1、 后备干部培养方案 梅家兵东莞华研科技后备干部培养方案 一、梯队建设纲要1、梯队建设类别1.1 “一级梯队”：针对经理层的后备人选，即“核心人才梯队”1.2 “二级梯队”：针对课长层的后备人选，即“关键人才梯队”1.3 “三级梯队”：针对一线组长层的后备人选，即“骨干人才梯队”2、梯队建设目的2.1基于各层次人才均有不确定性的“升离降调职”的设想，通过持续实施基于公司发展战略的内部培养计划，保障公司各梯队人才有效补充与有序更替，为组织发展实施“人才造血”机制；2.2不断发掘有潜力人才、高价值人才，即高绩效人才；2.3规范后备干部梯队的培养机制，指导解决发掘、培养新干部的问题；3、梯队建设原则3
2、.1选有所用原则：被确定的梯队人员，给予明确的“副职挂职”，如一级梯队“xx副经理”、二级梯队“xx副课长”、三级梯队“XX副班长”等；3.2持续循环原则：储备干部培养工作每年至少开展一次，保证优秀人才源源不断；3.3共同培育原则：人资课长制定培养方案，各部门作为人才培养基地共同培育；3.4人才共享原则：梯队人才内部共享，人事行政课统筹后备人才任用；3.5梯队培养原则：遵循由低到高、逐层递进培养原则；禁止跨级越级任用。4、职责分工4.1人资：后备干部培养方案规划、流程设计，培养预算规划，组织实施梯队干部培养工作。4.2各部：所在部门梯队干部培养，配合人资行政课实施相关人才培养工作。二、梯队建设
3、程序1、梯队甄选战略地图 2、梯队后备干部选拔标准：2.1华研干部四力：决策力、执行力、理解力、人际连接力2.2华研干部九条：正直、格局、创造；激情、能力、责任；进取、潜力、敬业2.3公司绩考被评A级的有优先提名权3、甄选程序3.1【报名】个人报名与部门推荐均可（绩优为先），人数不限，当部门后备人选不足时基础标准时，可考虑从外部引进。报名人填写华研科技后备梯队推荐表，提交至人力资源课长3.2【初选】为确保培养工作规范化和标准化，甄选程序根据梯队特点设计如下：3.2.1资格筛选：人资课长对报名人/被提名人作基本资格条件筛选3.2.2集体评议：筛选合格，由人资牵头、部门参与，召开集体评议 3.2.
4、3潜质考核：评议合格，针对入选梯队干部组织潜质考核，具体为：3.2.3.1核心干部：“专家面谈”考核，人资经理、公司副总经理、总裁分别实施考评3.2.3.2关键干部：无领导小组讨论，题目抽签，人资课长与部门经理共同考评3.2.3.3骨干干部： “结构化面试”、“情景面试”，题目人资课长设计并考评3.2.3.4其他考试：视需要实施职业性向测试（需寻求集团人资测评技术支持）3.3【复选】初选合格后，即进入复选程序：3.3.1核心干部：高层领导诫勉面谈，即总裁对话面谈3.3.2关键干部：部门经理面谈、人资课长面谈、人资经理面谈3.4【公示】复选合格后，对合格候选人进行公示，公示时间为一周3.5【结果
5、】公示批准后的各梯次后备干部正式进入储备干部库三、各梯队对照表四、培养实施1、培养原则1.1人资部依据层级区别化原则，由低级向高级递进，制定系统性总体培养计划；1.2人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。2、实施方式1、培养方式1.1制定以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备干部培养体系，如图示：2.培养内容2.1【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；2.2【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管
6、理/成本管理/品质管理等）；2.3【社会组织】社会培训机构、专业序列培训、学历提升培训等。3、过程管控3.1沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；3.2反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；3.3考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。4、培养考核4.1考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见后备梯队培养实施考核表；4.2考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心
7、得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到后备梯队培养档案登记表；4.3考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；4.4每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。 五、培养激励5.1通过激励管理团队（培养导师），以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：考核类别梯队培养导师激励
8、备注A类考核结果为优秀（90分以上，含），被培养梯队人得以晋升奖励2000元奖励是在梯队晋升后，处罚是在考核后B类考核结果为合格（80分以上，含），被培养梯队人得以晋升奖励1000元C类考核结果为合格（70分以上，含），被培养梯队人不足晋升无D类考核结果为不合格（70分以下），被培养梯队人不能晋升，取消梯队培养资格及导师资格罚款1000元六、退出与处罚机制6.1梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；6.2培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；6.3不向人资行政课呈报梯队名单、考核相关报表的，对相应部门长或梯队人员处以100元惩处/次
9、。七、费用投入及约束机制7.1培养费用涵盖：出差费用、培训费用（外训为主）、外部考察参观费用、学历提升费用等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。7.2一级梯队：每人每年核定培养费用上限30000元。签订培训协议：即每1.5万需服务一年，即：1.5万培养费用对应1年服务约束期限，以此类推换算。7.3二级梯队：每人每年核定培养费用上限20000元。签订培训协议：即每1万元需服务一年，即：1万/每年，以此类推换算。7.4三级梯队：每人每年核定培养费用上限5000元（视需要，内部培养为主），至少服务一年。7.5企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），要求
10、签订培训协议，并取得对应培训项目所需达到的成绩，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。7.6费用预算一级梯队二级梯队三级梯队基础预算费用1名视部门情况，1-3名依实际待定5万-9万/年3万元/人2万元/人5千元/人（非必要）3万/年2万-6万/年依实际待定注：该预算仅为基础预算，实际费用预算视梯队人才确定后方可明确。八、后备人才培养预算支持机制8.1将后备梯队人才培养费用纳入年度公司管理费用中，从制度上保障人才培养的合理费用支持，以促使人才培养工作的具体可行；8.2各部门梯队培养导师负责根据公司战略规划，向人资课长作出梯队人才培养计划与费用预算计划，人资课长统筹制定相应的人才梯队建设预算方案，报人资经理审核、总裁核准。 九、支撑表单与附件9.1附件一：后备梯队教育培训课程体系(计划中，需费用支持与外部资源支持)9.2华研科技后备梯队行动学习申请表9.3华研科技后备梯队行动学习记录表9.4华研科技后备梯队培养实施考核表9.5华研科技后备梯队推荐表9.6华研科技后备梯队培养档案记录表9.7华研科技后备梯队人员培训协议书9.8华研科技后备梯队外训申请单 8 / 8
