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4、 市场战略四、 品牌战略五、 利润战略六、 赢利模式选择七、 营销战略今天与大家分享“房地产开发战略”话题，会提到七个大问题，每个大问题又分若干个小问题讨论。今天选择其中大问题中的几个重点讨论。战略一词最早出现于军事领域，后来被企管营销界引入。企业战略或者叫战略管理，一般分三个过程。一是战略制定，也就是确定企业任务。二是战略实施，也就是制定计划和制度把目标贯彻执行。三是战略评价，也就是检视，或者叫总结经验教训，改进工作。 第一个大问题，人力资源战略我个人认为，现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。所以人力资源战略是企业发展战略的基石。人力资源战略，或者叫人才战略。主要有三个方面的内容，人才选择
5、、人才输入引进方式和薪酬体系。同时在讨论这三个问题之前，不得不提一下企业文化。企业文化，一般起源于企业创立之初创始人的思想、价值观、和个人或核心团队的共同信仰。鉴于此，企业文化有这么几个作用：第一，决定了企业的“性格”；第二，决定用人风格；第三，组成企业竞争力的重要因素之一。我们今天只讨论第二个，用人风格。也就是选用什么样的人才，怎么选人用人，怎么制定薪酬。这就引出人力资源战略的三个主要内容。第一，人才选择选就是选择什么样的人。根据企业的架构模式来考虑，是偏重技能还是偏重潜力？是偏重服从执行力还是独立自主性？要一流人才还是要二流人才？当然，上边的问题，同一个公司的不同部分也会有一定的区别。第二
6、、人才输入方式，或者叫人才引进方式。常见有两种。第一种，内部培养提拔。好处是熟悉企业文化，能较快进入工作角色。同时，招聘成本比较低，一般这样提升的管理人才工资也比较低。这个我估计有朋友会有体验。补充一下，中高层人才由中下层人员提升，企业只须补充中下层缺口就可以。一般情况下，层次越高的人才招聘成本越高。呵呵，有不同意见的朋友咱们后边讨论。 第二种，外部引进。可以根据企业发展随时招聘引进，与内部招聘提升相比不受内部是否有合适人选限制。但是一般情况下招聘成本、工资成本和用人风险成本均比较高。以上两种人才引进方式，不同行业不同企业的不同部门结合实际斟酌选用。人力资源战略的第三个主要内容：薪酬体系。我认
7、为薪酬体系制定要注意三性和一参考，既稳定性激励性竞争性，同时参考行业水平。尤其是销售这一块。基础底薪稳定，就是要让人心理平衡。与同行业相比不落后。当然如果能做到让员工愉悦更好。这是稳定性。激励性，就是薪酬体系制定的要让人有向前（钱）冲的欲望。这个是有一定技巧的。竞争性就是能把优秀的人才吸引过来。以上三点综合参考行业水平。 现在说第二个大问题，财务战略。财务战略主要的分四个小问题：规模定位、融资渠道、现金流安全和风险管理。第一个小问题，规模定位。也就是对于公司的任务，准备干多大事。打个比方，出多远的门准备多少盘缠。作为房地产开发公司要考虑的是,我做项目财务上的考虑是要做多大资金规模的项目。比如,
8、拿地是拿市中心的地还是拿郊区的地、投资住宅项目还是商业项目，选择不同对资金的占用规模也不同。 第二个小问题，融资渠道。在商界流传着一句话：你有多少钱不重要，你能支配多少钱才重要。引申一下：现在的时代，已经不是有多少钱干多大事，而是能支配多少钱就办多大事。这个也就是说融资渠道对企业发展成长的重要性。尤其是房地产开发这种资金密集型行业。第三个小问题现金流安全和第四个小问题风险管理其实可以放在一起说，因为二者的关系极其密切，几乎可以说是密不可分。做生意开公司办企业最重要的问题就是现金流安全。没有这个其他的都免谈。什么发展利润全是毛，若没有现金流这个皮都会无可奈何漂落去。在这方面，2008年很多房地产
9、公司吃了大亏。差不多每个城市都有几个，这个不用我举例子。这就很自然引出第四个问题，风险的管理。所谓风险管理，目标不是把风险消灭，而是把风险控制在可承受的限度内。因为现在这个时代利润可观而风险为零的事情基本已经找不到了。那么，什么叫风险控制在可承受的限度内呢？说白一点，就是这个风险爆发后企业不会死掉。企业首先得活着。一个企业绝对不能当赌徒，不要做孤注一掷的事。我有另外的理解，现金流安全需要风险管理，风险管理的目的就是要现金流安全，让企业规避灭顶灾难。 第三个大问题：市场战略。市场战略分六个小问题，区域市场选择、区域市场布局、目标市场选择、目标市场定位、市场战略选择和市场策略选择。第一个小问题，区
10、域市场选择。就是说你要在哪些地方做事，一个省范围还是全国范围，是做生活城市还是做地级市还是县级市场，是做沿海还是做内陆。几个选项的取舍问题。第二个小问题区域市场布局。选择了区域就是布局了。布局首先有个布局方式，是学蒋介石还是学毛泽东？大城市带动小城市还是小城市包围大城市？其次是布局顺序，先做哪里后做哪里？这些都要结合企业的资源情况和长短来取舍选择。第三个小问题，目标市场选择。也就是项目开发产品做什么？首先说做住宅的话，是做普通住宅、高级公寓还是高段别墅？其次说做商业的话，是做底商做超级商场还是做专业市场。做商业还有个只做开发还是开发经营全介入的选择。第三类是城市综合体：又分居住综合体、商业综合
11、体（市场/写字楼），又有个选择问题。第四个小问题，目标市场定位。简单点说就是档次层次选择，做高档、做中档还是做抵挡。第五个小问题市场战略。对于一个区域市场，又有一个市场战略的选择。进入的姿态是以领导者、跟随者还是以挑战者。这个当然要好好地做下SWOT研究分析了。第六个小问题，市场策略选择。有了对自身的、清晰认识和对市场的认识，市场策略选择，有空白的做空白，没有空白的根据企业的核心优势是做细分市场。第五个大问题，利润战略，主要说三个小问题。利润水平定位、利润与风险的关系和正确处理利润最大化。第一个小问题，利润水平定位。所谓利润水平选择，就是你要多少利润的问题。说到这里肯定有人在想，利润不是越高越
12、好吗？呵呵，但是仔细想想可能结果就不一样啦。得根据企业的资源情况，管理水平，项目情况综合考虑来确定一个可行性的利润预期。说到这里，不得不分析一下利润与风险的关系。搏击商海的人差不多都知道一个道理：利润总是伴随着风险的。当前这个时代，没有风险利润可观的生意基本已经消失。当然，垄断行业除外，不在我们的讨论范畴。因此说，追求更高利润的同时也是在承受更高强度竞争和更高风险，这就需要给一些盲目最求高利润的老板提个醒，正确处理利润最大化。很多企业倒霉就倒霉在最求利润最大化上。蓝宝湾大家有知道的没有？呵呵，知道的给个回应。蓝宝湾是郑州的一个很牛叉的项目，思达的。当然这个项目的挫折还有别的因素，盲目最求高利润
13、只是原因之一。反正这个项目导致了思达公司的地震，旗下数个项目易手正宏。而据我知道的不出名的公司还有好几个，都是因为最求利润最大化导致项目夭折甚至石公司倒闭的。（我所提到的都是有案可查的，其实所谓企业扩张，也基本上可以视为一种风险的风险和利润的扩张。）现在说第六个问题，主营模式战略。说白一点就是要干什么。分四个小问题分享。开发销售收入为主、物业服务收入为主、商业经营收入为主和品牌输出收入为主。以上四个选择，很多企业是做以上若干项目组合的。做一个做两个还是三个四个，是要有全面的评估和战略准备。而且要有主有次有序。而不是看什么赚钱就做什么或者看别人做什么就做什么。这种行为在房地产行业发展前期出现很多
14、。有些公司，一开始盖房子卖，卖了后需要物业，就自己弄个物业公司。有商铺卖了就弄个商业办公室。结果最后什么都没做成，光花钱不赚钱，最后弄得都不知道该干什么了。还有最后一个大问题，第七个问题，营销战略。这里有很多做营销的朋友,我就不仔细说啦。分两个小问题，营销战略和营销策略。第一个小问题，营销战略。营销战略也就是关于营销板块重大原则的确定。比如，项目选择自销还是找专业公司代销，项目执行是选择低利润高周转还是高利润低周转，产品组合是采用无差异性策略还是差异性策略，选择集中性策略还是选择分散性策略。这个一般是根据公司的整体运营情况和该项目在公司整体业务上的地位及公司当时财务和运营计划等因素决定。第二个
15、小问题，营销战略。营销战略确定后就是策略考虑了。我个人觉得，前期需要做好两个核心：精确市场定位和精确产品定位，其他都要围绕这两个核心进行；中期产品价值塑造，把握三个价值:内部价值,外部价值,心理价值；后期做好销售后服务，巩固客户忠诚度。总结为一句话,产品瞄准目标，形象适当拔高,价值落到实地，服务感动客户。执行阶段走好三大步:第一做好产品,第二做好价格,第三做好广告。最后是营销三大支点:全程把握,全员参与,全细节斟酌。（三全营销）营销的目标就是：低成本、高效率，低投入、高成交。全部完。谢谢大家。外渡帧斋于括液崇礁荡填居党懦涟程补茹揣临泞情像富臆蔼伐瘤杰奸络虽批辟誓晒幸梳关魏止巾迭骸袖就梧惦津诡雄
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