1、 成本控制实施方案内部資料 2010-5-13目录： 第一条、 成本管理现状第二条、 本公司成本控制要素 第三条、 实施步骤第四条、 措施第五条、 组织结构第六条 、 成本控制规定第七条、 成本控制组岗位职责第八条、 操作流程第九条、 具体操作方法第十条、 管理工具 第十一条、 专用章模板 呈报： 编制：经营部 内 容第一条、成本管理现状目前我公司整体的成本工作存在很多缺陷，可以归纳如下几点：1、 成本控制无体系，公司大部分员工都有一定的节约意识，但不系统。2、 成本统计、核算不够全面、细致、准确。3、 没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制，致使处于失控状态。4、 仓库材料
2、的管理与财务未进行有效监管，当月仓库材料、物资统计由于多种原因上报公司数据不全或滞后影响当期成本的真实性。5、 各部门基础数据相对较差，并且相互的协作意识欠佳。6、 没有建立成本数据系统，信息的收集、反馈存在一定的障碍，不能及时、有效地进行成本分析。7、 进出库各类材料、各种设备无正式编码，无法按要求调用某一品种的购销存的数据。8、 管理层成本控制意识较强，但监控力度欠佳。9、 成本控制组目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。在此基础上进行明细分列，如果基础数据有误，成本核算如同虚设。鉴于上述情况，建立适应我公司成本控制体系，势在必行。第二条、 本公司成本控制要素 成本控制的重点：在物耗（
3、因原材料占成本65%-70%左右）。 成本控制的起点：应在设计形成阶段，即初始阶段（因先销售后制造）。 成本控制的对象：首先是供应商，其次是内部生产消耗。成本控制的方法：前馈控制和事中控制加以保障。即：在成本形成点（初始阶段）进行成本框架控制；在成本发生时进行成本目标控制，从根源上控制和降低成本，做到全过程控制。 第三条、实施步骤： 目标成本控制是一项系统工程，必须从管理模式、企业制度、员工行为和支持系统等方面综合考虑，寻求整套解决方案，才能做到事前计划、事中控制、事后分析。结合我公司目前的人力、物力、办公条件、现有设施等，先做总体管控，捋顺后再将成本分解到各车间第一步：（约6个月时间） 原材
4、料的出入库、费用消耗等情况由成本组负责监督、审核。 暂由成本组负责各项目、工程成本的二级核算（粗略），月末与财务的实际成本核对，并分别出具报表、分析和说明。 由成本组部监督经济合同的执行情况。 逐步完善、修正成本控制体系文件及相关制度。第二步: 待上述程序规范成功，再进行目标成本分解，建议各生产部（造船、海工）设置专职成本核算员，独自进行统计与详细的二级核算。 成本组负责监督、审核、分析并建立相应的考核、奖罚制度。 第四条、措施1、组织建设：首先要将成本控制工作提升到一定高度，建立完善的组织机构。既有高层领导的决策能力，又有具体的操控技能。因此特规定：以总经理为中心；以公司行政隶属划分为单位；
5、以各部门经理为首要负责人，以经营部为主要管理机构，形成以点带面的框架组织。2、制度建设：建立公司成本控制规定、表格 建立成本控制组各岗位职责 明确成本控制组职责分工3、规范流程：凡涉及购入、费用的合同，材料、设备的出入、费用支付等各业务，在原流程的基础上增加成本审核、控制流程。 4、明确方法: 明确各部门职员、主管、经理各自应掌控的范围。 5、建立有效的网络支持系统：首先建立成本控制组与仓库的数据共享系统，开通材料信息收集、反馈的渠道。在此基础上再建立成本控制组与其他相关部门的共享信息。 第五条、组织结构成本控制组织机构：总负责人：总经理负责人：待定(由公司高层指定)成员：各部署主任以上管理者
6、责任部门：成本控制组 下设：主管1人 目标成本制定岗1人 材料成本核算岗2人 费用成本核算岗1人 成本统计岗1人 成本分析岗1人（可兼任）第六条、成本控制制度 为增强成本控制力度，降低成本费用，为公司赢得最大利益。根据成本管理的要求，结合本公司具体情况，特制定本规定。一、 凡公司行政隶属范围的各部门、单位对外签订的采购、供用电、水、气、热力、借款、租赁、承揽、分包、运输、技术、保管、仓储等与产品有直接关联的经济合同均遵守本规定：1、凡经各所属部门经理签字、总经理批准的上述合同、条款等，执行前必须报经营部备案，加盖“成本专控”章方可执行。2、凡无经营部“成本专控”章的合同、条款等，在本公司内视为
7、无效合同，财务不予付款、采办部不予采购、仓库不予收货。3、合同的变更、追加条款均按正本合同要求执行此规定。二、 凡公司行政隶属范围的各部门、单位所发生的费用、付款、报销等与资金有关的项目，经所属部门经理签字后，必须有成本组审核确认后，再报高层领导审批。否则，高层领导不予受理。三、 要加强全员成本控制意识，首先从管理层做起。因此成本控制必须列入领导的议事日程，每月中层管理例会，需将“成本控制问题”作为必议课题，将各部门在成本控制工作中存在的问题、难点进行沟通、解决。四、 各部门、车间，主控对象为车间主任、经理，凡该部门成本控制工作欠妥者（如：不执行成本控制规定、不按时递交相关资料、不配合相关部门
8、工作等），由部门主管、经理，在经理例会中做出说明。五、 设计部1. 根据项目要求，向成本控制组提交设计方针资料2. 采购清单、设备明细表、生产设计中的各部位材料清单、材料预估表等必须在相应阶段第一时间提供给成本控制组。六、 采办部1、 供应商管理表（按质量管理体系文件要求） 除招标外，采购订单、协议、合同签订前，必须有供应商管理表，并经高层管理者批准后，随合同报成本控制组备案，加盖“成本专控”章。2、采购订单、协议、合同及追加条款等，正式执行前均需报成本组备案，并盖“成本专控”章后返回所属部门正式使用。3、材料、设备入库，必须有或电子邮件及相应的质检报告报经营部。4、料验收入库单、发票、请款单
9、经所属主管签字后，均需成本组盖章确认，方可由高管审批、到财务付款。5、仓库发料，必须有成本组的“成本专控”章，否则仓库不予发料。6、每月25日前向成本组提交仓库材料收、发、存汇总表，并接受成本组审核。七、 生产部1. 根据设计要求必须第一时间向成本组提供整船外部委托加工项目明细单。（如下表）2. 材料的领用，由指定专人经主管签字后，到成本组盖“受控”章，方可领料。3. 对合同外、计划外领料除由主管签字外，必须有经高层领导审批的追加计划或相关说明，成本组审核通过方可领料。 4. 劳保用品、工具等其他消耗，均需按上述要求办理。5. 遇节假日领料，需提前办理备料手续。6. 每月25日前提供下月临时采
10、买计划、费用计划、合同外材料消耗计划表等，报相关领导审批后，报成本组备案盖章。7. 严格工程号管理，特别是辅助生产项目工号的编制，要有专人负责，严格按要求编制，不得混乱。8. 领料单、报销单等与生产有关的单据必须按使用对象写明工程号，不得随意乱填或不填写，各主管负责人签字前需审明各项内容。9. 工时统计月报每月25日前，务必递交成本控制组。10. 工程进度月报每月25日前，务必递交成本控制组。八、 设备动力中心1. 每月26日前，必须向经营部提交。如下表： 注：此表结合生产进度表用于监督动力费是否有跑、冒、滴、漏等异常现象。2、每月25日前，提供下月备品配件使用计划（包括临时性、追加性消耗），
11、经主管高层批准报成本组。3、每年11月30日前，编制下年度设备、大型工具等中、小修理计划，经高层领导审批后，报成本组备案。（如下表）4、每年11月30日前，编制下年度固定资产大修理计划，经高层领导审批后，报成本组备案。 5、每月25日编制租赁设备明细表，报成本组。当月无增减项目时，按上月数据提交报表。（如下表） 6、对小件物品租赁，除提供上述表格、合同外，还需提供押金条等，由成本组审核确认；归还时的资金收回额也必须由成本组审核确认。对未按规定收回的部分，设备动力中心提交说明报告。7、月末费用分配表，提供财务部的同时提交成本组。九、 综合管理部 1、编制本部门年度费用计划。于每年11月30日前将
12、下年费用计划报成本组。（如下表） 2、每月消费严格按批准后的计划执行，如遇特殊情况（超标消费），需做追加计划，报总经理审批，成本组备案、盖章，方可执行。十、 安全保卫部1、编制本部门年度费用计划。于每年11月30日前将下年费用计划报成本组。（如下表） 2、每月消费严格按批准后的计划执行，如遇特殊情况（超标消费），需做追加计划，报总经理审批，成本组备案、盖章，方可执行。 十一、 质量检验部 1、编制本部门年度费用计划。于每年11月30日前将下年费用计划报成本组。（如下表） 2、每月消费严格按批准后的计划执行，如遇特殊情况（超标消费），需做追加计划，报总经理审批，成本组备案、盖章，方可执行。十二、
13、 财务部1、为了保证财务部与经营部数据的一致、发挥双方监督职能和应有的作用。凡财务支付的款项、发生的费用必须有成本组“受控”章，无此章不予报销。2、根据责权发生制等会计原则，制定本公司各种费用、各部门分摊标准，一经确定不得随意更改。3、将上述分摊标准，经高层领导审批后，报成本组备案。4、月末，成本项目(科目)必须与成本核对，因税法、会计制度规定，造成的差异需单独列示说明。 5、月末，向成本提供内部损益、成本、费用等报表一套。十三、经营部1、 分包组除招标外，分包合同签订前，必须有分包商管理表，并经高层管理者批准后，随合同报成本组备案，加盖“成本专控”章。2、 投标组1) 投标项目确定后，及时将
14、报价明细等成本相关资料提交成本组。2) 负责工程项目编号的管理及相应制度的制定与监督。3) 基本生产项目的工号编制及所有工号的审核。4) 执行成本控制方案。5) 汇集成本控制过程中的异常问题，及时反馈给主管领导，并提出相应解决建议。6) 费用合同执行情况的跟踪、审核；项目变更费用的整理及确认。7) 每月向管理层及成本组提交营业收入情况报告。3、 成本组1) 负责公司全面成本控制管理2) 制定公司年度预算，在年度预算的指导下，制定公司年度目标成材方案3) 项目目标成本分解4) 项目成本监控5) 撰写完工项目成本分析报告。6) 提出成本控制改进方案。7) 进行成本档案管理和统计分析。第七条 成本组
15、岗位职责一、目标成本制定岗位职责1、负责目标成本的编制、修订。2、建立、完善目标成本控制制度。3、跟踪、落实、分析目标成本的执行情况，及时修正目标成本差异。4、协助、督促各车间、部门做好目标成本的控制工作。5、负责分解下达目标成本指标，在执行过程中参与预测、控制、分析和考核工作；二、材料成本核算岗位职责1、材料采购合同的保管。2、建立材料采购合同动态明细台账，以便随时记录合同执行情况。3、将采购订单、合同与设计部的采购清单进行核对。4、根据采购合同，对采办部提供的到货通知单或电子邮件及相关质检报告进行审核。对到货异常情况及时与采办部联系，并将异常情况及处理结果做详细记录，随合同保存。5、入库验
16、收单、发票、请款单与仓库电脑账的审核。6、根据目标成本明细，对生产部开出的领料单进行数量、规格、工号等逐项审核、盖“成本专控”章后，返回领料人，并留存一份以备核查。7、根据手中的领料单对仓库电脑账进行审查，确认出库情况。8、根据工程进度洞察材料消耗情况。9、及时收集材料成本动态资料，对异常现象做出快速反应。10、跟踪、落实材料目标成本及其执行情况11、月末，材料核算员需将材料出、入、存按项目、品种归集、汇总，并与仓库核对后做材料成本核算、分析。三、费用成本核算岗位职责1、费用合同的保管。2、监督费用合同的执行情况，并将异常情况及处理结果做详细记录，随合同保存。3、将各部所报费用按项目进行划分、
17、盖“成本专控”章。4、将审核确认的费用按项目归集、分类。5、严格按专业项目核算的规定，正确收集、分配生产费用、待摊费用并与财务数据核对。6、根据工程进度洞察动能消耗情况，并与相关结算费用相对应。7、及时收集费用成本动态资料，对异常现象做出快速反应。8、跟踪、落实费用目标成本及其执行情况。9、月末按项目进行成本费用核算、分析，并将与财务的差额单独列示说明。四、成本统计岗位职责1、对作业现场工时按项目归集汇总，月末与综合管理部、财务部核对工时，计算当月工时率及单位工时额，并将工时归集资料留档做历史资料待查。2、根据工程进度及目标工时，审核工时消耗情况，对异常情况查明原因做出说明，提交相关领导及部门
18、。3、跟踪、落实目标工时及其执行情况，按月提交工时统计报表。3、随时掌握各车间、工段工程进展情况。4、编制工程进度统计表，为使用部门提供及时有效信息。5、成本控制组的其他统计工作。 五、成本分析岗位职责1、动态分析产品各项成本与目标成本差异，并及时找到原因，确定工作重点。2、对目标成本控制措施及其效果进行分析，及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。3、每月出具成本动态分析报告，为管理层提供有效的管理依据。六、成本主管岗位职责1、建立、完善公司成本控制、考核及奖罚制度，并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。2、组织、落实各项目标成本的制定及其执行情况。3、组织、建立完善的成本控制的分析系
19、统。4、分析、总结目标成本控制情况。5、每月将目标成本控制情况及异常现象及时提交经理例会，为管理层提供充分、有效的管理依据。 6、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，做好成本管理中的全员、全过程、全方位的控制工作。第八条 流程1、与产品有直接关联的经济合同流程： 合同盖受控章并留复印件审批合同洽谈与签订合同洽谈与签订执行 总经理供应商2、供应商、分包商管理表流程： 采办部分包组审核供应商选择确认备案、留复印件执行经营部总经理 3、材料入库流程：供应商采办部仓库质检部财务部经营部订单增值税票发货通知单检验等通知单、检验单与合同审核、盖章审核确认开入库单审核入库单、发票、盖章入账、付款4、材料领料
20、流程：生 产仓 库部门主管经营部开领料单签 字审核盖章发 料5、费用报销流程:报销人高管部门主管经营部填写单据签字确认审核盖章审 批财务付款6、临时性小件消耗品付款流程：采办部仓库财务部经营部发票货物开验收入库单审 批付 款高管发票、入库单、付款单审核盖章7、大宗材料：因发票、入库单已由成本盖章、审核，并已列入应付账款，支付时不需成本组盖章。第九条 实施办法 共分三个阶段：目标成本的制定、成本过程的控制、成本分析 。 第一阶段 目标成本的制定：相当于定额成本的制定，也是考核的依据，尽量准确、要有依据、有说服力，既要依托报价又要低于报价，其范围要涵盖到每个细节。编制办法：1、资料依据：报价明细、
21、设计部相关资料、工时资料等。 2、历史资料：公司成立以来的相关统计资料 2、行业经验：行业的实际经验数据及其它同类厂家的数据。第二阶段 成本的监控： 前馈控制 1、 设计成本控制：方法：进行框架控制1） 根据设计部提供的设计方针资料、采购清单、设备明细表、生产设计中的各部位材料清单、材料预估表等进行框架预算。2） 跟踪设计主要材料的利用率（钢材、管系、涂料等设计利用率）是否符合行业标准。 2、 采购成本的前馈控制与供应商签订长期供货的框架协议或项目供应协议，由单一的供求关系变为同一供应链上的战略联盟，使价格控制在一个稳定的范围内。方法：将高层管理批准后的框架协议交经营部备案，盖“受控”章后执行
22、。成本组管理者对后面所签订定的订单、协议、合同在框架协议范围内进行审核。3、 分包费前馈控制根据分包商管理表、分包合同、结算金额，对分包费进行审核、监控。 事中控制1、 购入成本的控制：首先建立合同与成本项目的关系，合同金额、结算金额汇总项目成本。方法：1) 采购订单、协议、合同，材料到货通知、发票、入库单等信息必须传到成本控制组。2) 成本组对到货的数量进行监督，到货通知单与订单、合同数量的审核，将数量控制在合同范围内，上下不超过5%3) 入库单、发票与订单、合同价格的审核，确保购入成本的准确性。2、出库成本的控制： 无论发票到与否，只要符合出库要求均需计入当期成本。方法：1) 领料单、退料
23、单等出库信息必须传到成本控制组。2) 各车间开领料单成本管理员签名、盖“受控”章并留存一联后返回领料人仓库发货。3) 成本组根据该项目的用料清单、目标成本、对材料的使用进行管控，避免浪费。3、专项费的成本监控： 根据各项专用费的合同与所支付的费用发票、报销单，进行审核盖“成本专控”章，确费用的正确性与合同的执行情况。 4、 制造费用：（非合同成本）1) 固定费：折旧费、摊销费等按公司制度和财务规定进行，并与财务数据对应。2) 物料消耗：根据目标成本及各部门上报计划、用料汇总表、费用分摊额等进行审核。3) 动力费：根据动力消耗表，跟踪了解异常现象。5、 分包费：支付费用时，须将发票及相关单据报成
24、本组审核盖章，否则财务不予办理。6、 上述内容，由成本控制责任人每月与相关部门核对、审查，实施动态跟踪的同时，进行费用汇总、核算。第三阶段 成本分析1、 各成本控制责任人对所管范围资料进行审核、核算、分析，及时发现、纠正操作过程中的不良倾向。2、 定期对各项费用、成本做出分析、报表。为产品的全部完工成本分析奠定扎实基础，为管理层决策提供有效依据。第十条、管理工具一、必须建立生产全过程成本动态控制系统3、 建立并健全仓库材料编码体系。4、 当务之急，迅速建立库存材料与成本控制，数据共享系统。5、 将库存物资做规范化编码管理，便于成本管控。6、 建议在现有软件的基础上增加使用模块、站点，供成本控制组使用，可以对材料进行规范管控和归集，监督使用情况、在库情况。否则，上万种材料，手工控制很难。况且同时多个项目时，靠手工归集、分类数据，效率低下且准确性差。7、 即使将来上ERP系统（同一软件品牌），此次增加的费用可以从中减除。第十一条“ 成本专控”章模板 成本专控成本专控 内 部成本控制专用章 第 17 页 共17 页
