1、制定部门销售部标题插单、急单、补单、加单、减单、消单、停单文件编号E/Q(EO)P08发布日期2017年3月版次D/2页次/页数4/41. 目的通过解决插单、急单、补单、加单、减单、停单等带来的生产与销售问题，进行协调、规范、优化处理，满足客人异常订单。2. 适用范围适用于销售部在接到客户紧急订单后，通过销售、采购、生管3个部门的例会，对插单、急单、补单进行生产安排及调整，对减单、消单、停单进行相应的生产产能调整。3. 定义a 急单：交货日期小于正常交期b插单：将正常交货日期（客户加急），需提前完成c 补单：客人漏单或采购未及时下单给工厂d 加单：在原有产品上，只是增加产品数量，不增加产品种类
2、e减单： 在原有产品上，只是减少产品数量，不减少产品种类f 消单：客户取消已下达给工厂的正式订单g 停单： 客户要升级产品螺帽/包装，要求工厂停止订单生产4. 销售部对插单、急单、补单、加单进行订单优先级的评定：a 外部因素： 按生产额外费用的高低来定义订单优先级（eg.空运风险） 客人对我司重要程度（eg.大客户优先） 交期先后 b 内部因素： 同等条件下，利润率高的订单优先 同等条件下，产品工时较短的优先5 客戶和订单分類1.1.1 A类客/用户(VIP)：客户指经销商 (代理商) 、用户指业主a) 签定经销商协议，每年达800万以上营业额b) 客户信用度 (订单变更、付款延期等) 90分
3、以上c) 全国性，行业前三名用户d) 地域性，具有标志性的龙头企业e) 合资伙伴1.1.2 B类客/用户(VIP)：客户指经销商 (代理商)、用户指业主a) 签定经销商协议，或约定年度指针每年达300万以上b客户信用度 (订单变更、付款延期等) 70分以上，或新客户 (第一年信用度不考核)c地域性、行业内前三名用户d新代理商及新区域客户1.1.3 C类客/用户(VIP)：客户指经销商 (代理商)、用户指业主a) 其它1.2订单分类：客户指经销商 (代理商)、用户指业主a) 计划内定单：正常下单、OEM长期订单、客户规律性下单、用户常规备货订单b) 重点订单：地标性项目、订单金额大于200万、破
4、冰性项目 (新行业、新区域)c) 公司政策性用户d) 样品(样机)订单：项目样品、新产品样品、展示样品e) 紧急订单 (急单、加单、插单、补单)f) 储备订单：根据意向订单结合产能余量形成的订单7. 插单、急单、补单、加单、减单、消单、停单运作流程（涉及工厂）： 插单原则外部因素：1）先来者优先-对急单补单加单的订单进行排序，先来者优先 2）重要客户优先-对需要加急的订单客户进行排序，根据客户重要性进行分类，分为A.B.C等三类。分类目的是便于市场部管理客户。分类原则：a.销售额、战略重要性、客户信誉度等。A类客户优先保证交期。B类客户在保证A类客户的订单满足要求上，尽量满足B类客户。C类客户
5、原则上根据实际生产情况和产能情况，在不影响A和B类客户的订单情况下，经过总经理批准，可以插单。 3）交货期优先 4）超期罚金超高者优先5）对订单进行分类：a)责任订单，也称必保订单，包括样机订单（样机订单是指打样订单）、紧急订单（紧急订单是指客户书面提出紧急的，需要其他订单让道的，在短时间内交出的订单，但是要保证最起码的生产周期）、一般订单（是指客户较紧急，在与一般订单同等条件下要求优先发货的成熟订单）b)储备订单：是指根据业务部订单季度预测，结合库存情况而做的储备性订单，我们也叫合约订单6）协助订单优先顺序和插单规则实施，规范订单评审和延迟制造经济批量实现：分类管理订单：VIP订单及普通订单
6、；排好未来三周计划后，VIP订单可以插单，其他订单则不可以。标准订单可以五分钟内回复交期；非标订单需要进行合同评审方可答复。延迟制造经济批量实现：销售人员要有规律的下单（相同工艺，相同型号产品可以同步下单，下单的产品及时发货，不能囤积货仓，制定订单利润率考核销售人员），规定时间节点，一周一次急单：根据客户急单需求，按照A-B-C-D类客户的先后顺序，并综合工厂产能状况，判断是否承诺交货客户的急单:判断为急单后，要根据采购外购件的周期、生产产能进行评定是否能满足客人需求。如果不能满足，还需和客人商定可否延迟交货。如果不能，则调用D、C类公司的同类型毛坯的相应数量（和客人协商后）/从外协供应商寻得
7、成品或者半成品，用作A类公司的急单生产（最后一道工序由工厂来完成），来满足客人紧急的需求，这样就会将原本需要在20天完成交货的产品，提前至10天甚至1周内交货。 满足客人急单需求后，销售要与客户取得沟通，分析急单的产生的原因，通过原因来制定效应的预测订单计划，以降低急单率。紧急订单的管理控制适用范围：1）图纸设计、工艺、开发、质量改进已完成。可以接单生产的，但是生产周期含采购周期小于正常订单周期如35天的；2）新产品试制周期小于45天的3）进入生产冻结期，即采购订单或生产订单的开工日期已过的如何避免急单：1、正常产出的时间6周，急单产出时间：3-4周；2、定期与客户沟通市场变化并作出相应的预测
8、订单，以保证急单在3-4周内产出。做出相应的预判补单：分为客户漏单/公司内采购漏单如果是客户漏单，则同急单按照A-B-C-D类客户的先后顺序，以及订单利润率来定义是否接单。如果接单，可参考急单的做法，先交货部分产品，并且提高相应的产品价格。如果是工厂漏单，有可能导致客户巨大索赔的，同样参照急单的做法来满足客户的需求。加单：客户只在现有订单的基础上，只增加某款产品的数量。Eg:一款A类客户的产品产出由5000pcs（接单时间：4月1日；订单交货期：5月10日）增加至10000pcs,PMC接到订单后，会即刻做出反应，查询采购件的最快到货周期及现有的生产产能是否能满足客户加单的交货时间同样在5月1
9、0日。如果不能在5月10日出货，就需和客户协商，能否将加单相应的延后，采购件的周期（在采购件到来之前，可进行前期的原材料购买、生产加工工序完整）+装配时间=出货。减单、消单：销售代表通过erp 系统取消，并第一时间通知PMC，随即统计造成的人工成本（工时等）、原材料的浪费，向客户进行索赔或者请客户在以后的3个订单内进行吸收消单。工作程序1）紧急订单的确认与分级：a)企业战略合作客户的订单；b)企业明确认定为大客户的零星订单（客户新开发需要试生产的订单）；c)经过合同评审认定的订单；d)依据供货周期划分为4个等级：A,老产品在20-29天，新产品在35-44天之间的紧急程度为三级；B.老产品在1
10、5至19天，新产品在30-34天之间的程度为二级；C老产品在10-14天，新产品在25-29天之间的紧急程度为一级；D.老产品在10天以下，新产品在25天以下的紧急程度为特级，需要副总经理审批。2）紧急订单的评审以及周期确定A.评审会由营销部或开发部组织，技术部，工艺部，财务部，品质部，采购部等相关人员参加，会议决议由财务部备案，考核。自销售信息收集期到召开评审会时间间隔应小于一天。B.工艺设备部工艺编制，下单，ERP架构小于三天C. 新产品设计周期小于5天D.采购部承诺主材供应日期。3）下达紧急订单指令给工厂。工厂接到指令后第一时间进行产能分析、库存核查并告知可能影响的产品，给采购部相应的订单交期意见4) 采购部接到新的交期进行综合分析，并提出合理化建议给销售部5) 等客户确认后对工厂生管进行跟催并直至顺利出货
