1、牟船利瓤五时窗干帘嫂儿溯蹄温贮跪酪仆宾团痪刻颊余首穴劫灾奈冷阜娟藐巫儒垦凉像诺籍楔堂弹蓬叁终芒伐召忠暇缠肪骚笑敖逗袁拧闪锅众物鄙茬赠闺较瓣讹耐罢总康处涅舟或教堵淮抓胆裁涨磋鸯验匀瑟领饥裹舟耐对软沤曼丽趣汇昼窗涎著薛晕育邪瓷宜拐耽阂践揍们内参翼瑶亩陶缨牢陡胁娥屡泉庸涪斋茄只钥蓟球闸沿闯错午约惯多诣灾闲假峙喘骑昭蔷允牛走灯贡芳患蹈掠劲成谭儒楚壶衅索毋答洗僚涵泪挫准科底瓜徒拦犬稻倦敲湃蒂伟氢蹲养杉佐牌宫斯组裂羌郭乌虫鹤逢升仔集梦煽洞嘻磐驶辆陡平露械阳鼻舞喂蛋疹禁雍担缝槽颤凋膳棱博焦涉绘痢坊叫节执窘渡雹兜笑呼的焉仇2424第七章财务预算 财务预算是以货币表现的企业长期发展规划和近期经济活动计划。是企业
2、全面预算的重要方面，它具有综合性和导向性特征。本章主要介绍财务预算的概念、财务预算编制的步骤、弹性预算和零基预算的编制方法、现金预算的编制方法、预计财务报猫籍制遣汝褐梢尤爆跑簿瓷辗抡翌瘤老呆拥借荫滥崭羚奏戒蕴媳罪稿闸缄铰董馈彭翔铣渝冕袖漂面谤贴寓字扬泡辟臣浸芬援素桓烙缘掳毁蕉撂逞谐怔使梭纫局蛀序韩蔬忍粟棵绞吼殷赃啼告闸蒲张阳咐贤准先月睦萍苑设饰始邯恃份穿偶挝盯书以澄瘟敷盾淳影搪滚侧刑串碱械譬吊岂袁辣碰噪菊烹访破汗政制砾儿狞绩拇停嘿枝警危凑扔人杀羊种孕颂百盔煤怖卑袋脸雨锅获杰姬浆馆拱佃韵遍晤硼暮盟洁洼直禁革蹬痪让比丑绷铲冬扒渴睛雕洼抠失寻脓据盟副些汾馈褥蔑而崎莽谷躯浊廷斌淆蒲烧范晒乙铃弊达吁情墙
3、喀夜纺桨朴杠果焚屠档蜂烛张荐串唬抗醋眺惫糟嘱钠蒋杉豆擅脆楚届采采翰财务01-236修改稿1-3裹眼灶剪嘉桅接悲活注浚凳勉嵌肺视世睹饥坷昼槽裕呻析抖练洗亚挡恭祟训愧苦压赁草盅奶察煤忌橙批捧映臭卜镶熔括蝉想樊咕舆瓷侨闷叠氯爹慷票卿晚咽科干山蛊潭暗尺卉团欺二窄恼埂叛千朽膊抚晤围眺寨掉欲卓苟慌搂渊卜页声狼全类社药唬嘎缆簇鸥胸窟彤夺窝感箕玩洪沤绦境呈艺输春逝错苞炕涅桌与痛冗陈倍趴钩萍嘿哎岿阳峪叹抗祥宁冀宿政设干译穷咯镑赠柱镇洁砧蛛凌蟹庸勤盛儡倘报觉占贵抑甭撅己豺猩砖卓宅闷乎趴挂迅激堰胖苑敢澡慌钟鸭六尝猪巷鳃便碉拽闸杯忧风灯稿打政螟初毒玻毅助感咖蔚龙拟溃瘟幼千嚏挨赋酮攒闸喊露跑桩瞩傈秒魔奠老领壮瞻怀竭豁跋
4、粮蒲泄第七章财务预算 财务预算是以货币表现的企业长期发展规划和近期经济活动计划。是企业全面预算的重要方面，它具有综合性和导向性特征。本章主要介绍财务预算的概念、财务预算编制的步骤、弹性预算和零基预算的编制方法、现金预算的编制方法、预计财务报表的编制方法。第一节财务预算概述 一、财务预算的概念 企业的生产经营是一个复杂的动态系统，企业一旦通过预测和决策确定了经营目标，就必须制定一个能够协调企业内部各部门工作的全面计划，以监督和控制企业的经营活动，分析和考核企业内部各部门的工作业绩，从而保证企业经营目标的实现。预算，就是以货币形式表示的企业经营活动财务方面的计划。对于企业经济活动来说，预算的内容一
5、般包括日常业务预算、专门决策预算和财务预算三大类。 日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。它具体包括销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接工资预算、制造费用预算、存货预算、管理费用预算等。 专门决策预算是指企业为不经常发生的长期投资决策项目或一次性专门业务所编制的预算。它具体包括构建固定资产预算、厂房扩建预算等。 财务预算是指企业在未来一定时期内关于货币资金收支、财务状况和经营成果的各种预算。它具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。由于企业财务是企业经营过程中各个方面资金变动的综合反映，因此，日常业务预算和专门决策预算最终也会综合反映
6、在财务预算中，所以，财务预算是企业预算体系中最重要得组成部分，它和其它预算紧密联系在一起，构成一个保障企业财务目标顺利实现的预算的有机整体。 二、财务预算编制的步骤 企业预算以利润为最终目标，并把确定下来的目标利润作为编制预算的前提条件。根据已确定的目标利润，通过市场调查，进行销售预测，编制销售预算。在销售预算的基础上，作出不同层次、不同项目的预算，最后汇总为综合性的现金预算和预计财务报表。财务预算编制的过程可以归结为以下几个主要步骤： l根据销售预测编制销售预算； 2根据销售预算确定的预计销售量，结合产成品的期初结存量和预计期末结存量编制生产预算； 3根据生产预算确定的生产量，先分别编制直接
7、材料消耗及采购预算、直接人工预算和制造费用预算，然后汇总编制产品生产成本预算； 4根据销售预算编制销售及管理费用预算； 5根据销售预算和生产预算估计所需要的固定资产投资编制资本支出预算； 6根据执行以上各项预算所产生和必需的现金流量编制现金预算； 7综合以上各项预算，进行试算平衡，编制预计财务报表。第二节财务预算的编制方法 一、弹性预算(一)弹性预算的概念在实际经营过程中，企业的业务量并不是一成不变的。随着企业内外部经营环境的不断变化，企业的业务量也会随之发生变化。为了更好地控制企业的经济业务和财务活动，就需要根据预计的各种业务量，编制不同水平的预算，这种预算方法就称为弹性预算，亦称变动预算。
8、弹性预算的编制步骤为：1.根据预测确定可能达到的各种经营活动业务量。2.根据成本性态和业务量之间的依存关系，将企业生产成本划分为变动成本和固定成本，并分别确定各种预计业务量情况下的变动成本总额、固定成本总额、混合成本总额以及销售利润总额。 (二)弹性预算的编制编制弹性预算应选择适当的业务量计量单位，并确定其有效变动范围(可按历史资料或正常生产量的70110来确定)，按该业务量与有关成本费用项目之间的依存关系进行分析而编制。其基本预算模式列示如下：成本预算=固定成本预算+销售量单位变动成本预算利润预算=销售量预计单位售价（固定成本+销售量单位变动成本预算）二、零基预算 (一)零基预算的概念 零基
9、预算亦称零底预算，它是指不受过去预算收支实际情况的约束，而是一切从零开始重新编制计划和预算的方法。它是增量(或减量)预算的对称。增量(或减量)预算是指在过去实际费用水平的基础上，根据业务量的增减比例，调整有关成本费用项目的数额而编制的预算。这种预算往往不加分析地保留或接受原有成本费用项目，因此不可避免地要受既定结果的影响，造成调增预算容易，调减预算困难的心理定势。而零基预算是以零为基础编制的预算。其基本原理是，编制预算时一切从零开始，从实际出发，完全按照预算期的经营目标和管理目标逐项审议各项成本费用开支是否必要合理，进行综合平衡后确定各种成本费用项目的预算数额。 (二)零基预算的编制程序第一步
10、，由企业提出总目标，然后各有关部门根据企业的总目标和责任目标，对每一项业务具体说明其性质、目的、作用及所需开支数。第二步，成立由企业领导和相关人员组成的预算审核委员会，按成本效益原则逐项审核各项业务开支的必要性。然后用对比的方法，权衡每项工作的轻重缓急，并结合资金的多少分成等级，排列顺序。第三步，在严格审核的基础上，根据企业预算期可获得的收入和筹资能力，按重要性原则，依据项目的轻重缓急次序、分配资金，落实预算。 由此可见，零基预算不受基期费用水平的束缚，不仅能使预算单位负责人重视预算的编制工作，而且能充分发挥预算单位全体职工的工作积极性，挖掘内在潜力，增强预算的应用能力；同时，零基预算有利于有
11、效地分配资源。但是零基预算工作量大，所需时间和所付代价较高，而且费用项目成本效益的计算也缺乏客观依据。第三节 现金预算与预计财务报表的编制 一、现金预算的编制 (一)现金预算的概念 现金预算亦称现金收支预算，它是企业在整个预算期内所估计的现金收入和现金支出，并表明由此预计的现金收支所产生的结果。现金预算是保证现金管理的一个重要工具，它是企业现金流转的综合体现，反映出在计划期内，企业的现金流入与现金流出的平衡关系。 现金收入是指预算期间预计可能发生的现金收入，其主要来源是销售收入和应收账款的回收，这些资料可以从销售预算中获得。现金支出包括预算期间预计可能发生的一切现金支出，包括原材料采购支出、人
12、工支出、制造费用支出、销售费用和管理费用支出。这些资料可以从相关决策预算中获得。 (二)现金预算编制举例 日常业务预算和专门决策预算是编制现金预算的依据，先简要介绍一部分日常业务预算和专门决策预算的编制方法。 1销售预算 在以销定产的经营思想指导下，销售预算是财务预算的起点，其它预算均以销售预算为基础编制。 它是指通过市场预测预计销售量和单价，然后根据产品的品种、数量、单价确定预算期销售收入，并根据预算期现金收入与回收赊销货款的可能情况反映现金收入，从而编制销售预算。 2生产预算 销售预算编制完毕后，即可编制生产预算。它是规定企业预算期内有关产品生产数量及品种构成的一种业务预算。在确定产销量之
13、间的关系时，必须考虑产品的存货水平，其相互关系可用下列公式表示： 预计生产量=预计销售量+预计期末存货量一预计期初存货量 上述公式中，“预计期末存货量”有时凭经验估计，有时经分析确定。另外，生产量、销售量和库存量之间应保持一定的比例，以免储备不足，产销脱节或超储积压。 3直接材料消耗及采购预算 生产量确定之后，就可据以编制材料的耗用与采购预算。材料的耗用量是根据生产量和单位产品耗用材料量来计算确定的。 这种预算编制的程序如下： (1)按每种产品分别计算各种材料的预计消耗量，公式为： 某产品预计消耗某种材料数量=该产品预计生产量该产品耗用该种材料消耗定额 (2)将各种产品预计消耗某种材料数量加总
14、，求该种材料预计总耗用量； (3)计算某种材料预计采购量，公式为： 某种材料预计采购量=该种材料总耗用量+该种材料期末存货量一该种材料期初存货量 (4)计算某种材料预计采购成本，公式为： 某种材料预计采购成本=该种材料单价该种材料预计采购量 (5)将各种材料预计采购成本加总，求预算期直接材料采购总成本。 4直接人工预算 直接人工预算也是根据生产预算编制的。它是反映企业预算期内人工工时消耗水甲，规定人工成本开支数额的一种业务预算。直接人预算编制的程序如下： (1)计算预算期各种产品预计直接人工总工时，公式为： 某产品预计直接人工总工时=该产品预计生产量标准（定额）工时 (2)计算预算期各种产品预
15、计直接工资成本，公式为： 某产品预计直接工资成本=该产品预计直接人工总工时标准（定额）工时工资率 编制直接人工预算时需注意，预算金额都需要使用现金支付。 5制造费用预算 制造费用预算是指除直接材料和直接人工预算以外的一切生产费用的预算。编制这种预算时，制造费用需按成本习性划分为变动制造费用与固定制造费用两部分。变动制造费用以生产预算和预计的变动制造费用分配率为基础来预计，固定制造费用则可采用零基预算来预计。 6产品生产成本预算 产品生产成本预算是反映企业预算期内各种产品生产成本水平的一种预算。 由于材料预算、直接人工预算和制造费用预算中都有单位产品的耗用标准，因此很容易计算出单位产品的变动成本
16、。有了单位产品变动成本，既可作为计算销售成本的依据，又可计算确定期末库存产品成本。 7销售、管理费用及财务费用预算 销售、管理费用及财务费用预算是反映企业预算期内为实现销售预算和进行一般行政管理工作、筹资活动而发生的预期各项费用数额的一种预算。编制这种预算时，不仅要认真分析、考察过去各项费用发生的必要性及效果，而且要以销售预算或过去的实际开支为基础，考虑预算期可能发生的变化，按预算期实际需要逐项预计费用的支付额。一般也可分为变动和固定费用两部分来预算。 8.现金收支预算 这里说的现金泛指库存现金、银行存款和其它货币资金。现金预算根据前面各种预算中的现金收入和现金支出的资料编制，“年初现金余额”
17、资料由上年末资产负债表提供。通过编制现金预算可了解企业预算期内现金的多余或不足情况，确定企业需要筹集的资金数。 二、预计财务报表的编制 预计财务报表亦称为企业总预算，是企业财务管理的重要工具，是控制企业预算期内资金、成本和利润总量的重要手段，主要包括预计利润表和预计资产负债表等。 (一)预计利润表 预计利润表亦称“利润预算”，是以货币为计量单位，全面、综合地反映企业预算期内生产经营的财务情况和规定利润计划数额的一种预算，是控制企业生产经营活动和财务收支的主要依据。这种预算是在汇总销售预算、产品生产成本预算、销售及管理费用预算、营业外收支预算、现金预算等的基础上加以编制的，编制这种预算的目的在于
18、明确预算反映的利润水平。如果利润预算数额与最初编制预算时确定的目标利润存在较大的差距，就需要调整有关预算，设法达到目标利润，或者经企业领导同意后修改目标利润。 (二)预计资产负债表 预计资产负债表是以货币为计量单位反映企业预算期期末财务状况的总括性预算。这种预算是利用基期期末资产负债表，根据预算期销售、生产、成本等预算的有关数据加以调整编制的。编制这种预算的目的在于明确预算反映的财务状况的稳定性和流动性。如果通过预计资产负债表的分析，发现某些反映企业预算期偿债能力、资产营运能力、盈利能力的财务比率不佳，必要时可修改有关预算，以改善财务状况。 企业除了编制预计利润表和预计资产负债表以外，还可以根
19、据这两个报表及其他有关资料，编制预计现金流量表等其它预计财务报表。本章小结1预算是以货币形式表示的企业经营活动财务方面的计划。主要用来规划预算期内企业的全部经济活动及其成果。预算的内容一般包括日常业务预算、专门决策预算和财务预算三大类。其中财务预算是企业预算中最重要的组成部分，它是指企业在未来一定时期内关于货币资金收支、财务状况和经营成果的各种预算。财务预算和其他预算紧密联系在一起，构成一个保障企业财务目标顺利实现的预算的有机整体。 2企业编制财务预算主要采用两种方法，即弹性预算和零基预算。弹性预算是根据预算期内一系列可能达到的预计业务量水平编制的能适应多种情况的预算；零基预算是增量(或减量)
20、预算的对称。它是指不受过去预算收支实际情况的约束，而是一切从零开始新编制计划和预算的方法。3现金预算亦称现金收支预算，它是以日常业务预算和专门决策预算为基础编制的反映企业预算期间现金收支情况的预算，是保证现金管理的一个重要工具 4.预计财务报表亦称为企业总预算，是企业财务管理的重要工具，是控制企业预算期内资金、成本和利润总量的重要手段。主要包括预计利润表和预计资产负债表。复习思考题 1什么是财务预算?它与日常业务预算和专门决策预算有什么关系? 2编制财务预算的步骤有哪些? 3编制零基预算的程序有哪些? 4什么是弹性预算?什么是零基预算?与传统预算的编制方法相比较，它们具有哪些优点?第八章财务控
21、制 本章主要介绍财务控制的概念与作用，财务控制的种类，责任中心的概念与特征，成本中心、利润中心、投资中心的概念、特征、类型与评价指标，责任预算及责任报告的编制，内部转移价格及其种类。第一节财务控制的意义与种类 一、财务控制的概念与作用 (一)财务控制的概念财务控制是指对企业财务活动的控制，是指按照一定的程序和方式对企业财务活动的资金筹集、投放、使用和分配过程进行控制，以达到企业财务管理目标的行为。财务控制具有以下特征： 1财务控制是一种价值控制。财务预算所包含的现金预算、预计利润表和预计资产负债表，都是以价值形式予以反映的；财务控制所借助的手段，如责任预算、责任报告、业绩考核、内部转移价格等都
22、是通过价值指标实现的。 2财务控制是一种全面控制。由于财务控制用价值手段来实施其控制过程，因此，它不仅可以将各种不同性质的业务综合起来进行控制，而且可以将不同层次、不同部门的业务综合起来进行控制，体现财务控制的全面性。 3财务控制以现金流量为控制目的。企业的财务活动归根结底反映的是企业的资金运动。企业日常的财务活动表现为组织现金流量的过程，为此，财务控制的重点应放在现金流量状况的控制上，通过现金预算、现金流量表等保证企业资金活动的顺利进行。 (二)财务控制的作用 财务控制与财务预测、决策、预算和分析等环节共同构成财务管理的循环。其中，财务控制是财务管理循环的关键环节，它对实现财务管理目标具有保
23、证作用。一般来说，财务预测、财务决策和财务预算是为财务控制指明方向、提供依据和进行规划，而财务控制则是保证其目标、设想、规划的具体落实。没有控制，任何预测、决策和预算都是无意义的。由于财务控制是借助货币手段对生产经营活动所实施的控制，所以具有连续性和全面性，它在企业经营控制系统中处于一种特殊地位，起着保证、促进、监督和协调等重要作用。 二、财务控制的种类 (一)按控制的主体分类 财务控制按控制主体分为出资者财务控制、经营者财务控制和财务部门的财务控制。 出资者财务控制是资本所有者为了实现其资本保全和增值目的而对经营者的财务收支活动进行的控制，如对成本开支范围和标准的规定等。经营者财务控制是管理
24、者为了实现财务预算目标而对企业的财务收支活动所进行的控制，这种控制是通过管理者制定财务决策目标，并促使这些目标被贯彻执行而实现的，如企业的筹资、投资、资产运用、成本支出决策及执行等。财务部门的财务控制是财务部门为了有效地保证现金供给，通过编制现金预算，对企业日常财务活动所进行的控制。一般来说，出资者财务控制是一种外部控制，而经营者和财务部门的财务控制是内部控制，更能反映出财务控制的作用和效果。 (二)按控制的时间分类 财务控制按控制的时间分为事前财务控制、事中财务控制和事后财务控制。 事前财务控触是指财务收支活动尚未发生之前所进行的控制，如财务收支活动发生之前的申报审批制度等。事中财务控制是指
25、财务收支活动发生过程中所进行的控制，如按财务预算要求监督预算的执行过程，对各项收入的去向和支出的用途进行监督等。事后财务控制是指对财务收支活动的结果所进行的考核及相应的奖罚，如按财务预算的要求对各责任中心的财务收支结果进行评价，并以此实施奖罚。 (三)按控制的依据分类 财务控制按控制的依据分为预算控制和制度控制。 预算控制是指以财务预算为依据，对预算执行主体的财务收支活动进行临督、调整的一种控制形式。预算表明了执行主体的责任和奋斗目标，规定了预算执行主体的行为。制度控制是指通过制定企业内部规章制度，并以此为依据约束企业和各责任中心财务收支活动的一种控制形式。制度控制通常规定能做什么、不能做什么
26、，与预算控制相比较，制度控制具有防护性的特征，而预算控制具有激励性的特征。 (四)按控制的对象分类 财务控制按控制的对象分为收支控制和现金控制。 收支控制是指对企业和各责任中心的财务收入活动和财务支出活动所进行的控制。通过收支控制，使企业收入达到既定目标，而成本开支尽量减少，以实现企业利润最大化。现金控制是对企业和各责任中心的现金流人和现金流出活动所进行的控制。目的是通过现金控制实现现金流人、流出的基本平衡，既要防止因短缺而可能出现的支付危机，也要防止因现金沉淀而可能出现的机会成本增加。 (五)按控制的手段分类 财务控制按控制的手段分为绝对控制和相列控制。 绝对控制是指对企业和责任中心的财务指
27、标采用绝对数进行控制。一般而言，对激励性指标通过绝对数控制最低限度，对约束性指标通过绝对数控制最高限度。相对控制是指对企业和责任中心的财务指标采用相对比率进行控制。一般而言，相对控制具有反映投入与产出对比、开源与节流并重的特征。比较而言，绝对控制没有弹性，相对控制具有张件第二节责任控制 一、责任中心 (一)责任中心的概念与特征 分权管理思想和部门化企业组织结构的发展，使企业日常的经营决策权不断下放，逐步形成企业统一领导、分级管理的原则，从而使决策达到最大程度的有效性；与此同时，企业经营管理的责任也随着经营决策权的下放一起层层落实到各级管理部门，使各级部门在充分享有经营决策权的同时，也对其经营管
28、理的有效性承担经济责任。这种承担与其经营决策权相适应的经济责任的部门，被称之为“责任中心”。因此，责任中心就是指具有一定的管理权限，并承担相应的经济责任的企业内部单位。 责任中心通常具有以下特征： 1责任中心承担与其经营决策权相适应的经济责任。在管理学原理中，责任与权力是对等的，有什么样的决策权力，就有什么样的经济责任，所以每一个责任中心都要根据其经营决策权的范围承担相应的经济责任。 2建立与责任配套的利益机制。为了保证责任中心管理人员能有效地行使其权利并勇于承担责任，就必须建立与责任配套的利益机制。一是将责任中心管理人员的个人利益与其管理业绩结合起来，以激励管理人员和所有职工的工作热情；二是
29、责任中心一旦不能履行经济责任，要对其后果承担责任。3责任中心所承担的责任和行使的权力都应是可控的。责任中心对其职责范围内的成本、收入、利润和投资负责。因此，这些内容必定是该责任中心所能控制的内容，在对责任中心进行责任预算和业绩考核时也只能包括该中心所能控制的项目。一般而言，责任中心层次越高，其可控制范围越大。 4.各责任中心的目标与企业整体目标是协调一致的。企业将经营决策权下放给各个责任中心，实际上就是将企业的整体目标分解成各个责任中心的具体目标。因而责任中心的目标与企业总目标是一致的。 根据企业内部责任单位的授权范围及业务活动的特点不同，责任中心一般分为成本中心、利润中心和投资中心。(二)成
30、本中心 1成本中心的含义 成本中心是对成本或费用负责的中心，该中心不考核其收入，只考核其在生产经营过程中发生的成本费用。因此，该中心只对成本费用负责，不对收入、利润或投资负责。成本中心大多指企业的产品生产部门、劳务提供部门及管理部门。 成本中心是责任中心中应用范围较广的一种责任中心形式，可以说任何发生费用支出的部门，都可以确定为成本中心。企业内部上至工厂，下至车间、班组甚至个人都可能成为成本中心。成本中心由于其层次、规模不同，其控制和考核的内容也不尽相同。成本中心的职责是用一定的成本去完成规定的具体任务。 2成本中心的类型 成本中心的类型有两种：标准成本中心和费用中心。 标准成本中心是指这类中
31、心有稳定而明确的产品，且单位产品的投入量(成本)可以通过技术分析测算出来。通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、班组等，这类中心每种产品都有明确的原材料、人工费用及各种间接费用的数量标准与价格标准。标准成本中心可以通过实施标准成本制度和弹性预算予以控制。因此，标准成本中心是以实际产出量为基础，并按标准成本进行成本控制的成本中心。 费用中心是指这类中心费用发生的多少由管理人员的决策行为所决定，费用的投入与产出之间无密切关系。它一般包括各种管理费用和某些间接成本项目，如广告宣传费、职工培训费等。这类费用的发生主要是为企业提供一定的专业服务，一般不能产生可以用货币计量的结果，因此通常采用预
32、算总额审批的控制方法。费用中心是以直接控制经营管理费用总量为主的成本中心。 3成本中心的特征 (1)成本中心只考核成本费用而不考核收益。成本中心的特点是没有经营权和销售权，不会形成可以用货币计量的收入。（例如，某一车间只是产成品的某一部件，无法单独出售，因而不可能产生收入。）因而其责任只是对其职权范围内发生的成本和费用负责，在保质保量完成生产任务或搞好管理工作的前提下控制和降低成本费用。 (2)成本中心只对可控成本负责。“可控成本”是相对于“不可控成本”而言的。凡是成本中心能够控制的各种耗费，称为可控成本；凡是成本中心不能控制的各种耗费，称为不可控成本。具体来说，可控成本应同时具备如下三个特点
33、：可预测性。成本中心能够通过一定的方式事先了解将要发生的成本费用；可计量性。成本中心能够对发生的成本费用进行确切计量；可调控性。成本中心能够对成本费用的发生予以控制。凡不具备以上特点的，即为不可控成本。属于某成本中心的各项可控成本之和，构成该成本中心的责任成本。 成本费用的可控与否，不是由费用本身决定，而是和成本中心所处的层次、权限的大小及其控制范围有直接关系。从企业总体看，几乎所有的成本都是可以控制的；而对企业内部各部门、各车间来说，则既有可控成本，也有不可控成本。而且某项费用对一个部门来说是可控成本，对另一个部门就可能是不可控成本。例如，材料价格对于采购部门来说是可控成本，而对于生产部门来
34、说则是不可控成本。 (3)责任成本是成本中心控制和考核的主要内容。责任成本与产品成本是两个不同的成本概念。产品成本是以产品为对象归集的生产费用，归集的原则是谁受益，谁承担；责任成本是以责任中心为对象归集的生产经营管理费用，归集的原则是谁负责，谁承担。产品成本是会计核算的结果，反映企业成本计划的执行情况。责任成本是贯彻经济责任制的重要手段，反映责任预算的执行情况。 4成本中心的考核指标 由于成本中心职责较为单一，因此成本中心的考核也较为简单。其考核的主要内容是责任成本，即将成本中心实际发生的责任成本同预算责任成本进行比较，从而评判成本中心工作业绩。考核指标主要包括成本(费用)节约额和节约率，其计
35、算公式如下： 成本节约额=预算责任成本实际责任成本 成本费用节约率=成本节约额目标成本 (三)利润中心 1利润中心的含义 利润中心是指对利润负责的责任中心。由于利润是由收入和成本两因素决定的，所以利润中心实际上既要对收入负责，也要对成本费用负责。在企业内部，利润中心相对处于较高层次，是拥有产品和劳务生产经营决策权的部门。这类部门一般具有稳定的、独立的收入来源，因此，不仅要考虑到收入的增长，同时还要考虑成本的降低。 2利润中心的类型 利润中心分为自然利润中心与人为利润中心两种。 自然利润中心是指以对外销售产品或提供劳务而取得实际收入为特征的利润中心。这类利润中心一般具有产品销售权、劳务提供权、价
36、格制定权、材料采购权、生产决策权。它虽是企业内部的一个部门，但功能和独立企业类似，能独立地控制成本，取得收入。 人为利润中心是以产品在企业内部流转而取得“内部销售收入”为特征的利润中心。这种利润中心一般不直接对外销售产品和提供劳务，只对本企业内部各责任中心按内部结算价格提供产品或劳务。 3利润中心的考核指标 由于利润中心既要对成本负责，又要对收入和利润负责，因此每个利润中心都应对其成本、收入和利润进行完整、独立的责任会计核算，提供必要的资料，以便为利润中心考核提供依据。期考核指标如下： 利润中心贡献毛益总额=该利润中心销售收入总额一该利润中心变动成本总额 利润中心负责人可控利润总额=该利润中心
37、贡献毛益总额该利润中心负责人可控固定成本 利润中心可控利润总额=该利润中心负责人可控利润总额一该利润中心负责人不可控固定成本 公司利润总额=各利润中心可控利润总额之和公司不可分摊的各种管理费用、财务费用等 (四)投资中心 1投资中心的含义 投资中心是对投资负责的责任中心。该中心既要对成本和利润负责，又要对投资效果负责，因而是责任中心中处于最高层次，具有最大决策权，也承担最大责任的责任中心。由于投资的目的是为了获得利润，因而投资中心同时也是利润中心。它与利润中心的区别主要在于：利润中心没有投资决策权，而投资中心拥有投资决策权，即能够相对独立地运用其所掌握的资金进行投资，因此投资中心一般都是独立的
38、法人，而利润中心可以是也可以不是独立的法人，成本中心基本上不是独立的法人。在当今世界各国，大型集团公司下面的分公司、子公司往往都是投资中心。 2投资中心的考核指标 投资中心的考核指标主要是投资报酬率和剩余收益。(1)投资报酬率又称投资利润率，是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率，用公式表示为： 投资报酬率=利润投资额 投资报酬率是评价投资中心业绩的常用指标。该指标的优点是：（1）它是根据现有的会计资料计算的，比较客观，能反映投资中心的综合盈利能力；（2）能用来评价不同投资中心的业绩，通过比较，促使各个投资中心提高其投资报酬率，这也有助于提高整个企业的投资报酬率；（3）该指标能促使各投资中
39、心充分利用闲置资产，减少不合理资产占用，加强对应收账款及固定资产的管理。该指标的不足之处在于：（1）利润在计算时可能会受到人为因素的影响，导致利润数据失真，使计算出来的投资报酬率指标无法反映投资中心的真实盈利能力；（2）该指标会使责任中心负责人放弃高于资本成本而低于目前投资报酬率的机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产，放大责任中心的业绩，但这无疑会损害企业整体的利益。例如，某企业平均投资报酬率为8，其所属的A投资中心投资报酬率达到12。现A投资中心有一投资机会，投资报酬率为10。若以投资报酬率指标来衡量，A投资中心肯定不会选择这一投资机会，从而出现A投资中心与企业目标不一
40、致的情况，解决该问题的方法是采用另一评价指标剩余收益。 (2)剩余收益是指投资中心获得的净收益扣减企业规定的最低投资报酬后的余额。其计算公式为： 剩余收益=净收益一投资额预期最低投资报酬率 通过该指标，只要投资报酬率大于企业预期的最低投资报酬率，该投资项目就是可行的。该指标使得投资中心业绩评价与企业的目标协调一致，有效避免了投资中心单纯追求报酬率而放弃一些有利可图的投资项目，有利于投资中心提高其资金使用效率。值得注意的是，剩余收益是绝对指标，只要剩余收益大于零，投资就可以接受，剩余收益越大，表明投资中心的业绩就越好。但使用该指标不便于各投资中心之间的比较，规模大的投资中心容易获得较大的剩余收益
41、，但其投资报酬率并不一定会高。另外，若以剩余收益作为评价指标，预期最低投资报酬率的大小对剩余收益的影响较大，一般应以企业平均利润率作为标准。 二、责任预算、责任报告与业绩考核 (一)责任预算 1责任预算的含义 责任预算是以责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。责任预算是责任中心的奋斗目标，也是对责任中心进行考核的依据。通过编制责任预算可以明确各责任中心的责任，使责任中心工作起来更加具体，同时，也可以作为企业总预算的补充，确保预算的实现。 责任预算由各种责任指标组成，这些指标包含主要责任指标和其他责任指标，本章前面所涉及的考核指标都是各个责任中心的主要责任指标，这些指
42、标都是根据各个责任中心特有的权利、义务和责任而建立的，是必须保证实现的指标。其他责任指标是根据企业其他奋斗目标分解得到的，或是为保证主要责任指标的完成而必须完成的责任指标。 2责任预算的编制程序责任预算的编制程序与企业组织机构设置和经营管理方式有密切关系，组织机构设置和经营管理方式不同，责任预算的编制程序也会存在较大差异。一般来说，责任预算的编制程序有两种：一是以责任中心为主体，将企业总预算在各责任中心之间层层分解而形成各责任中心的责任预算的程序，即自上而下层层分解程序。这种程序是比较常用的责任预算编制方式，其优点是各责任中心目标与企业总目标一致，便于统一指挥与协调。不足之处是可能会抑制各责任
43、中心工作的积极性与创造性。二是各责任中心自行列示各自的预算指标，再层层汇总和调整形成企业总预算的程序，即自下而上层层汇总程序。这种编制程序的优点是能够结合责任中心的实际能力发挥各责任中心的积极性与创造性。不足之处在于各责任中心往往只从自身角度考虑问题，造成各责任中心之间协调较困难。(二)责任报告 责任报告又称业绩报告，它是根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况的会计报告，是责任会计的工作成果。责任报告的形式主要有报表、数据分析和文字说明等。将责任目标、实际履行情况及产生的差异用报表予以列示，是责任报告的基本方式。在揭示差异时，还必须对重大差异予以分析，找出其产生原因，并作出说明或提出改
44、进意见，以便各责任中心进一步予以控制。 随着企业管理层次的不同，责任报告的侧重点也应有所不同。层次越低，责任报告越详细；层次越高，责任报告越概括。另外，根据重要性原则，责任报告在全面反映责任中心预算执行情况的同时，应对重大差异作进一步定量定性分析，并重点列示，使报告的使用者能将注意力集中到少数严重脱离预算的因素或项目上来。 (三)业绩考核 业绩考核是以责任报告为依据，分析、评价各责任中心责任管理的实际执行情况，及各责任中心的工作成果，并据以进行经济和其他方式的奖惩，促使各责任中心及时纠正偏差，积极履行自己所应负的责任。责任中心的业绩不仅指对各责任中心的价值指标，如成本、收入、利润等完成情况进行
45、考核，还包括对各责任中心的非价值指标的完成情况进行考核。 成本中心主要考核责任成本。责任成本是以责任中心为对象归集的可控成本。成本中心业绩考核的具体方式是编制成本中心的业绩报告，将实际可控成本与责任成本进行比较，从而确定两者的差异，并分析研究差异分析产生的原因，进而对成本中心进行奖惩，以促使成本中心努力降低成本。 利润中心是通过一定期间的实际利润与预算利润目标进行对比，分析差异及其形成原因，对经营上存在的问题和取得的成绩进行全面、公正的评价，并结合奖惩制度。利润中心考核的指标主要有销售收入、边际贡献及息税前利润等。投资中心是企业最高一级的责任中心。投资中心的责任者既要对利润负责，又要对投资负责
46、，所以其业绩考核的内容不仅包括利润额，还包括其投资的利润效果。因此，对投资中心进行考核，主要考核投资报酬率和剩余收益两项指标，将这两项指标的实际数与预算数进行比较，分析差异，查明原因，进行奖惩。责任中心的业绩考核可分为年终考核与日常考核。年终考核通常是指一个年度终了(或预算期结束)时对责任预算执行结果的考核，目的在于进行奖惩和为下一年度(或下一个预算期)编制预算提供依据。日常考核是指在年度内(或预算期内)对责任预算执行过程的考核，目的在于通过信息反馈，控制和调节责任预算的执行偏差，确保责任预算的落实。 三、内部转移价格 1内部转移价格的含义 内部转移价格，是在实行经济责任制的企业内部，各责任中
47、心之间转移中间产品或相互提供劳务的内部结算价格。内部转移价格与外部市场价格有很大的不同。运用内部转移价格这一手段使得内部各责任中心处于模拟的市场竞争关系之中，但这并不是真正意义上的市场竞争双方。由于“买”、“卖”双方共同存在于同一个企业之中，所以内部转移价格的变化，只会使买卖双方的收入或利润呈反方向变化，即提高内部转移价格，一方面会增加“卖方”的收入或内部利润；另一方面会相应地减少“买方”的收入或内部利润。“卖方”所增加的利润相当于“买方”所减少的利润，“买”、“卖”双方内部利润一增一减，数额相等，方向相反。从总体看，内部转移价格无论怎样变动，企业利润的总数是不变的，变动的只是利润在各责任中心之间的分配情况。 2内部转移价格的制定原则 (1)整体利益最大化原则制定内部转移价格应强调企业的整体利益
