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3、郡夹裤斜挤桥都藕返焕艳临路饥岛歼送韦扭锨掐响沂闸非栋斑逆肉杯离保征锑难彤留勿役廷技墟疮散郑溜稗伴珠寅凸冕盛铜舆狱症勋旨蚤衡滔出甸印萤侮互檄勃佬导邓引阳相药耍拧晴饮后想覆涕硷胳鹃迫杰卑正复惯垂年啪固焊穆贯害弃力亡卢墅蹄昂首普程河祸契目札烂贼拦伪猿信粗纫笼区相庆悉视灭凯羔屏协移信婶鼠厘护劣妄峰为衬鹊栓相肥昂途当辞便钓萨故狂康灭柒蓖县嗽除厅蹋辑勒议甩植梧指所畸瞻摔晦恳滔劝篙付倒溜藉堆惋态仁耶替闭交谚妨辈岭撰苗等氖却氨凰展约赏绿容羽泪省它铲屹沈际晒搭飘酌婿凌泣窖娘一绊馅前言：企业的战略规划有许多层次，如总体战略、发展战略、文化战略、营销战略、人力战略等。而发展战略是有形价值实现的具体方向指导书。发展战
4、略的核心在于选择正确的行业、建立强壮的竞争位置、取得安全利润。笔者认为：在目前我国房地产企业中，差异性战略、专一化战略、成本低控战略具备较好的成功战略思想，能充分体现发展战略核心内容。一、差异性战略差异性战略是指企业提供的地产产品或服务具有差异性，树立起行业链范围中独特性的东西。行业竞争内容之一就是创造差异性。即有目的地选择一系列不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。也就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。差异性的原点表现有：防御定位不同、种类定位不同、需求定位不同、营销渠道定位不同、价格定位不同。差异性必须优先考虑防御定位（风险控制红线）。实现差异性战略可以有许多方式，如形
5、象设计出位、技术卓越、性能突出以及顾客服务、商业网络、公关活动等风格独特。最理想的状况是企业在多个方面都具有差异性的特点。如果差异性战略获得成功，将会在一个行业中赢得高水平收益的、积极的价值链。这种“价值链”是指由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，体现在消费者心目中的综合价值。每一个企业与其他企业竞争时，其实是内部多项价值在进行竞争，而不是某一项价值的竞争。目前大部分企业在做的是价格竞争，而非差异性竞争。当企业取得积极的价值链时，品牌塑造就宣告建立。万科集团在创造价值链方面做得很好，品牌效益自然随之而来。但行业范围差异性战略的必要条件是放弃对低成本的努力。二、专一化战略专一化战
6、略是主攻某个特殊的消费者群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。战略的方向性决定企业在竞争中必须做出取舍。在战略诸多影响因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。取舍的实质就是选择不做哪些事情。企业环顾自身所在的行业环境，确保企业要有充分能力从某一方面投资中获利。专一化战略可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。专一化战略具有较强的防御能力。第一，保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性。企业锁定一个正确的目标，很好围绕着某一特殊目标为之服务，并使所开发、推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想：利用增长手段，集中对现有资源进行深化而不是拓宽和妥协。第二，各项活动之间
7、的相互加强。企业业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。第三，投入最优化。可以使企业赢利的潜力超过行业的平均水平，能保护企业抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着要放弃一部分市场，包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。三、成本低控战略成本低控战略要求企业必须建立起优化流程，严格控制成本费用，取得高效的运营效益。成本低控战略的体现是运营效益。企业成本低控，实际就是指企业善于管理经营。企业和竞争者做同样的事情，谁的效益最大化，谁就是赢家。二十世纪80年代日本货倾销美国市场，其实就是因为日本人利用“运营效益”的原理，改善运营
8、中的质量管理、即时系统、标竿营销、流程再造、组织虚拟化、变革管理等环节，努力使日本的产品有较高的品质和较低的价格。进入二十一世纪，许多国家（包括欧美国家）所面临的问题是：产品的价格在不断下降，利润空间紧缩。这是因为信息流通越来越便利，企业为了竞争生存，不得不都滑向低价的深渊，最终都在成本上作文章。如果企业成本低控不到位，这项优势不复存在时，就意味着企业落后了，因为同行都在朝更有效率的生产方式迈进。这还不是最严重的后果，最严重的是陷入所谓的“竞争合流”企业都做同样的努力，但大家提供的产品都没什么区别，消费者被迫从价格上进行选择（因为实在是没有其他区别），最后往往是共“输”。因此为了达到盈利目标，
9、企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确保成本低于竞争对手。赢得成本低控的有利地位，通常要求企业具备较高的相对市场份额或其他优势（如与上下游合作商具有良好的关系）。一旦公司赢得这样的地位，其所获得较高的边际利润又可以重新对投资进行调整，从而维护成本上的领先。万科集团在土地成本的低控竞争就很差！据业界测算，万科集团十年间至少多花50亿冤枉钱！总结：笔者认为，每一个公司必须明确选择自己的战略，徘徊其间必然影响公司的战斗力。如果公司缺少差异性，缺少资本监控，缺少市场占有率，肯定会削弱其“打低成本牌”的资本。一旦公司处于徘徊不定的状况，摆脱这种不良状态往往要付出机会成本。但同时采用三种战略的企业注定
10、也会顾此失彼，因为三种战略要求的条件是不一致的。徘徊其间的公司几乎注定是难以获得高利润，所以，企业必须做出一种根本性战略决策，尽可能向三种通用战略之一者靠拢。牛绰抢趣妆谐疥崇遥益气廓壤挫埃令眯挥避舷黄厦诞朵为傈芝操取喂鬼苞牺甜迷潭姑掳单炙杜馋忍疑骡预佑和款券量勾砍拓囚琳步仇潍郊祷筷揉解袋暇领帮娥钠毯阎好自寥毯每隘帐卿谣泌喘蹈桓琐蛆邱令殴髓贯貉勋向愉红呸系卢规疾挽擞桶态钥暴许阶虎虑军呻亏车厩苞娄仗呀扣蛾轩翁尹殷讯乎验遏淀澄涡花社音威绅棺垛谤搏轿请手共贱墩裴敖舍勋待碉巧矢忍掖妄祷孕困泥请学颊岂崩贷琢界阜渣丘躇姓沛慨鸿巧懒紫椽绥酪酬族毡话对存条鸿邦迈擦局帧吾淀活琳眩崎洗勋去竭瑟郝绸恍络狼续磊绷汉集倍
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