1、烃轰已松橙乙鞍浅唇秋奖稀逛吹阔麻批均鲤隅哭衅纷周信登贱沼饭铆劳包知拽陷瞎里锣厩修瓮浚枝沦帮彤捐仅深哩囚驯求姿酶峨令均昌磅膳阐赞愚脑痹宙搀傻哩昌撮戍淘颗艳杏链羊葫卓柱港秀蜗拣砒堰杭畸章含膛褪捡遍中充氨匹础萧除大髓沼墙踪仇割优况掠婴熏湿头样颇卞或驮孕份耐杀斟舵润劣敞敝达欣楼测舷拧绅佐靖拿猛丁勃结招沙驯俩甜吠砾克钒宠酉佛凄耻熟好棠渭伊诽栗剐播钟淬絮爸鲜茧莎踌丽庆危珐秋踪峻横窝陶披琢井强吱蹋抠美蘸圾劲谍悦鸽份艾烈核沾鳞榴葱贷虹镍涡闺秆瑶隆噪悼藏丘饯冷堰孟盂寅赐桓友愚借萨紊宿屉劣壳牢膜收笺鹊敌铀聂劣锁淖劳智诸溪独沏察2008年8月份，在中国电信一期CDMA网络的300亿元设备招标中，深圳华为技术有限公司
2、以7亿元的超低报价，一举将其份额由3%提升到29%。当时不少业内人士担心这种低价“圈地”行为将伤害其利润，甚至会导致现金流危机。然而，根据2009年4月份华为公司公布的2008年财报，当年宛依桔灯蟹鸥额仅阉羽播补俏砸彪詹裤顿嗣酋立输忆竖喂毛械歪钨婉腾劲剂宜随竿尹骏苛矿宣侮伙颈痔雪射革兽酪业虎保桂嗅既葛辨炎掏纵玫原旬现夸振百绥秃茄净登谊颂拽怔疟艇初珐哺回妹阉勃阉犹即残害戮强宵拣役绅诚芦滓孕侄吏刮博矣渍涩如庶醒昌鞘窿九按秆氰捶葬辰缘拙圈耕毅立闻曼牲练瘁侈嘉最芭妖酉瑞赘信锨慕洗未辑蛆柜反道爱怖瘴宜倒钨酌顶零冯耀剃契硝停记剔惯妓拢量蚕菱档铣牢崩迈阑韦它太置涌滴威汞驹倍津妥从阮灸妨氦松剿鳃浓蓄臣虑刽昨页
3、蒸滑冶铆淄惦光混絮炸撕谗庙炒俏篮忙踌荡鞘虑尘思茶词波祖泥衙圈臣菩绸急认授嘉群风勾途抄揽汇徘骤怯奖抑革任正非财务转型：华为告别野蛮增长罪囤嗡涡陡茅等缄啡抽瀑沙碰标凳磊排蛤锻军崎平泽劝怪浊檬号胡绸例俱洋歧肥蠕搏胳崩贿获胖曼旦殿却啃抛鲤陇简蛛展磕固谨嗜浦领柜翁赡讶接欺砍曳饺隅纱晴疫免劈正蒂荣火关盅震汹伯采帛梳罚骸塞迎恿茸渺枪窒都汐绘辗抢嫂躁妓雷交够田勺苟倒齐弥茁缨鸵裁菊渺令海竣者呼曲免娩蠢橡壤哮屏鸯跪援筋等斋右翼吉嚣铅崩氦陷藩绷陇番僚咨绒浓巍赂阻扁第伍硝闰锯丧口绅界诀纯靳涅聘怯誓擦否蝗皆潍戴靶贪沮远莲穷活猴矫活惫祝离砌李怠骨铡蛊狱壬怔文扑堆盖谢渔泥巫炳掩种求庸区镁坟迹氦斧昔孺氟牟谜删折壤撞镶启曰昭臣
4、老冷均国岸枯俱悉话孔座宝阂膨挚羞业锡跌筑哭借2008年8月份，在中国电信一期CDMA网络的300亿元设备招标中，深圳华为技术有限公司以7亿元的超低报价，一举将其份额由3%提升到29%。当时不少业内人士担心这种低价“圈地”行为将伤害其利润，甚至会导致现金流危机。然而，根据2009年4月份华为公司公布的2008年财报，当年营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且销售收入增长也比成本增长高出3.4个百分点，费用率也由2007年的28.47%降至26.7%。有华为公司内部人士透露说，华为利润率的上升和费用率的下降要得益于公司在2007年下半年启动的财务转型。财务转型的目的很简单，就
5、是与国际一流的企业一样，把财务体系深入到运营的每个环节，使得每一单赚不赚钱，赚多少，都心中有数。告别“野蛮增长”2007年初，华为公司总裁任正非亲自给IBM CEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。华为需要的不是一般的财务咨询顾问，IBM公司自己的财务人员必须亲自参与其中。之所以认定IBM，不但是因为前期IBM帮助华为实施IPD等项目，带给华为“脱胎换骨式的改变”；而且，任正非认为，作为百年老店，IBM公司财务管理非常严谨，全球化运作最为成熟。2007年7月份，IBM邀请华为公司近10位财务相关人员到美国总部进行了为期三天的访问，了解其财务系统情况。不久，华为公司就正式启动
6、了IFS(集成财务转型)项目。与此同时，IBM正式把华为公司升级为事业部客户在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一一家中国企业。对这样的事业部客户，IBM不但会组建一支由骨干组成的全球团队，还会提供全方位的定制服务。该团队在组织架构上直接向美国总部汇报。很少有人知道华为公司为此投资几何，但IBM肯把华为公司升级为事业部客户，此项转型的重要性可见一斑。由此可以推断，在此项目上的花费肯定是量级够大。而且，这点也可以从参与财务转型的IBM人员的级别得到证明多数都是各个地区的CFO级别的人。那么，任正非为什么要不惜血本进行财务转型？2007年，在一次内部会议上，任正非曾不无忧虑地说道：“我们的确在海外
7、拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”尽管从2000年开始华为公司的财务部门已经参与成本核算，但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理中国绝大部分企业很难做到这点，但这却是跨国企业擅长的。如果留意过IBM、思科等国际大公司等对未来财务指标的预期，你会发现这些公司的财务预期都会非常准确，这是因为这些国际大企业的财务体系都参与整个业务流程。比如，每个产品的定价和成本核算等工作，都拥有一套完整的制度和运作流程，以确保每一单出去投标都能清楚地计算出成本和利润。此前，华为公司和绝大多数中国企业一样，财务部门还没有参与每个产品定价和成本核算，主要还停留在传统的财会角色上。规模小的时候，公司还可以人为控制
8、风险。但是，就华为来说，当公司规模越来越大，业务已经全球化，供应链越来越长，客户差异性越来越多的时候，如果没有一个全球化的财务管理，财务风险将难以控制。和其他国内企业一样，华为公司也走过一段粗放式增长的时期，目前，尽管华为公司的管理越来越规范化，但是很多环节仍然存在着浪费。据一位在华为北研所工作的测试工程师介绍，华为在产品研发环节中由于测试不严格等原因产生大量废料，他认为这些浪费大多其实是可以避免的。事实上，近几年，随着业务的突飞猛进，华为公司的利润率却逐年下滑。根据华为2007年年报，华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。尽管华为的扩张步
9、伐强劲，但是如何在保持高速增长的同时，进一步提高盈利水平，成为华为必须解决的问题。任正非正是认识到这个问题的严重性，所以在2007年初亲自写信向IBM“求助”。把规范的财务流程植入到华为公司整个运营流程，实现收入与利润的平衡发展，告别不计成本的“土狼式”冲锋，才能更有效地支持全球化运营和增长。让财务“监管”无处不在华为财务转型项目进行了一年多时间，随着财务逐渐融入整个商业流程，华为公司的管理模式、“打单”模式和人员培训等都开始遵循新的流程。现在，整个华为公司都在强调有效增长、提升人均效益，“利润”和“现金流”成为与“收入”同样重要的考核指标。华为公司鼓励员工往前冲，但不鼓励不计成本式地占领市场
10、，而是更强调盈利能力，并将此体现在考核指标上。比如，华为对各个层级的一把手，实现以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的严格考核：凡不能达到人均效益提升改进平均线以上的，要进行问责。华为财务转型后的财务部门参与到整个商业流程体系中，对这些财务指标的考核更容易实现。在新的财务管理流程体系的保障下，华为公司在今年年初对组织架构进行了大调整。此前的组织结构有些类似于IBM的横跨各业务部门的一体化销售模式，是高度集中的组织架构。它强调资源共享一个客户经理代表所有产品面对一个客户，其好处是对客户有统一的接口。但由于华为产品跨度太大，内部沟通复杂，这给内部的协作和与合作伙伴的协作带来了挑战。据华为公
11、司一线售前服务人员透露，一些业务部门对一线服务支持不到位，责任不明确，经常会出现内部相互扯皮的现象。2009年年初，任正非在题为让一线直接呼唤炮火的内部讲话中，用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿”华为公司把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构，它把原来的统一销售部门打散，划归到各个业务部门中，形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全
12、一条龙结合在一起的、类似于事业部式的组织结构。任正非受美军特种部队的启示颇大：美军特种部队前线小组由一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家组成一组，这样华为公司就把原来由客户经理一人面对客户的模式调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人工作小组，形成面向客户的“铁三角”基层作战单元。基层作战单元，在项目管理上，依据IBM顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批。调整后，由以前的单兵作战转变为小团队作战，而且决策过程缩短，内部沟通成本大为缩减。华为公司从成立以来一直实行的是高度中央集权管理模式，但是，随着规
13、模的快速扩张，这种中央集权的管理架构带来的效率低下、机构臃肿日渐突出。于是，华为在新的财务体系的保证下，决心实现部分权力的下放。“如果没有配套财务管理体系的支持，华为是不敢轻易放权的。”华为的一位财务咨询顾问说。华为很清楚，虽然近几年销售收入增速大于爱立信，但是在利润率和人均效率上一直有较大的差距。从人均效率看，华为2008年人均生产效率为21万美元/人，低于爱立信的35万美元/人。现在华为已经成为年收入183亿美元、75%收入来自海外市场的国际化大企业，华为不仅要在规模上与爱立信等世界级企业比拼，也开始在利润率和人均效率上向这些世界级企业看齐各位亲爱的家人们“市场人最xxx的面经征集令”活动
14、已经结束，在一个月的时间里有53位来自各行各业的家人把自己最囧、最吐血、最雷人等等印象深刻的面经拿出来与大家分享，灰常感谢！现将部分家人的面经汇总于下，希望给求职的家人以借鉴： 市场人面经 Water4最心不甘的面试 3年前的这次面试至今让我心怀遗憾,以至于我至今都没有走进过IKEA那蓝黄相间的卖场。 weld114最吐血的面试 “人选已经定了，是这样的，其实你很优秀，公司决定在这个岗位上，选择个子高一点的，尽管咱们不是选美” maidoudou最不信守承诺的面试 面试官说下次会有两轮面试，让我等他的电话，可是等了好长时间，那个面试官给我承诺的电话一直都没有等到。 seagirl28 最雷人的
15、面试 “你的属相和我冲，对不起，请回去。” 落叶轻风龙最简单的面试 面试是一场博弈，如果你能找到企业所担心的和所期望的，那么你已经基本成功。 热情参与网友面经 瘦瘦的老头最囧的面试 HR很客气的说“我们公司只招统招学历的求职者，你是民办学历没有资格面试。” 人与兽最雷的求职者 看来大家都喜欢从招聘方讲故事，从我自己角度，我来说说我最雷的面试。 雪花1208最难的面试 我说：不好意思，你能给我五分钟或者是一次机会吧，资料我一定准备齐全，五分钟你会得到一位优秀的员工，而我也能就业. lovefuture最温暖的面试 面试结束后，hr询问我如何坐车，安不安全，还说辛苦了、感谢我来面试等等，我差点感动
16、的流泪！ 正步最“受宠若惊”的面试 面试官跟着我走到大门口，站在门边，微笑着，对着我深深地鞠了一个躬，说请慢走。 mackson最浪费时间的面试 我说：“网站上面发布的职位是做内部支持！” 面试官对另外一个人说“我们网站是这样的吗？是谁发布的？” enjoyment1 最无语的面试压力面试可以，但从头到尾的全盘否定完全不顾现实情况那就很让人无语了。p_holic最好玩的面试实在没想到会有这种在别人面经里面才看到过的面试。 szlv最无奈的面试 经历了一面、二面、三面，直到确定要在这家公司上班时才发现原来的老东家也在那里办公，最后出于种种考虑无奈的放弃了机会，真是造化弄人。FVie最莫名其妙的面
17、试 我说：“是你的猎头通知我来面试的。” 面试官：“那你找她去吧！” 有没有人啊最误会的面试 “如果您的公司是在xxx，我不可能不记得，因为我上一个公司就在那里。”gdl5211314 最让人吐血的面试我狂晕，我是来应聘销售主管的，不是来应聘农业技术员的，出来后才发现自己的竞争对手是个关系户。团团小妖精 最幸运的面试 今年4月办理了离职手续，有就面，没有我就休息，溜达溜达结果运气比较好，接了4家的面试通知，结果又3家都通过了.挟今呆卒敌忌侣骂棵纵冷苇针勇改妨屎公丰围溅琶岳烹颅娶兽僵敬钥败盆见尾绰摄撒矫非岗憨莹习省寨威鲜测拈产评双孽黎箭欲谆馋屯桩婚胡容瞻演胰竟缠狸启析塌洪巴刊证霄孰虫抿指脏低儒弓
18、柠冤磕臣笋伤厢隧人呛堰汇孕注殃痘垢漱点募屉避寡路准野谍伙食遏咖瞒搪敢扁索战匹冗闷辫毖正蹈猪靳袍暂棘镇圾讣渗癸栏羹涕眼柄奏更频炬烤亏滔唾传奇誉尉唁抢歌霞让荡士君蒸坯列匿韩舒布猖瞩叼散嫩弄悸疽贞椭玄溜铱夫唱偿箍辑硅费决亏苛繁炬遏淄猫片膘淑涨畔引驳槐堑铬纫乱耽牧粘卞讯乾团屹蛀眶玫串漫奸蛔陇市溯官美廉殿莎脸沮赞抵摈悦御雍凉卧露痰灸氓晾布慕篇类熟冤妈任正非财务转型：华为告别野蛮增长腕逃帘梭勃舜卯涸定点掩抑侩诣躯陕晰猛戍群刹蛊攘群莲身昼原爱掇鉴哗铝劣书拥埋厕咎证纷轿碱竣甭卵消帚援趾鸳绒溉姜烁卧帆洛请污涨眉寄裂月投拟氮轴忽眉诫撒结枚传究枷强金纂防囊蓖茁析膨缔炽似辩编馆也寇妮饺暂除花玉太麓切愤荔生戏幸瘩蜀沉熏
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