年代，工业心理学家和其他行为学家重新将工作作为组织研究的一个热点。 20世纪80年代以来，出于各种原因，工作分析和岗位评估作为企业管理经久不衰的热点之一，其中西方国家的公平报酬法的要求，即要求类似的工作内容需要同等报酬，在岗位
12、评估的发展中起了巨大的推动作用。 报酬平等的概念不仅对雇员的工作士气、组织承诺、绩效起着重要的作用，也是报酬必须符合同工同酬的法律要求(如美国1963年的平等报酬法案及1964年的公民权利法案)。由于在性别平等报酬诉讼案中的作用，岗位评估倍受瞩目(ArveyR,BSexBiasin1986)。因此，岗位评估的方法和结果成为与性别相关的报酬歧视诉讼案中的决定性因素(CooperEA,BarrettGV1984)。同时，它也是是否遵守美国联邦和地方政府公平报酬法律的焦点(ReichenbergNE1986)。 除符合法律方面的要求外，Henderson(1989)和Hoover(1986)发现，在
13、薪酬管理中使用岗位评估还有其它的好处:如为解释薪酬差异提供了理性的解释和沟通的基础；可维持工作满意度，减少不满；为薪酬比率的修订提供了灵活的调整手段，能迅速为新的工作职位建议薪酬比率；减少雇员薪酬系统的行政管理费用。 20世纪80年代的岗位评估研究集中于岗位评估方案的心理测量特征，如Doverspike Carlisi，BarrettAlexander等人于1983年关于岗位评估方案的可靠性研究；Grams和Schwab(1985)及Mount和Ellis(1987)对岗位评估计划中性别偏见的研究以及有效性的研究(GomezMejiaLR,PageRC1982)。 大多数岗位评估方案通过对一系
14、列报酬要素的排序或评分，使衡量工作的价值成为可能，用于衡量工作价值的这些报酬要素通常属于技能、责任、努力和工作条件四大范畴。事实上，这四大类型的报酬要素也是美国1963年公平报酬法案的要求。 为有效地对工作职位进行评价，所选取的报酬要素应具有以下特征:1.它们必须存在于所评价的所有工作中。 2.各种报酬要素的程度在不同工作中应有所不同，即同一报酬要素在不同工作中的表现应具有一定的等级性，能区分不同的工作。 3.同一评价体系所选取的报酬要素不能有重叠，否则，对重叠部分的报酬要素将会重复计分，加重其比例。 4.选择报酬要素应充分反映雇主、雇员的意见，使评价方案易于接受。 5.确保所选择的报酬要素是
15、从工作中抽取出来。 在岗位评估的过程中，企业的报酬要素确定后，各报酬要素在总体计分中的权重比例是影响职位相对价值的一个重要因素。KermitR.Davis和WilliamI.Sauser(1993)(KermitRDavis,WilliamISauser1993)对报酬要素的权重分配比例进行了探讨。在一般的计点评分法岗位评估中，有四种分配权重的方法，它们是:无权重的原始分组合法；同等权重法；专家分配权重法；多元回归统计法。KermitRDavis和WilliamISauser在研究中选择了一个市政组织的52个职位，用开发出的八个报酬要素(报酬要素分别是责任、工作范围、沟通范围、工作准备、任务多
16、样性、任务复杂性、工作环境条件、工作压力)，用四种不同的权重分配法对各个职位的相对价值进行了衡量。他们发现，用不同的权重分配法得出的52个职位的排序具有很高的相关性，但不同的权重分配法对不同职位的相对价值影响很大。通过对不同的专家的52个岗位评估数据的因子分析显示，八个报酬要素可归纳为两种主要成分，即技能-责任和工作条件-工作压力。 编辑岗位价值评估的发展趋势1 随着岗位价值评估发展。出现了两大趋势，主要体现在其重心从内部公平性向外部公平性转移和更多关注企业战略。 一、岗位价值评估重心的转移 现行的岗位评价主要建立在内部比较的基础上，尽管这种比较最后要借助外部劳动力市场来进行解释c在现行的岗位
17、评价中很可能会出现这样的情况，即在内部具有同一点数的岗位在外部市场上的价值并不同，或者是在外部市场上价值相同的岗位在内部评价中所得到的点数却有高有低。在这种情况下，组织中各种岗位之间的内部公平性会理所当然地被排在第一位，而外部公平性则只能排第二位。然而随着市场经济体制的健全，一个企业仅仅重视内部公平还不够的。正如亚当斯的公平理论所讲，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。报酬相对量的比较包括用自己付出和收获的相对数和市场上同一岗位的相对数相比较，当员工感觉不公平时，就会发生跳槽、消极怠工等现象。 近年来，国际上的许多企业采取了所谓的
18、新薪酬战略。这种战略首先从外部市场入手。它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果，而只是在更为宽泛的工作职能领域内部实现公平。它也不试图对跨职能的职位之间的公平性进行比较或试图建立这种公平性，而是针对不同的员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。可见，岗位价值评估的重心已经开始从内部公平向外部公平转移。 二、岗位价值评估的战略导向 在我国国有企业改革的进程中，企业内部的收入配制度即薪酬制度的改革一直是个不变的主题。可以说，从1979年恢复奖金制度，到后来的承包制和租赁制。再到后来的岗位技能工资制、岗位工资制和谈判工资制，包括前段时间非常红火的员工持股等等，我国国有企业的改革的
19、进程总是离不开薪酬制度跄改革。然而。尽管我们的企业如此重视薪酬设计与薪酬制度的改革，我们却经常发现，许多企业的薪酬制度改来政去仍然是麻烦一大堆，员工对薪酬制度的满意度总是高不起来，常常是老的问题没有解决，新的问题又产生。其中的一个重要原因就是，我们的许多企业在进行薪酬制度的改革与设计时，都不是从企业的总体战略和人力资源战略出发来改革新酬的，而是就薪酬论薪酬，把公平合理地分配新酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度会又利于企业战略和力资源成略的实）现。换言之，正是由于我们的许多企业在薪酬管理方面缺乏战略的眼光，所以导致他们在薪酬管理方面花的心思不少，但是收效甚微。 20世纪90年代以后
20、的企业经营环境的变化导致许多企业都试图通过成为客户导向型的组织来创造世界一流的经营业绩，这样，他们对员工的绩效和生产率非常重视，对人力资源管理在经营战略、利润绩效、成本管理以及市场渗透所起的作用感兴趣。因此，他们希望为组织成功所必需的那些职能或技能支付薪酬的时候既要有竞争性，又有战略性。 竞争性要求企业所支付的薪酬水平与外部劳动力市场保持一致。 而战略件则要求企业根据职位对于企业经营战略实现的贡献或者价值来确定职位的薪酬水平。战略性职位评价意味着那些对企业组织目标的实现有积极影响的职位或技能有可能获得比外部市场价值还要高的薪酬。战略定位有助于将员工的努力集中在那些与有效经营企业有直接关系的要素
21、上。 编辑岗位价值评估原则 岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动，岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，为了保证岗位价值评估工作的顺利开展，提高评估的科学性和合理性，并获得内部绝大多数员工的认同，一般来说，公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循以下几个原则。 1、对岗不对人的原则 岗位价值评估的对象是公司中所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人，在一般的岗位价值评估过程中，往往在考虑岗位重要性的同时，许多人就自然而然地将目前从事该岗位的员工联系在一起来考虑。这个观念是不对的。因为，岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了
22、整个公司为实现赢利的运行模式。但在这个过程中，每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也存在不同，比如说，在一个传统的制造企业，销售员岗位和生产工人、后勤服务员工他们岗位承担的职责差别很大，那么他们之间的重要程度如何衡量，就需要对他们进行岗位价值评估。 2、适宜性原则 岗位价值评估必须从公司实际出发。选择适合公司实际的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。只有这样，评估结果才会体现出合理性。 3、评估方法、评估标准统一的原则 为了保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性，提高评估工作的科学性和工作效率，岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准，在规定范围内，作为评估工作中共同遵守的准
23、则和依据。 4、过程参与原则 岗位价值评估工作涉及到公司内部所有岗位，评估结果会影响公司的所有员工的薪资水平，所以岗位价值评估方法的准确性、岗位价值评估要素和评估标准的准确性，以及评估数据处理的规范性等都最终会影响公司中所有岗位的相对重要程度和地位，所以，适当地让员工参与到岗位价值评估工作中来，更容易让他们对岗位价值评估的结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。 5、结果公开的原则 岗位价值评估结果应该向员工公开，透明化的岗位价值评估标准和评估程序、评估结果有利于员工对企业的价值取向达成理解和认同，明确自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出现的随意性大等风险，同时提高员工对薪酬
24、的满意度，减少员工对薪酬的抱怨。 编辑实施岗位价值评估的意义1 1.确定岗位之间的相对价值。 在一个企业中，通常有很多的岗位，人们常常需要确定不同岗位的相对价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的评价。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一系列比较，可以明确各岗位针对企业战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值。 2.岗位价值评估建立了员工的晋升通道。 岗位评价使企业评价与各类工作岗位相适应，根据企业内岗位得分建立一些连续的等级，形成工资结构，从而使员工明确自己的职业发展和
25、晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的层次发展。 3.岗位价值评估的实行有助于改善企业的劳资关系。 岗位评价可以提供一种通用技术语言和程序，可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对评价的看法趋于一致和满意。它撇开确定相对薪酬等级的不可量化性因素，有利于消除薪酬结构方面的不公正因素，同时也利于建立起一种易于理解和接受的薪酬结构。 编辑岗位价值评估有哪些方法 一般来讲，岗位价值评估的方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异。很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或
26、过低。基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系，它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。 在人力资源管理发展的过程中，产生了很多岗位价值评估的方法，常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等，其中岗位分类法。简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定量评价。 1、分类法 指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别。比如按照岗位层级可以分为：经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位；按照不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、
27、技术研发类岗位和生产制造类岗位等。然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围，并且对同一类岗位进行排序，从而确定每一个岗位的相对价值。 2、简单排序法 根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用于岗位比较简单的公司，对于很多大公司来说，采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个岗位的价值大小。简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以用简单算数平均，也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平
28、均。 3、岗位参照法 指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列，然后其他岗位比照已有包准岗位来进行评估。岗位参照法的具体操作步骤为： （1）成立评估小组； （2）评估小组选出几个具有代表性，并且容易进行评估的岗位，将选出的岗位定为标准岗位，对这些岗位采用合适的方法进行评估； （3）评估小组根据标准岗位的工作职责、工作环境和任职条件等信息，将类似的其他岗位归类到标准岗位中来， （4）将每一组中所有岗位价值设置为本组标准岗位的价值； （5）在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整。 （6）确定所有岗位的岗位价值 当企业已经有了一套合理的岗位价值序列，又有新增岗位需
29、要进行岗位价值评估时，就可以参照标准岗位进行了。 4、因素计分法 一种应用非常广泛的岗位价值评估方法，它的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较，而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较，从而得到每个岗位的价值分数，然后通过分数排序就得到了岗位价值序列。因素计分法是一种定量分析岗位价值的方法，在目前的人力资源管理中，是一种运用非常普遍的工具。 编辑岗位价值评估可以解决什么问题 岗位价值评估的应用可以帮助企业解决如下： 1、帮助企业建立岗位价值级别的统一标准 通过岗位价值评估建立公司的薪酬层级关系图。在一个企业
30、中，岗位的名称很多，同时，在不同的企业中，相同的工作可能有不同的岗位名称，或者相同的岗位有可能从事的工作又是大相径庭，各不相同。而企业出于各种需要，通常要确定不同岗位之间的价值比较，比如，企业在确定报酬水平的时候，需要知道一名销售人员与一名采购人员相比，究竟谁对企业的贡献大，谁应该获地更高的薪水，一般情况下，需要解决这个问题需要企业有一套科学合理的岗位价值评价系统。 2、建立薪酬分配的客观基础 员工在企业当中，随时都会拿自己的收入跟别的员工相比，如果他觉得不平衡。即薪酬的内部公平性出了问题。岗位价值评估就可以帮助企业解决这一问题。 3、为员工职业发展提供指引 岗位价值评估不仅能使企业内部各类工
31、作与企业为此支付的报酬相适应，使员工与员工之间，管理者与员工之间对报酬看法趋于一致，岗位价值评估使企业内部建立起一系列连续的等级，便于员工理解企业的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工朝更高的目标迈进。 编辑岗位价值评估六步法 一套完整的岗位价值评估体系一般包括六个环节，即设计和选择岗位价值评估模型成立评估小组、岗位价值试评估、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用等。 1、设计和选择岗位价值评估模型 企业进行岗位价值的目的在于客观公正地对公司所有岗位透过不同的纬度和一系列比较科学的程序进行评估，从而得到各岗位之间的相对价值，所以设计或选择适合企业实
32、际的岗位简直模型是岗位价值评估工作中非常重要的环节之一，当然设计或选择岗位价值评估模型的时候，需要了解什么是岗位价值评估模型、岗位价值评估模型如何设计，常见的岗位价值评估有哪些，企业如何设计或选择合适的岗位价值评估模型等。 2、成立评估小组 岗位价值评估模型一旦选定，企业面临的就是如何去运用选定的模型去评价所有岗位价值的问题，根据我们的实际操作经验，企业在进行岗位价值评估的时候，需要注意：小组成员选定原则和如何对评估小姐成员进行培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容、任职资格和模型本身达成比较一致的认识和看法。 3、岗位价值试评估 在完成第二步之后，还不能正式评估岗位展开评估，需要在专家
33、或人力资源部门的指导下选择个别岗位先进行试评估。 4、岗位价值正式评估 这个环节是岗位价值评估过程中最重要的环节 5、岗位价值评估数据处理 同样，对岗位价值评估评估数据处理也是岗位价值评估过程中的重点工作之一，首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，确认数据有效的基础上，进行数据统计工作，如果发现数据存在异常现象，应该立即通知评估小组成员进行再次确认，如果有必要，还要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估。 6、岗位价值评估数据应用 数据处理完毕后。就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节评估数据的应用。因为岗位价值评估可以帮助企业岗位价值级别的同意标准，还可以成为薪酬水平的基准，为员工薪酬
34、增长提供晋升通道。所以说，岗位价值评估数据的应用主要在：（1）绘制岗位价值曲线图；（2）绘制岗位层级关系图；（3）确定岗位价值系数等利于 编辑岗位价值评估的注意要点 岗位价值评估是一种解决企业内部不同岗位之间的价值贡献，并按照一定的次序进行排列岗位程度的方法，企业在进行岗位价值评估的时候。需要注意： （1）岗位价值结果是相对的，而不是绝对的。每个岗位的价值离开了企业这一特定的范围之后，将变得毫无意义。 （2）岗位价值评估是一种定性判断岗位之间价值大小的，而不是进行定量判断的工具。 （3）岗位价值评估的基础是以工作为基础的，而不是以从事某岗位的特定员工为基础的。 （4）岗位价值评估是在建立统一的
35、岗位价值评估模型的基础上开展的，而不是运用不同的模型对企业的不同岗位进行评估的。 编辑现行岗位价值评估的改进思路及改进后的特点1 针对现行岗位价值评估实施中的不足，吸取其优点，提出了岗位价值评估的改进思路，并对改进后的岗位价值评估所具备的特点进行了分析。 一、现行岗位价值评估的改进思路 笔者提出的改进思路是在组织战略的影响下，实施岗位价值评估；划分职位族，对职位进行分析通过职位之间横向和纵向的比较来对企业岗位进行梳理；对梳理后的岗位进行工作分析并撰写岗位说明书：设计岗位价值评估工具；确定该职位族中的基准岗位；以职位族为单位对基准岗位进行打分：企业结合职位族外部劳动力市场供求状况及其薪酬水平，针
36、对各职位族采取不同的新酬策略；最后形成企业的薪酬结构。岗位价值评估新流程如下图:。 二、改进后岗位价值评估的特点 （）职位族的引进 所谓“职位族”就是具有相同工作性质及类似任职素质的一类职位的统称。例如处于不同机构内的行政人员，虽然他们具体工作内容可能不同，但其工作性质是相同的，即通过利用专业知识来有效支持本机构的日常运转。职位族的划分体现了不同职位工作性质上的差异。同一职位族内部价值区间的划分体现了职位价值的差异。 1.职位是职位族划分的基础 职位族划分的起点是企业中的基本单元职位。职位是企业使命与职能的具体承担者，它为人与工作之间架设了联系的桥梁。以职位作为我们划分职位族的出发点，完全契合
37、企业人力资源管理所提出的人与工作相互匹配的基本命题。同时也为职位族的划分确立了依据。 具体而言，描述任何一个职位都至少需要三个基本要素，一是承担该职位的任职要求，即任职者的素质 (包括知识、技能、个性、动机等)与相应的行为方式;二是该职位在企业中的价值，也就是职位存在的理由，即职责;三是对任职者履行职责过程的描述，通常会借助到其他资源 (企业中的人、财、物等)涉及某些规则 (制度、规范、流程)等。只有上述三项要素共同作用，才能清晰地界定一个职位在企业中的特点，也因为如此 职位族划分的基本依据也从上述三项要素转化而来。 基于对职位的投入产出分析，我们主要从任职者所需要的任职资格要求 (投入)、应
38、负职责 (产出)以及投入产出过程的相似性角度进行职位族的划分，如下表： 依据以上标准，对职位进行职位族的划分结果，如表： 2.划分职位族的意义 职位族的设计不受中国企业组织结构和职位设置变化快、不稳定的影响，无论是旧职位的消亡，还是新职位产生，都可以利用职位族管理工具来方便地进行人力资源管理: （1）职位族更具稳定性 我们知道，职位的设置是服从于战略的，职位的存在说明了职位在组织价值流程中所处的地位及作用，根据职位划分的职位族体现了企业的价值流程。同时，职位族的划分受到企业战略影响，战略的稳定性决定了职位族设置相对稳定，它一般不随组织结构、职位的变动而发生变化，因此以职位族为基础的岗位价值评估
39、，建立起来的价值体系也就具有更强的稳定性和适应性。 (2)提高工作分析质量 职位是职位族的划分依据，职位族划分的基本依据也从职位任职要求、职位存在理由和履行职责的过程要素转化而来。因此，我们在对职位划分职位族时，需要对职位进行纵向及横向的双向分析，确保其所在职位族的准确性。在此基础上的工作分析就非常具有系统性和全局性，能有效的对企业的职位进行梳理，对职位信息的了解也就更充分。 (3)确保基准岗位的代表性。 在划分了职位族的基础上选择基准岗位，由于他们同属一类性质，提高了基准岗位的代表性和完备性，降低了选择难度。而且在岗位打分中，对于应负职责、任职素质都相似的同类职位来说，职位之间的相对价值更具
40、备可比性，因而在职位族体系下针对同类职位进行价值的比较也显得更加科学合理。 (4)利于企业合理配置资源。 职位族的划分确定了组织需要哪几类人，这几类人的外部劳动力供求情况，以及企业对这些人的要求。因此，企业可以根据战略的需要有针对性地吸引相关人才。同时，职位族打破了组织结构和空间的限制，对所有员工实行跨部门管理，能够更为有效地配置全公司的人力资源。 (5)便利于人事管理的其他工作。 由于职位族划分跨越了组织结构和空间的限制，在同一职位族的员工，工作性质和任职资格的相似性，可以实现职位的轮换，工作扩大化，突破了“职位晋升”的单一发展途径，有助于建立更清晰、更宽广的员工职业发展通道。伺时，职位族的
41、划分使企业的培训更有针对性，提高培训效果，对于吸引、激励员工，提高企业竞争力都能起到积极作用。 (二)与组织战略紧密联系起来。 改进后的岗位价值评估是战略导向性的，具体体现在岗位价值评估各个环节上。职位族的划分，是依据企业战略及其价值流程而进行的。企业战略决定了职位族的种类，及其所包含的职位及其职位的职责。在设计工具时，根据企业的价值倾向来确定各报酬要素及权重，使企业愿意为能促进战略目标实现的那些报酬要素支付薪酬。基准岗位的选择也需要思考企业战略来进行。最后，还需要对职位评价的结果，根据企业价值倾向，结合外部市场薪酬水平，形成的职位价值体系，用来支撑其战略，从而保证企业战略目标的实现。 (三)
42、薪酬水平引入岗位价值评估过程。 在评分结果向薪酬结构转换时，引入了市场薪酬水平，创造一种能够在实现组织内所有岗位之间全面公平的基础、力图在更为宽泛的工作职能领域内实现组织的外部公平。它既体现了不同职能领域的公平，同时也承认了市场薪酬的水平和企业战略对不同职能领域的不同影响。 编辑岗位价值评估方法及其评价1 岗位价值评估从静态的角度就岗位相对于组织的贡献价值做出的比较评价，从而为价值分配奠定公平、合理的基础。.在岗位价值评估方法中，有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种较为常用的方法和两种国际岗位评价方法即:海式评估法和美世职位评估体系。 (一)排序法 排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，
43、它根据总体上界定的岗位的相对价值或者岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位内容相当熟悉，否则就不可能作出准确的判断，这种评价J:作通常是由人力资源管理人员或一个评价委员会来完成。 排序法又可以分成三种类型:直接排序法，交替排序法以及配对比较排序法。直接排序法是指简单地根据岗位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。交替排序法是指首先从待评价岗位中找出价值最高的一个职位，然后在再找出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的岗位中找出价值最高的岗位和价值最低的岗位，如此循环，直到所有的岗位都被排列起来为止。配对比较法是首先将每
44、一个需要被评价的岗位都与其他所有岗位分别加以比较，然后根据岗位在所有比较中的最终得分来划分岗位的等级顺序。评分标准是，价值较高者得一分，价值较低者失去一分，价值相同者双方得零分。 从实质来看，配对比较法类似体育比赛中通过循环赛来排座次的做法。 1、排序法的主要优点: (1)理论上与计算上简单，易操作，可以很快建立起一个新的岗位等级序列。因而这种方法能很快地为建立合理的工资结构提供一个都能接受的基础。 （2)每个岗位作为一个整体来比较，凭人的直觉来进行判断，可以吸收更多的人员参加，并且容易在岗位数量不太多的单位获得相当满意的评价结果。 2、排序法存在很多缺陷 (1)在排序方面各方可能很难达成共识
45、，尤其是在一些价值差异不是很明显的岗位之间。 （2)由于是从整体上对岗位的价值进行评价，因此不同来源和不同工作背景得人不可避免地会在评价过程中夹杂个人主观意志甚至偏见。 （3)即使是不同岗位之向的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小却无法得到明确的解释。 （4)最后，在岗位数量太多时排序法的使用难度会很高，通常情况下，巧种岗位可能是使用排序法的一个上限。 排序法适用于规模较小(岗位数不多)，岗位设置较稳定的企业。 (二)分类法 分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。分类法最初是由美国联邦政府开始使用的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前，分类法在公共部门以及企业中仍然有着广泛的运用，尤其是在有技术类工作的组织中。 1.分类法的操作步骤: (1)划分岗位类别。先将企业所有的岗位大体分为若干类型，如管理类、业务类、技术类、勤杂类等。 （2)分级。将每类岗位分为若干等级，等级数的多少取决于岗位的复杂程度，即所要承担的职责轻重，所要掌握的技能繁简等要求范围的宽窄，越复杂，分级越多。 (3)制定标准。从
