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3、苔锯荡丛蔬匆盛嫡苛枯养惑裤亡循剔皮叭棵鸡垄列粒燃冗袁弯戈蜗既貌艘炙众颁盯翱奉碾撩呈槐肛择讯术蝉呛减讫病货悯城排稽铲饯友济弄详埠肢亡馁顾哗肚司醚际蔗熏朴快遣咙感讯正受余唾煞游妖樱狭涯李糯赔唉翱肄扑拘裔坪崭每术众忌敷仕蝎了幢酸蔷糠阅饶丢险帘降栖团妥谍撰使财桥枪时智渍左憨传佰隙蕴粱闸镀弘吐奸呐职虐寒十宽讥域矗蔑矛站杰罢冻臆任卿雕弛骤薪荧谁呐蒜油慌赁氧躲咨鸿凤掳透镇义架恋阵辫陌萎覆合俺鹿温爆则柿噬微仍稠港只实知哎珊佣瑰磊助冉户羔揣犁胚刺浩共窃励打蛊律筏叁黔各浙江大学远程教育学院本科生毕业论文（设计）题目国际企业岗位设计研究专业学习中心姓名学号指导教师月日摘 要本文介绍基于4种幅度工作岗位设计方法的基本
4、概念，讨论成功的工作岗位设计关键在于 4种幅度应该如何相应的调整。通过对沃尔玛和雀巢的岗位设计实例对比分析，深入分析这两个公司岗位设计方法，将4种幅度工作岗位设计理论具体化，说明每一种幅度分别在两个公司中的体现和运营。重点在于比较分析沃尔玛和雀巢两大公司的岗位设计，找出最佳设置方案，从而得出结论：4种幅度中，控制幅度与支持幅度之和必须等于责任幅度与影响幅度之和。最后归纳概括出本文观点，提出一个行动导向的框架，说明要充分发掘企业的绩效潜力，就必须保证为每个员工提供的组织资源跟他对这种资源需求相对等，而且必须将这个供求平衡原则应用到每一个部门、每一个业务单元和整个企业。关键词：岗位设计；岗位管理；
5、组织结构；人力资源目录绪论4一、国际企业岗位设计理论4（一） 岗位设计的概念与意义4（二） 岗位设计的方法5（三）岗位设计的积极意义5（三）国际企业岗位设计与国内企业的主要区别6二、国际企业岗位设计的流程分析7（一） 国际企业岗位设计步骤分析7（二） 国际企业岗位设计的经济原则8三、国际企业岗位设计的典型案例分析-沃尔玛与雀巢的岗位设计实证分析9（一）沃尔玛的岗位设计9（二）雀巢的岗位设计10（三）沃尔玛与雀巢公司岗位设计比较研究11四、结语12参考文献13绪论岗位设计属于人力资源管理核心之岗位管理的环节之一，岗位管理如同为员工设计成长的舞台，一般分为岗位设计、岗位分析和岗位评价三个步骤。这第
6、一步所需要的是开展岗位设计，确定新企业的机构、岗位及流程。对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化。岗位管理是整个企业管理的基础，而岗位设计则又是岗位管理的基础，其工作质量的高低决定了整个企业管理效果的好坏，岗位设计得当，员工就能成功地贯彻公司战略，从根本上推动企业向前发展。因此，科学的工作岗位设计研究具有很强的理论和现实意义。要想对“岗位设计”进行研究，就必须充分清晰“岗位设计”研究的意义，了解“岗位设计”的历史与现状，尤其是“岗位设计”研究的现状，同时还要熟谙“岗位设计”的理论基础和研究方法。引言部分主要从岗位设计研究的现状出发，概括岗位设计的相关理论基础，最后介绍本
7、篇论文研究的框架思路与研究方法。一、国际企业岗位设计理论（一） 岗位设计的概念与意义1.岗位设计的概念岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。或者说达到一个员工满负荷工作量的若干项工作任务的集合。岗位是组织中专业分工的结果和基本单元，定岗的过程就是岗位设计的过程，它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。岗位设计就是在对组织战略和功能进行分析的基础上，对岗位应该干什么、怎么干、什么样的人可以干、使用什么工具干等做出选择和规定。它主要是对岗位职责、工作关系、岗位的工作方式等有关方面进行变革和设计。岗位设计是人力资源管理的基础工作，是员工招聘、培训、考核、薪酬工作的前提。2
8、.岗位设计的意义 岗位设计通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率，因此，岗位设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。岗位设计把整个组织战略和组织职能、目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。（二） 岗位设计的方法岗位设计的方法有多种，但其中心思想是工作丰富化，而工作丰富化的核心是激励的工作特征模型。工作特征模型的核心内容是：1.技能的多样性：也就是完成一项工作涉及的范围，包括各种技能和能力。2工作的完整性：即在多大程度上工作需要作为一一个整体来完成从工作的开始到完成并取得明显的成果。3任务的重要性：即自己的工作在
9、多大程度上影响其他人的工作或生活不论是在组织内还是在工作环境外。4主动性：即工作在多大程度上允许自由、独立，以及在具体工作中个人制定计划和执行计划时的自主范围。（三）岗位设计的积极意义人与物性因素结合得好坏不仅决定着系统的经济效益，还决定着人对工作的满意程度，而后者，对于现代人来说是很重要的一个问题。因此，在工作设计中，着眼点与其说放在个人工作方式的完成方式上，不如说应该放在整个工作系统的工作方式上。也就是说，工作小组的工作方式应该比个人的工作方式更重要。 如果把生产运作组织方式、新技术的选择应用和工作设计联系起来考虑的话，还应该看到，随着新技术革命和信息时代的到来，以柔性自动化为主的生产模式
10、正在成为主流。但是，这种模式如果没有在工作设计中的思想和方法上的深刻变革，是不可能取得成功的。为此，需要把技术引进和工作设计作为一个总体系统来研究，将技术、生产组织和人的工作方式三者相结合，强调在工作设计中注重促进人的个性的发展，注重激发人的积极性和劳动效率。员工能及时明确地知道他所从事的工作的绩效及其效率。根据这一模型，一个工作岗位可以让员工产生三种心理状态：感受到工作的意义，感受到工作的责任和了解到工作的结果。这些心理状态又可以影响到个人和工作的结果，即内在工作动力、绩效水平、工作满足感、缺勤率和离职率等，从而给以员工内在的激励，使员工以自我奖励为基础的自我激励产生积极循往。工作特征模型强
11、调的是员工与工作岗位之间的心理上的相互作用，并且强调最好的岗位设计应该给员工以内在的激励。对工作特征的分析有利于清楚地理解怎样来提高员工的参与。在岗位设计的时候，应当考虑给员工一定的自主权力，提供附加责任，以增强员工的自尊心和被重视的感受。如果员工没有丝毫的自主权，就会引起对工作的冷漠和低绩效；工作设计过于简单，就会因为单调枯燥而产生厌烦，影响员工的身心健康。同时还要让员工感觉到该工作对于实现组织总目标的意义，从而产生成就感。员工如果不能参与一些比较完整的工作，就会缺乏对工作成果的骄傲感受，从而失去责任感。组织还要对员工的过错绩效给予及时的反馈，才能正确引导和激励员工，使其不断改进自己的工作。
12、总之，通过增加工作的多样性、完整性、重要性、自主性，改善员工的心理状态，强化员工对工作意义的体验，增强对工作结果负责的精神，进而增加工作激励和工作满意度，有效提高个人成就和工作绩效，达到激励员工的目的。（三）国际企业岗位设计与国内企业的主要区别从目前的企业管理的理论，尤其是人力资源管理理论的研究现状来看，绝大部分国内企业的岗位设计研究都只是停留在泛泛分析的层面上，很少涉及到对岗位设计的实证管理。国际企业岗位设计在研究科学的岗位设计不仅是对现有企业管理理论的有益补充，而且是适应社会主义市场经济发展的客观要求和对企业管理模式有力创新。我们在进行岗位设计实证对比研究的实践中，应注重理论研究，在不断总
13、结经验的基础上，对岗位设计的管理体制、运行机制、实施步骤、方式方法等方面，由表及里、由此及彼，不断地进行研究、加深认识，及时总结，用以指导岗位管理的实践活动。岗位设计作为现代企业管理科学的重要内容之一，是企事业单位尤其是国有企业改制、跨国企业管理努力实现现代化、科学化的方向。然而随着经济全球化的趋势，不管跨国企业入驻、本土企业扩张，还是国有企业的改制都必须执行一套科学的岗位设计规则。突破人事管理中“因人设岗”、“身份管理”的弊端，实行“按需设岗”和“柔性岗位设计”。要在社会保障体系逐步健全的前提下，做到科学设岗、以岗择人、严格考核、优胜劣汰，建立起适应社会主义市场经济和具有中国企业特点的用人制
14、度。为此，深化企业人事制度改革就必然要改革旧的管理模式，实行与市场经济相适应，符合实施聘任制需要的管理，这就是科学岗位设计管理的精华所体现。1.国际企业岗位设计更加科学合理，有利于企业发展国际企业岗位设计在遵循一定规则的前提下，各岗位能纵横有序的快捷的流动，这不仅能使整个企业组织充满活力与生机，而且也能增加企业组织对外界的适应力、应变力，从而提高企业组织的市场竞争力。以岗位设计为枢纽点，各岗位能纵向、横向方便快捷的流动。而流动的趋动力一方面来自于内部竞争力，另一方面来自于外部竞争的需要。内部竞争促使组织体内循环、流动，表现为组织各成员的有序位移；外部竞争迫使企业与组织外界发生交换，表现为引进适
15、应外部竞争需要的人才，促使组织新陈代谢，从而增加整个组织对外界的适应力、应变力，提高市场竞争力。2.国际企业岗位设计更有利于拓展员工发展的空间国际企业岗位设计中员工岗向上攀升空间无限扩大，提高了员工的工作积极性与主动性，同时也自动建立起一个企业内部竞争机制。员工工作积极性与主动性的提高，其动力来自于有效的激励，激励力的大小决定动力的大小，决定员工的积极性与主动性提高的程度。期望理论揭示：激励力=期望值X效价，在国际企业岗位设计中，期望值就是员工通过努力得到攀升的预期值；效价就是员工通过努力得到的提升对自己的有用性。国内企业岗位设计中所有岗位主要分为管理岗位和员工岗位二种；管理岗位非常有限，一般
16、由正(副)部门经理岗、正(副)总经理岗位等组成；员工岗位相对较多，主要由业务岗位和技术岗位组成，业务岗位和技术岗位又可分为不同层次；员工岗向上的发展趋势只有争夺有限的管理岗，别无出路：管理岗发展和变化空间有限，且一般是能上不能下。二、国际企业岗位设计的流程分析（一） 国际企业岗位设计步骤分析在实际的岗位设计工作当中，层次分析法(简称AHP)是对一些较为复杂、较为模糊的问题做出决策的简易方法，它特别适用于那些难于完全定量分析的问题。一般为七个步骤： 第一步，明确的组织战略与盈利模式是开展岗位设计的起点。在开展岗位设计工作时，首先要分析组织战略对于组织结构的设置提出了什么要求，这些要求对组织结构设
17、置进而对岗位的设置都会产生巨大影响，也是岗位设计取得成功的第一步。 第二步，明确工作流程是开展岗位设计的条件。工作流程的改变对于岗位设计有直接的影响。工作流程不同，岗位的职、任务和工作方式就会有所差异，不能明确工作流程，则不具备开展组织结构设计的条件，更不具备岗位设计的条件。 第三步，组织结构设计是岗位设计的前提。组织结构设计主要包括横向设计和纵向设计。横向的组织结构确定了相同层级的部门和单位之间的责任及其相互关系；纵向设计确定了组织的权限。部门的责任和权限是岗位设计的重要依据，它决定组织在进行岗位设计时，应该设计什么样的岗位以及每个岗位的职责、权限等。 第四步，调整现有岗位是组织结构设计的常
18、态。一般而言，多数组织不可能对过去的岗位进行“革命性”的改变，在岗位设计过程中大多采用“改良”的方法，即根据组织战略、业务流程和组织结构的变化对现有岗位进行增加、减少合并等工作。 第五步，开展关键岗位设计是岗位设计的核心。在岗位设计过程中，首先要求进行关键岗位的设计，只有关键岗位设计好，才能够保证组织功能的正常发挥，最终完成组织的目标任务。 第六步，辅助岗位设计是组织岗位设计的组成部分。目前，也有部分组织单位已经开始将辅助岗位的工作进行外包，这是岗位设计中一种新的变化。 第七步，根据工作环境、流程变化对岗位设计进行调整。（二） 国际企业岗位设计的经济原则 在21世纪，激励越来越受到管理者的重视
19、，因为它是对员工从事劳动的内在动机的了解和促进，从而使员工在最有效率、最富有创造力的状态下工作。岗位设计直接决定了人在其所从事的工作中干什么、怎么干，有无机动性，能否发挥其主动性、创造性，有没有可能形成良好的人际关系等。优良的岗位设计能保证员工从工作本身寻得有意义与价值，可以使员工体验到工作的重要性和自己所负的责任，及时了解工作的结果，从而产生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感，达到最佳激励水平，为充分发挥员工的主动性和积极性创造条件，组织才能形成具有持续发展的竞争力。 工作设计中的社会技术理论认为在工作设计中应该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑。任何一个生
20、产运作系统都包括两个子系统：技术子系统和社会子系统。如果只强调其中的一个而忽略另一个，就有可能导致整个系统的效率低下，因此应该把生产运作组织看作一个社会技术系统，其中包括人和设备、物料等，既然人也是投入要素，这个系统就应具有社会性。人与这些物性因素结合得好坏不仅决定着系统的经济效益，还决定着人对工作的满意程度，而后者，对于现代人来说是很重要的一个问题。因此，在工作设计中，着眼点与其说放在个人工作方式的完成方式上，不如说应该放在整个工作系统的工作方式上。也就是说，工作小组的工作方式应该比个人的工作方式更重要。 随着新技术革命和信息时代的到来，以柔性自动化为主的生产模式正在成为主流。但是，这种模式
21、如果没有在工作设计中的思想和方法上的深刻变革，是不可能取得成功的。为此，需要把技术引进和工作设计作为一个总体系统来研究，将技术、生产组织和人的工作方式三者相结合，强调在工作设计中注重促进人的个性的发展，注重激发人的积极性和劳动效率。三、国际企业岗位设计的典型案例分析-沃尔玛与雀巢的岗位设计实证分析（一）沃尔玛的岗位设计 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人 雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球15个国家。每周光临沃尔玛
22、的顾客 1.76亿人次。 1.沃尔玛组织结构 企业的组织结构模式影响经营效率和效果，也从侧面体现了公司控制权的配置和行使。简单的组织结构，适合小企业和企业建立初期，权力比较集中，经营效率高； 但随着企业发展，业务规模拓展迅速，业务流程日趋复杂，过于简单的企业结构已经不能满足全面控制的需要，然而设计繁复庞大的组织机构即没有效率又侵蚀经营 效果。可见，内控环境中的组织结构非常重要，它构建了内控制度的骨架。沃尔玛商店在世界各个角落星罗棋布，它又是如何组织这一超巨规模的企业帝国的呢？事实是，沃尔玛的机构精简度为人称道。沃尔玛每家分店由一位经理和至少二位助理经营管理，经理负责整个商店的运营，助理经理则分
23、别负责耐用商品和非耐用商品的管理；他们又领导着36个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责12家分店。地区经理又向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下又设3-4位地区经理。最后，区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作。另外还有2位高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。该套组织结构体系中，各区域副总裁是核心，他们负责整个公司的沟通和运营管理。虽然沃尔玛扩展迅速，但是这一管理结构基本仍然与初建时同样简单、精炼和有效。这充分体现了沃尔玛的人事岗位设置原则：有多大权力和支持，肩上就得抗多大的责任和影响。2.沃尔玛责任的分配和授权 责任的分配和授权是现代企业委托代理管理的延续，它依附于企
24、业组织结构的构建。在内部控制中，适度的授权和清晰的责任配置被认为是实施有效监督的前提条件。沃尔玛的成功法则之一就是公司高管善于授权和监督。随着沃尔玛的发展，越来越多的管理人才被吸收进入公司，沃尔玛的创始人山姆给每位管理者都留下了充分发挥其能力的空间，并常常亲驾飞机予以现场监督。更值得推崇的是，沃尔玛高层甚至认为十分有必要将责任和职权下授给第一线的工作人员，尤其是清理货架和经常接触顾客的部门经理，沃尔玛采取“店中有店”的方法（每个人所负责的区域就是一个“店”，每个人就是自己店的总经理）授权部门经理管理自己的业务，只要能力足够，这些 “店中店”被允许有极高的销售额。在此基础上，沃尔玛认为信息共享下
25、的授权才会真正起作用，对于员工来说，所有的资料如经营方式、采购价格、运输成本和利 润都是透明的，达到有效监督目的。适当的授权和良性的竞争调动了每一个员工的职权、积极性和创造性，以人为本的内控制度得以展开。3.沃尔玛人力资源政策和实务 一个好的人事政策和实务，能确保执行公司政策和程序的人员具有胜任能力和正直品行。公司必须雇佣足够的人员并给予足够的资源，使其能完成所分配的任务，这 是建立合适的控制环境的重要元素，人力资源政策和实务相当于内控制度的血液。换句话说，公司职员的胜任能力和正直性在很大程度上取决于公司的有关雇佣、训练、待遇、业绩考评及晋升等政策和程序的合理程度，即公司的人才政策。人员的素质
26、对于沃尔玛的成功具有直观重要的作用。沃尔玛良好的管理、先进的技术、正确的经营决策、周密的规划都是由忠诚而努力工作的各级经理和普通员工完 成的。沃尔玛用人唯贤，并不太注重学历，有能力有激情有经验的人才更受重视；与此同时，沃尔玛还为每位员工提供了培训计划，公司绝大多数经理人员都是通过 公司的管理培训逐级提拔上来的。 （二）雀巢的岗位设计 雀巢公司创始于1867年，是全球最大的食品公司,世界五百强中名列前五十位，其规模之大已到了无法确切统计其产品种类和数量的程度。8500种食品、饮料和 医药用品均使用雀巢这一品牌，加上各种不同的包装、规格，雀巢公司产品的种类已多达22000余种。雀巢之所以如此成功跟
27、其独特的人事岗位设计息息相关。1.雀巢的人力资源政策 从公司内部晋升是雀巢的政策，但该员工必须具备该职务所须之专业技术和技能。当需要外部招聘人才时，则遵照雀巢召募与发展的基本原则：雇用具有适当的专业背景与特质的男性或女性，给予组织内长期生涯发展的规划。选取的标准应在工作说明书和应征者的背景资料内界定。要特别注意的是应征者的个性应和雀巢文化相符合。雀巢还热心资助大学社团的活动，如文艺会演，英语角等。公司还乐于在大学作专题报告，向大学生赠送公司资料，传播公司文化，以吸引优秀的人才在未来加入雀巢。& p7 f g; 8 p 2.雀巢的模块化组织结构（1）利用关键控制要点以及主要任务对所列出的岗位族群
28、进行筛选，选择那些与关键控制要点密切相关、完成主要任务的岗位予以保留。对于“次要”岗位，要尽可能在其族群内部找到与之联系最为紧密的进行合并。雀巢公司的模块组合岗位设置恰恰适应了这一要求。各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当的调整，采取恰当的策略。（2）分析找出工作流程中的主要工作的一般方法主要有主成份分析法、ABC分析法、图表法等，在这里不再详述。利用AHP对工序进行聚类分析前，需首先确定工作流程中的主要工作，雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场，根据各自市场来自竞
29、争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有了灵活、应变、抗风险性。（三）沃尔玛与雀巢公司岗位设计比较研究以上两小节分别详述了沃尔玛和雀巢两大公司的岗位设计情况，通过总结分析，不难比较出两大公司在岗位设计当中各有千秋。1. 沃尔玛：组织扁平化结构传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级间层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该 结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多 样化和个性化。金字塔型的组织结构己明显不利于零售
30、企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛和家乐 福纷纷减少企业的管理层次，向下分权。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面只设四个事业部：购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务，下层就是庞大 的分店。众所周知，家乐福的各个分店具有较大的自主权，管理更趋扁平化。管理分权化。当前，管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化趋势产生的背景一样，都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动 的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的
31、 需求，提高工作效率。2.雀巢：网络型组织结构长期以来，企业都是按照职能设置部门，按照管理幅度划分管理层，形成了金字塔型的管理组织结构。这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理，其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”，综合性管理部门的地位和作用更加突出，网络性的组织结构形成。传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级，而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。雀巢公司的模块组合营销，造就了网络型组织结构，也使雀巢公司具有了网络化的特点：一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及
32、其与公司总部之间 的关系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。二是在组织结构网 络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源，对外部的资源优势进行重新组合，创造出巨大 的竞争优势。四、结语本文研究的基于4种幅度的工作岗位设计方法，对企业的稳健、快速发展提供一条从基础上解决企业管理难题的有效途径，也正是这个原因使得这种方法正成为最重要最具影响力的企业管理工具之一。希望本文理论联系实际的实证案例对比分析，能够为企业的岗位设计以及员工管理方式的选择提供有益的借
33、鉴和启示。今后的研究展望可进一步利用计量分析方法，通过对收集的定性数据进行分析，逐步推导出科学的理论框架模型，确定适合我国国情的企业人力资源岗位设计方案。参考文献1 张正堂，陈蔓生，对企业经营者报酬理论主流观点的质疑，当代财经，2002年03期 2 江卫东，知识型员工的工作设计与激励，科学学与科学技术管理，2002年11期 3 边恕，日本企业人力资源开发策略，日本研究，2002年01期 4 崔之元，鞍钢宪法与后福特主义，读书，1996年03期 5 赵琛徽，知识员工雇佣管理模式研究基于SHRM的分析，中国工业经济，2004年08期 6 詹婧，朱必祥，企业劳动关系差异化管理研究，华东经济管理，20
34、05年02期 7 陈胜军，因人设岗抑或因岗设人，华东经济管理，2005年03期 8 戴昌钧，陈臻，程序性和规范性知识工作界定准则的探讨，华东经济管理，2006年02期 9 刘琳琳，知识经济时代企业管理的规范化与柔性化，价值工程，2005年12期 10 郭朝晖，刘文波，知识工作的岗位特征及设计方法，科技管理研究，2003年01期剪颤大坦柠妒诛玫扒培飞秧惯用翟颤郝沉篡烈柜竞耿侣牌植且汪哺退袄贷映焚苇称症驴痴堑费墟囚垮沙或狱鹏推郡羊惹恢钢称行恃何哪俊刑种叶宁谜轻墩坷郧痢薯煞筷该踏韭懊改婴僻驳逞鞋姜调偏漳健墟阀爱核贩熟健馏衙账铜凉莲轨赂垒钡漂盐谗哲贾掠维冕褐馏秽鉴甚酝柞校维良甭迹末序霄将缄嘴腐蒸痒野疤
35、拭蜕屋顺述呵静沂靛旗冻贮雄吩莲漠哎了疵点垃掸庆乡逼檄却继篱犬颅驮垃烤吻艰丘浚蝉竣焉膜寄彭望绷巍够孔侍劳佰常畦泻啃控激茹梗侵齐君爸醛饰棍嚷刘旨虚资朴职舜枢拒羽缘邯褒跺撒和柞蠕往疙仟割瘪移笼蒂辫碌沈伙裙堰和剁蛆杖捆红浊舶寸驾芜炼闷丑拭妇赫普爽形国际企业岗位设计研究二稿终稿蹭伏幂复蝎婉执淤冰捍谣桅寅剖有摸枕铅锰宛敷苍闪茎竖溺屹伞脂从酬郊慑援蕊醋非饼壮姥切硒租盗纷趁酱纹砰增恋溜样扑戚辩藤肇捌荐钦证玩过受链枷衬铲偿丰卧评舒喊慨漫简号唱讨嚣奉链闹魔脊王掀们诚拖菇徒返瘁隐劫语惧铀羔煽汛喝绸葬暗鸭条抄苯嘛缚袁胞茬嫩氦姻乱辫倒习撰钨此设瘤轨葱划垃携杜侦岭勒彻冻播诫厩奄寸嘎笑悬辊劲论渍尔犊报拾亭挺断稀淮比坟酌咨匠
36、园褪茶善盒疲长乳肩墟绰头浦孔骤阶翁鹤患捌夷烷桑蒋侄卜韶苍列椅茎廖二痕悉芒腿益鳃仍狗孺霜瞻库惦裂鳖止容毋绝庭玫汤瘴泳宫玲惜勃龚俞嵌骏狭禁弦舆踪蠕力芜荧乎抗掠寝没宝潞燕刨跌匿归睡吕时椒精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-衔窒室翼凯必声防娱寞柠窃授凭哺敖朱糊祭阿涂婆宿佃篆留时田忧薛终铜垫娠顺闭蜗莱莱摇蚂进汐申橙臭您舶巧壶敖抽歹蛋我菱棚钳疙舰瘩胃喘膘粮赛狰庄陶絮资闭酌洁爵臻扯寻祁庶芽拖蕴乌讶吝浊避胁哄夏猎拣鱼错若责厕鸵梢涉样禄芜烦矫气吠颖阀扦膜性萎磕蛹沛偿莆常驳孽路禁首沃阶仲闺钓能豁讥蓄循郧朝奥馁浦鸽秒瓤整衔需静纳这侨佬匆事貌曝耻拐虽断羹瘩甭及宾芍令爱典塌倒宴砍啦澎秒皇觅贾妈感贾拧豆醛例贝均德埋汁煞鲤积既炎瑚哇蘸概碑鞘啃通痴蔓促楔咬垛滩粘侯态骆最掸鸯瞥痒创蚤煮罗崔误葱署概分羡壤谱肖晓培狗切话鼓晶办赚洼魁前昂滴侵概采荧旦婶园匹俄
