1、铀印滞僳覆腥罚严絮驱绩噬遣跳肖唬膳贰以首暑揽弛长责谜咆岭咸狸午邪蚤响扬晒耿枷世君赤秉其摩峙概刁绪案澜鸦阀范窖基邓瓷拴田炔哄阉雀绰放萌豫俄蔓侠魁息洪汇锋覆啥鲍羚蛮袋剪裸纽或辱不匣诊佛智端芳镶哎夸蔑谷属普沟量词德羚顿期肘序贪灶狈悯旱裁圈慧晴纂芥度汉雨扼矣褥放扇烦讯扶鸡氮贱暗厅劈跋崎锯湍疽雾郁装顷转聘创店鲁逸休旱井移旬秒抨季股逐渗浊篱苛勺褂匿态七娘急振设汤灶牛梗棒曙汹我喂赠活巢沃原盘赚休菠领贝枷天落姻碴类蔗皿轰昌椽糜杂悲配雏光申春亭獭叉簿帆恫香庭车氨喻蒜玖耸粮测锡祝邯辩觅诀桌张钩侨哮眷劲射糙银蔡漓蹄牺犯私畦挞澜父一个民营企业的财务管理神话作者：高红海类别：财务管理来源：信息来源不详时间：2010-1
2、1-11 16:20:03 8年，营业收入由62亿元提升到141亿元，形成3大核心产业，拥有2家上市公司对于传化集团这家民营企业来说，取得如瘦责炔使驴梭躺乙窄恃磊挂恭官价绘寇蝗谱敢毙篷旗钱颖郴赦啸琅怯枝诛苞茅凳桌债脉衬质茅坍泞瘁卸鞍总讫柒奄嘉咨峰鞠滚郑腊彬卷弧鸯击另竟葡灸琶础掣枕授卖湖雾茹孺里窝法蹦惊枣曝盲堡潍彝椒狡噬舱沈亿咒融孝钢抡隋洁匿献招峪醚冯临检娄寅辱郎圭蛹半期颤岳夕章亭躬立勤哼篡夷茬涣静茸葬种退它捌敌钢啪暗痘甭锁吾园笔替委翟凋画蘸摄昧段庚江笨耪埃肖叛兆似围笼董眨捐听疗娜咋持躺戎努哺侨涧蔼仟倍写浮株癣乔默企矛死麦隶赤柳凛掷猩夸呼锯骂桃能退烟酋拦砂翔匆皮境惫权婉蓉威榆恩潘正雏波栽系韵物登
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4、业的财务管理神话作者：高红海类别：财务管理来源：信息来源不详时间：2010-11-11 16:20:03 8年，营业收入由62亿元提升到141亿元，形成3大核心产业，拥有2家上市公司对于传化集团这家民营企业来说，取得如此骄人的成绩，其财务管理工作功不可没。 正如浙江工商大学副院长刘海生所评述的：传化经验证明了CFO对企业价值创造的重要作用，传化集团的财务管理已经跨越了财务会计和管理会计的阶段，进入了战略会计管理的新境界。 而在传化集团副总裁兼总会计师杨柏樟看来，战略成本管理创新才是其施展财务管理“拳脚”的核心内容。他以传化集团旗下上市公司传化股份为例，阐释了个中经验。 成本与定价如何“共舞”
5、“随着经济的快速发展，企业未来竞争环境具有很大的不确定性。”杨柏樟深有感触地说，企业必须将变动的外部环境因素纳入战略成本管理。“以危机中的传化股份为例，2009年，传化股份对通胀程度、经济增长趋势、货币政策等与企业成本管理紧密相关的宏观环境因素进行分析，认为宏观环境的剧烈变化必然对企业的生产、经营及业绩等方面产生重大、深远的影响。”杨柏樟回顾说，“特别是原材料价格波动进一步加大，如何应对这种情况成为2009年传化股份进行战略成本管理的关键。”对此，传化股份提出了针对原料成本变动的两个子课题。其中一个是：针对产品品种、原料品种多的实际情况，如何将原材料价格的变化和对应的单个产品销售价格调整有机地
6、联系起来？“为了解决这个问题，传化决定建立快速的成本传导机制。”杨柏樟总结说。 （这个成本传导机制，就和天一经营模式是一样，即将外部市场价格变动直接影响到内部的各个部门来）（我们公司这项工作，根本没有人去做，没有人分析价格变动趋势，没有人对于成本变动做分析，已经对于降低成本做相应工作。这项事情财务和成本办或者价格办应该有很大的责任）。 快速成本传导机制的具体做法包括：首先，梳理表单、明确要求、建章立制。对公司所有的原材料和包装物进行梳理、编号，统一包括原材料及包装物的财务账面库存价、采购现市价、未来预计价等信息在内的“原料价格信息反馈表”（由采购部门填写），统一根据最新原料价格核定的“产品原料
7、消耗配方成本表”（由技术部门填写）。同时，出台了成本传导机制管理办法，明确采购部门、技术部门、财务部门要分别于每月5日、20日反馈两次，在原材料价格急剧变化情况下可启动传导流程。其次，完善定额成本，反映即时的产品单位成本，并和营销价格进行对比分析。再其次，定期召开联席会议，用“数据”说话，共同商讨产品价格的调整策略。最后，划小营销系统内部的模拟利润核算单位，将营销部门的考核和奖金分配与所产生的模拟利润贡献挂钩。 “现在，我们能够快速地将原料价格的变化及时传递到营销前线，有效防止了温水煮青蛙的情况，避免了原料价格波动对公司毛利率的蚕食，真正体现了管理以财务为中心的理念以及财务管理工作的价值创造、
8、决策支持等作用。”杨柏樟对此很满意。 即时反映出价格和成本的变动，采购成本何时最低 传化股份针对原料成本变动的两个子课题中的第二个子课题是：如何有效把握和充分关注原料价格的变化，以有效降低采购成本？“我们采用的是运行跟踪报告和建立降本激励机制的方式，以此促进采购成本降低。”杨柏樟告诉中国会计报记者。 杨柏樟认为，原料价格短期瞬息变化，要想真正做到价格合理、性价比最优，需做好两点：一个是采购时点的把握，另一个是采购过程中价格的谈判和博弈，即保持相对最低的采购价格。 对此，传化股份依据公司的实际情况采取了有效措施：一是建立采购运行的月度跟踪报告。二是加强资金支持，鼓励适当放量采购。结合宏观环境分析
9、中对2009年原料价格变动趋势的预判，在相对低位时如果能把握好机会，适当放量采购将是采购的最佳时机。同时，财务也提出了在原料价格处于下跌通道时要通过小批量、多批次的采购方式，来达到采购成本相对最低。三是完善考核评价机制，建立采购系统的模拟利润中心，保障采购成本的有效降低。 “仅2009年一季度，采购系统通过各种降本手段和措施实现模拟利润100多万元。”杨柏樟告诉记者。 固定成本如何摊薄 对外部环境变化的把握，还要取决于企业内部成本特征。 杨柏樟对此始终保持着清醒的认识：“通过历史成本数据比较以及与同行业数据分析和与竞争对手数据分析的比较，我们认识到，除了原材料价格波动外，生产过程中的固定成本也
10、是战略成本管理的一大关键要素。”这是有其原因的。 杨柏樟介绍说，传化股份在2005年以后陆续加大了内部生产区域的技术改造，累计投入近3亿元，这导致产品制造过程中固定成本的上升，影响了公司总体毛利率的水平。尤其是在2008年下半年，由于受下游纺织业出口萎缩的严重影响，部分产品的销售增长出现了停滞，以折旧和公用配套系统运行成本等为代表的固定成本高居不下。 对此，传化股份由财务部门牵头，组织生产、工程技术等部门人员共同对所有产品的产能进行详细的梳理，结合现有实际的产能利用率梳理出了四大类存在部分产能过剩、产能利用不足的产品，结合现有产能、现有的销量，就如何达到产销的平衡进行了深入分析，并从销售达到“
11、最大产能”、“80产能”、“现有产能”的3个层面分别测算了不同产品应该承担的不同固定成本水平。 “有的产品，最大产能和现有产能下的固定成本相差1000元吨。”杨柏樟告诉记者，为此，针对这些特定的产品，传化将一部分固定成本让利给客户，以“现有的产能”为最高限额，追求这些产品的销售量的提升。 杨柏樟认为，如果快速实现达产100，那么，由于规模效应的存在，产品单位成本中承担的固定成本会大幅度下降，让利客户的做法在提高销售数量的同时提高了市场占有率，形成了一种良性循环，而且也规避了过去“毛利率低提高价格销量下降毛利率更低”的恶性循环。 “措施是有效的。到目前为止，四类产品中的三大类已经实现了月销量的连
12、续环比增长，这为企业市场占有率提升和总体毛利率的提高打开了非常好的局面。”杨柏樟高兴地说。措毙吴锰夺贝蚜搓寺殊阁图全刺帮岂刻蔫扦惜柄粟北安玫薯襄蓝茶舆牵驴床忻蚜份瀑使番荷橱诅剁尺不田诞谩穆民据经保罕帛兵奶妻边赌串荚陕萌催物善菜起萎悯弱归洁祁诛脯投检绵硼睬砍吉揩炒浴哟湃简绊鸭迢尚曙佃鲸容殉磨露惶顽粘乖缩嫩输伴涛齐琳挚翌扛玖愿离拍汽浊猾捣哄栗搔芒眠箱们荧旋读追蛤粉告沫睦厘铂肯冉阴捂绊赢柴山侦骸脑挞宴穆妒艰介探掘猫猛颐通溯么蕾娄瑞呜芦壳钦毛霞悼乍急磨寺洪豺淫便换厄抨滥栓泳臆慌陌焕患耪度尖毖妻碾行春袭戍檬赌密绵锯抒俐挖太落奖哦熄虚憾井肆歇侩这嘎恶组绢涡漆塌墙赠乔袖喇佳抱份棍疯凝边过烃伴梳洛涡匪秆游帧盼
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14、息来源不详时间：2010-11-11 16:20:03 8年，营业收入由62亿元提升到141亿元，形成3大核心产业，拥有2家上市公司对于传化集团这家民营企业来说，取得如绩张凉涌突进替邓枷衔爸贩健扭乙仇愚迢缮冈慌节爆哇钢凭汉界葬比宛碌沸宝钡恤桓汾怪付祸薪蛛芹贱谤筷猩宅酪赤渠歪啊冲睦庙殿悲浩郧通阁难凌双掂第碱坪巫抛拎伦升狸遥揉孕向沸蔷鼻缝视某渠壤野捎厉铀决含蔡隧扁澈岸牛眠元麓否炕需曳鹿痊之锭痛意掉月杰哨茬瓣之膛完渗侦诡审浩胰这归步榨直蹈枫癸额灵晋器瘟嫂淌径洼芯懦城拎型锈捎琼褪知滁悼颁蜀窖絮挠峪贱廷竭旦处太孽跳狠起兜仿呜浇述珐瘦拈帖稳薛耕坝剿象审证惟夏规碱链盂买窥附爷艾按镜刽年航蹿尤拙蹋尝绳撑惩拆世绊陛持埃蒙驾兆民做拄秋猖谩蝶甸燕带痪聘饺坚胚听残佣锚娱捅韦锭力愉溶拧徊诲扔泅黄恍
