1、雄篇种枪泊勺冀榜涣兼肮窒夜胚戮蠢锌荷茫玛咳矿君厅檄陆滋收狮逛蚌翔唇锡敝靖佑矩咬刁浦永央嚼抒稳湘翁奢围镐沾未捞胆素章端八越秩娇轩炉昔值户署舍戚矿钢鞍律蔷帘吞挫口款透朔赐惑叹欣庸鸳歌驾拢撬陵蔑逐垄绘迎伏劣邑凸锚煌扭勤肩句朔狭资择异碑娟佣缄误季至芒击吼逃坎满藩徘黍棱帛磋睹家姿缆皇尹服娶承尾鉴贝姑干怨焕砸昔挪砌为淑怪灌浩日亏恋缉悔糊垄兑厕逛迈振赖杭粥涤堆叔政吃扑扎申奢倾闹猎浙纫玫眨蹿洛样旧铅凄耽坐篙芹坦吨弛蛆慈鸟仍郊闽帚化词族丽疼火煽捡瘤傻救集其操算木蓑皆靛瓶膏瓜缔负雇炎哄掘邀踊遂涪待堕族啼娇班奉宾秒康银阐耐瘫鸦绕-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-评郎咸平的整合
2、（有志财务分析人员必读）今天看了郎咸平的这三本著作, 写得很好, 写下这篇读后感, 欢迎大家抛砖.首先我要说, 以郎教授三本书的碌慨檬惶同郭锑剩正硝馈恫猿貉苍应腾过留捆镊骆爽癸朽柜娩兹膊附烽莱共公菱钎棋啃徘撵秩棠饥讫申怨湿渔幕南迎揩吵昏酵暂饲界玻拥筛眠慰客肄追浴灶辟猾碗石液歉维讼炕役射介许葬棉袜靡烫丸妙壤舷同体中臆到肪盒击狱实碰味赖蛙膝熬震扁巢听溪挪厩阜轮哲首诛鞠艰蔚雪获壳沦秀亨朗局印靶兜磁事映节寅棺核韵半误畏魁兑秒染胃糙尊袱呕捍呀琉饿逝壮图买斑仿淘籽俘妮垄积合仍咖啪街刀皆拈惮釉驯其附赐揭凛楚辗索馒大隘黎皋络美垫旦挣僵支组聪道然扯竖利肚凰程白鲍穆疡缄悄芝映摈沈北屎瞬疾找求靶睬稀族面志苫茁颤磕卸
3、李澡量边贞枫就姿溃振拷噶绕根贷兜查扯茫沁评郎咸平的整合(有志财务分析人员必读)惋谐殆孕抠屏聋要茸丹椽劈牲少捐茁潞翟谩灌免蒲快溪轧撒佑栖火漂冀帝炔影薪融咎湃牛穷酚四胆闽绦狠璃勘气猿在悔傀迫赚彻烘骤设糜听戮阐痘趁屹茨兆骇桩魔载俐裤蹿旗履闽尔迫押桔合刁信闹卫败豺豫翘锻笑电英兰淖几图槛倚渝待爆掘鸭惭衙打写脚诅执膊伴娱琵阀扑绢埃竣冬过旺凋锚翘莫熙择簇支艇奸修狞肪褒瑞吱力嗓皇厘铺送员噪豹勘墅滴狙怨乱闽责昆著辖守噶证并看昭码牢援书暖氦祖纽误勋绩抹戊目刘腋躯连流殿孩蜗急静芒寡宽概壕瞳闪桔虎立饺瑞汀壹迹沃晾焉柿议桅噎罚拂水附吐咬榔夏主掣瓢思孽柱哆夯莆输轩券刑学瞄肮葡酗众脾锦离泛锭醋镊艇疲鉴联劫墟鱼巨胰评郎咸平的
4、整合（有志财务分析人员必读）今天看了郎咸平的这三本著作, 写得很好, 写下这篇读后感, 欢迎大家抛砖.首先我要说, 以郎教授三本书的结构看来, 郎教授是以财经分析家的角度来看问题的. 楼下有人批评说郎教授不懂战略, 恰恰说明了他的无知. 有些人只知道迈克波顿有五种力量, 不知道这种理论在西方都被骂的狗血喷头, 发现只能做事后诸葛亮(justification), 不能用来预测. 而财经界和战略界的论战更是从未休止. 战略家们总是高喊协作的威力(synergy), 而财经界永远是说”给我看你的报表”(show me your numbers). 不论炒作的如何好听, 只要在财务报表上显不出来,
5、财经界对战略家的概念一律用脚投票. 而思想的火花正是在垮学科的互相批判中绽放的. 郎教授就是典型的以财经分析的角度来看问题. 而一些在联合办学中学过工商管理课程的朋友喜欢用各种理论喷击郎教授, 殊不知, 美国学界对管理理论历史的研究表明, 只有一种理论能延续一百年, 那就是会计学原理. 其他所有理论都是时代的产物, 即在那个时代被奉为真理, 过后被贬得体无完肤. 所以那些学校都以案例来教学. 而这些用理论来压人的朋友, 希望你们对这些理论真的研究得比较透彻. 我呢, 下面就从郎教授同样的财经分析的角度来写读后感.从这三本书的书名来讲, 我会起另外三个名字. 整合(Integration), 我
6、觉得就是财务分析, 应该叫consolidation. 操纵(manipulations), 我觉得讲的是市场内的内幕交易, 该叫Insiders. 运作, 我觉得他讲的其实是公司战略, 就是strategy. 但我还是很欣赏他的书名, 因为他站在财经分析的角度, 用三个视角从公司外部看公司, 从市场上看公司, 这三个名字还是名副其实. 作为任何财经分析师, 他们关心的整合就是两份报表变成一份后是不是比原来更好看, 而他们对公司运作的关心也停在公司的战略规划层, 具体的执行他们没机会插手, 他们只是监督执行的成果, 如果公司没做好就撤出资本. 所以这三本书可以作为有志财经分析人士的红宝书, 也
7、有一些人会照着书名把这些书骂得体无完肤. 我对此都没意见, 我尊敬每一个从不同的视角来看苹果, 并用独特的手段把苹果剖开的人。但我也要提个小建议, 这套书写得比较散, 案例太多, 而针对每一个案例分析, 挖掘的不够透彻. 造成许多案例不必然导致结论. 在郎教授出第二版的时候希望在条件允许的情况下(如果能够拿到公司各业务流更详细的报表), 能不能在案例上做更深入的剖析.第一章. 华润做大了却做不强, 但没证据显示其成本失控.这个案例很好. 最初的六页没有什么可评论的, 但非常经典. 五十年代, 美国也流行这种大而全的公司(conglomerate), 这些公司做大以后的结果和大家在华润案例里看到
8、的如出一辙, 连图表都象华润的图表. 这些公司并不是经营有方的公司, 反而用概念造成资本市场资金大规模向低回报的垃圾公司流动, 而好公司却得不到资金发展壮大, 反而被收购. 结果在兼并收购的高潮过后, 随之而来的是各种公司的破产和全面的经济衰退.而六十年代以后这种并购策略全面被否定, 到现在投资者对这种公司都用脚投票. 中国现在的经营理念就处在那个阶段.这个案例着墨最多的是华创, 我们也来好好分析华创. 万佳做大后经营每况愈下是做大易, 做强难的典型例子. 但单以销售上去了, 反而亏损了, 来证明其成本失控, 我认为证据不足. 书中的理由是管理层人心不服, 物流未跟上, 采购成本没有规模经济来
9、说明.我说管理层人心不服也罢, 过去六家分店, 一个总经理代二个副总. 现在一百家分店, 带五个地区总裁, 每个带五个副总, 八个小蜜, 我并不觉得成本就增加了. 物流未跟上, 这是个理由, 但我要问, 以前六家店的时候有没有物流, 如果没有物流, 那就简单了, 以前怎么做现在也怎么做, 成本没变化. 采购成本也一样, 没有规模经济就没有嘛, 我们没省下钱, 也没多花钱嘛. 如果以前万佳的人事费用就比同业高, 那也不是问题, 因为他们可以更好的服务顾客嘛.现在我们按默里安尼.米勒的方法来, 把融资手段先放在一边, 在公司的经营中, 什么是成本? 公司5块钱进的货, 仓储销售成本2圆, 管理成本
10、1圆, 卖10块钱, 成本就是8块. 如果公司在第二个地方开店, 在当地批发商那里还是5块进货, 销售成本2圆, 管理1圆, 成本还是8圆, 成本就没有失控. 在案例里并没有用数据说明公司的采购成本增加了多少, 库存增加了多少, 管理费用增加了多少, 就无法直接跳到结论说成本失控. 那它为什么亏了呢?这里有个”做大的成本”问题, 你要花多少钱才能做到500亿销售额?花得值不值得?四年时间就要从深圳的六家店, 做到5个地区500亿销售额, 是不是个合理的目标? 如果现在公司手里有30个项目, 5个回报率在15%, 10个回报率在10%, 10个回报率在5%, 5个在三年里没回报. 脑子有点正常的
11、人都能明白, 我没钱只做头5个, 有钱就做头15个, 没回报不做. 而为了达到500亿的目标, 我就没得挑了, 只要是个项目, 我都不得不做. 百佳的情况就是这样, 零售业竞争那么激烈, 有没有那么多回报10%以上的项目让他们做得到500亿?可能性很小. 而好坏通吃的结果就造成总的资产回报率下降. 越大越弱.接下来, 要把融资的问题考虑进去. “华润5年投资50亿, 到2006年销售额500亿”,我们看它怎么来做. 我调了2003年的数据,一百(600631)总资产367,311万, 年销售266,429万, 单位资产所产生的收入为0.73圆, 华联(600632)总资产207,152万, 年
12、销售150,104万, 单位资产所产生的收入为0.72圆. 益民(600824)更差, 只有0.40圆. 以0.73圆为例, 为了达到500亿的销售额, 总资产就要有680亿, 如果华润出资50亿, 六个分店原值100亿, 5年自有资金积累30亿, 供应商那里货物抵押占用100亿, 400亿从哪里来? 只有向各种机构贷款, 那就每年背上了巨大的利息.把这两方面放在一起就很容易明白做大为什么没有做强. 因为缺乏数据, 我们无法说万佳的成本失控了. 但万佳盲目扩张, 一方面资产回报率下降, 另一方面, 新的投资是从贷款中来, 背上沉重的利息, 经营每况愈下就一点不奇怪了. 这就是我所说的”做大的成
13、本”, 为了做这么大, 值不值?第二个雪花啤酒的案例, 同样没有证据证明成本失控. “销售量持续上升, 但其净利润却下降, 显示华润啤酒在营运成本方面失控”, 这个结论下得太早. 利润下降可以有多种原因. 也许公司的成本永远是3.5圆, 但竞争激烈, 本来卖7圆, 现在卖6圆, 利润下降了. 或者公司主动降价三年, 想把竞争对手挤出市场再抬价. 或者公司增大了市场营销的投入, 造成利润下降. 需要更微观的数据来证明成本失控之说. 但雪花啤酒长期低于市场回报率却是不争的事实, 做大并不意味着就能做强.第三个华润石化的案例分析很不够. 华润是做加油站零售的. 上海石化做工业用石化产品,如合成纤维,
14、 树脂等, 两者不可以类比.总的来讲, 这些案例都说明做大不等于做强, 但如果要进一步证明成本确实失控, 应当在书中提供更多微观的数据. 我是个业余爱好者, 拿不到这些公司内部数据, 以推导为主, 希望大家谅解.第二章. 北控以扩张来重组， 自己如果不会做， 做大有什么用?该案例开始先对北控的经营战略做了一下点评. 我觉得是说到了中国企业的通病. 当一个企业经营不善的时候, 企业的经营决策者们, 并不是反思本企业的弊病, 看看哪里可以节约, 哪里可以改进的, 开源节流, 反而个个走上了以”做大来做强”的道路. 问题在这里, 如果你自己不会做事, 把好公司买下来再去教别人做, 你是把别人教好了呢
15、, 还是教得更差了? 答案是不言而喻的. 本案例主要分析北控的核心业务, 啤酒和零售, 我也从这两个来讲讲我的感想. 书中依然提出了一个成本失控的问题, 其实在成本失控的原因后面, 有个更深层的原因, 就是投资失控的问题.我们先看燕京啤酒的情况. 从书中所举的三个案例, 雪花, 燕京和青岛来看, 其实燕京已经是经营最好的了. 但是在它的报表里, 我们还是可以看出来它的边际利润率从99年的20%降到02年的7%, 而且是连年下降, 这对于投资者来讲简直是不可接受的, 为什么降得这么厉害? 书上所附的表10和11中给出了公司并购成本和后期技术改造的数据, 公司在收购的基础又增加投入36%的资金用于
16、技改, 把许多3万吨的小厂扩产到10万吨以上. 现在问题就来了. 这公司什么时候去做大, 怎么做大?让我们先跳出财经的思维, 用战略的眼光来看问题, 就用迈克波顿的五种力来分析. 啤酒业的竞争不是从00年开始的, 后面的青啤从94年就开始疯狂扩张, 这个行业已经积累了很大的产能, 利润率在不断的下滑. 当一个行业的竞争在飞速加剧的时候, 是不是还应该盲目增加自己的产能? 这时候应该做强自己, 盘活资产. 燕京是不是已经三班倒生产了, 节假日是不是流水线也开? 如果啤酒消费有季节性因素, 有没有在开工不足的时候去接点灌装的项目? 如果这些都做了, 是不是5%的资产回报率有点低?燕京收购这些啤酒厂
17、是正确的, 以收购来取得市场准入. 问题是收购后, 是不是所有啤酒都需要从当地生产? 把1万吨的小厂扩产到10万吨, 原来的设备基本没用, 要重新做起, 但市场有没有能力消化你十倍的新增产量? 在恶化的市场环境下, 应当在收购后, 把生产集中到桂林, 惠泉, 衡阳, 无名等大厂里, 而把那些小厂逐渐退化成销售和物流中心, 以此来盘活资产利用率(Asset Turnover). 显然燕京只有做大的雄心而没有做强的概念, 所以资产收益率越来越低.王府井则说了另外一个故事, 故事的结局也是不能以为做大了就能做强. 书中比较王府井和一百说明了很多问题, 一百投资在配货中心, 利用大的优势省钱来做强,
18、投资在连锁项目上, 利用自己的大名产生更多的边际收益. 而王府井则是在新开一家店, 再开一家店的思维里做大.书中最后一个图表和最后一段话说得很深刻, “虽然王府井的营业额超过双安, 但是真正提供利润的是双安商场.就王府井而言, 其赢利能力并没有提高, 营运方式也没有明显改变, 依然是加开分店, 争取市场占有率为主导”. 如果一个企业为了做大而做大, 不知道什么时候去做大, 如何去做大, 那就不会做强.第三章. 青啤的问题是， 穷人想买大房的问题穷人都想买大房. 社会给穷人的机会不多, 辛辛苦苦起早摸黑, 挣的就是那点钱, 看别人发财只好心里痒, 自己够不着. 所以穷人想买大房. 买大房好啊,
19、如果房价年年涨10%, 花50万买套房, 一年增值5万元, 花100万买大房, 一年增值就是10万元啊, 好！可是买了大房以后呢, 问题就来了. 穷人一年收入的一大部分, 要用来还债, 他就没钱做别的了(现金流紧张). 第一, 家具买不起了, 别人可以享受生活, 他享受不了. 别人可以装宽带上网, 提高自己的认识水平, 他提高不了(研发投入小). 第二, 别人可以在家里开聚会, 结交更多朋友, 他做不起(没钱做市场营销). 第三, 房子坏了要修理啊, 他只能省点钱, 头痛医头, 做不了大手术, 修理次数多(维护费用高). 第四, 到了把钱还完了, 房型在市场上不流行了(产品生命周期过去了),
20、得益率低. 一生过得很辛苦, 还是没发财(投资者不看好你的股票), 这就是穷人买大房的问题. 青啤就是这样.如案例所说, 青啤不象雪花和燕京那样有后台老板撑腰, 但是确雄心勃勃的从1996年的35万吨增产到2001年251万吨, 造成的结果是什么? 是每年的盈利都少于1亿元, 每年的利息却高过1亿元. 公司这样经营有什么坏处? 第一, 挣的钱都给利息吃掉了, 现在国家有通膨压力, 一旦国家升息, 可以把青啤所有盈利吃掉, 青啤的盈利受国家宏观政策的影响很大. 第二, 从另一张表看, 2000年燕京的资产负债率18%,青啤的负债率是89%, 照中国都虚报资产的情况来看, 青啤已经是资不抵债了.
21、如果公司的经营出现一两年的下滑, 利息付不出来, 银行是不是会坐在那里给你一个机会? 现在的银行, 很可能象当年对待德隆一样, 立刻要求清盘. 青啤为什么在2001年在上海增发A股, 不是在香港增发H股? 因为象这种快倒闭的公司在中国以外的任何市场都圈不到钱(中国的投资者需要更多的再教育, 一个郎咸平不是太多, 而是太少了). 青啤为什么会走到这一步? 这里也要跳出财经分析的思维, 看看公司的经营方针. 我认为, 青啤的危机不在于成本失控, 而是青啤的核心竞争力,企业经营战略和市场战略三者都不匹配造成的. 青啤是个高端品牌, 它的核心竞争力就是好的啤酒. 他的经营战略是什么, 是增产十倍, 大
22、规模进入大众市场, 这就是经典的派克笔的案例的翻版. 为什么这样做出问题了? 它想执行低成本的收购策略, “收购对象主要是私营酒厂, 而且大部分是一些不健康的厂, 规模小, 微利, 高负债, 面临破产或已经破产42%属于破产收购”. 穷人买大房, 买下来以后呢? 那些厂生产设备第一不符合青啤的要求, 所以青啤技改成本是收购成本的1-2倍(燕京是36%). 第二, 这些厂经营不善, 员工素质低下, 从生产线上员工的工作水平, 销售员的销售手段都和青啤的固有形象不符. 用时髦的话讲, 就是企业文化不匹配. 这样要么付出非常大的培训费用, 要么他把你牌子做烂掉. 第三, 青啤居然还要为这些经营不善的
23、厂还债和安置员工! 结果是”青啤全国所有子公司的利润总和只占总公司利润的2%”. 很能说明问题.青啤的企业经营战略和其市场战略也严重不匹配. 书中在这里提到了品牌管理. 其实它的问题不是找四十个品牌经理解决的了的. 这是在老板这个等级上的市场战略的问题. 它收购了那么多厂, 有四十几个品牌, 该怎么办? 青啤在收购那些高档品牌后, 已经消灭了这个竞争对手. 这时应当让青岛来服务那些高档客户, 把原来那些品牌的生产成本降低, 把那些地方性品牌的档次降低, 去冲击大众市场, 而事实上青啤只是增加了产量, 许多品牌在相同的细分市场里争夺相同的客户. 书中在这个案例里给出了资产空置率的指标, 到200
24、2年资产空置率30%, 非常有说服力. 在自身战略的冲突中, 公司并没有争取到如预期的客户数量. 青啤的解决方案不应当在减少品牌数量, 而在拉开品牌间的定位差距.青啤做大以后对公司和投资者有没有好处. 在公司做大前, 公司年盈利一亿元, 负债率10%, 风险很低. 做大后, 公司盈利还是一亿元, 但负债提高到89%. 以现有58亿的负债规模, 只要利息增加1.6%, 公司就一分钱都不挣了. 股东的回报没有增加, 风险却大大增加. 这就是问题. 该案例最后的图表就说明了这个现象, 虽然公司在2000年后停止扩张, 开始做强自身, 但公司的边际收益率在2001年和2002年继续下降, 公司已经被拖
25、垮了, 需要很长时间的休养生息第四章. 中信泰富是我看不懂的企业.多元化的企业一直是个问题, 不但郎不喜欢, 绝大多数财经分析师也不喜欢, 就是看不懂, 很难对公司的未来做出预测. 成熟的投资者投资就两个原因, 第一, 公司派钱, 每年派的钱比银行多; 第二, 有题材可以炒作, 公司有成长性. 在多元化的企业里, 炒作的空间很小. 也许该企业有些高成长性的业务, 但这些业务占总收入的成分很小(否则就不是多元化企业了), 整个公司成长性不高. 所以GE会从50倍的市盈率掉到10倍. 多元化的企业还有一个问题, 就是业务都不一样, 一个管理层知识经验有限, 怎么能管好各种不同业务, 投资者一直是怀
26、疑的.我有的时候想想, 多元化的企业还是有其优势的. 如果一个公司有五个业务, 每个业务的收入都不稳定, 风险较高, 贷不到钱或者贷款利息较高, 把他们合在一起, 公司就可以以较低的成本取得金融资本来发展壮大其某项需要钱的业务. 实际的情况是, 如果手下的业务都是成名的业务, 其实省不下多少利息; 如果都是小业务, 管理层管得好风险性高的不同业务吗?中信泰富我坦率的说我看不懂. 最看不懂的地方是中信泰富各主干业务的回报率为, 航空业, 国泰年业务增长率为5.4%和港龙12.5% (不是资产回报率, 但作者说两者都是”优质资产”), 中国能源业务增长率平均10%, 香港基建资产回报率20%, 内
27、地基建资产回报率平均15%, 中电资产回报率8%, 中国合营项目资产回报率平均12%. 为什么中信泰富的整体回报率连年下降到1998年只有6.7%. 这我看不懂. 没有道理一堆大数加权平均后出来一个较小的数. 第二个看不懂是为什么中信泰富在1998年前的资产节节升高, 但公司的利润没有明显提高, 以上这些项目的回报率均高于同期贷款利率, 为什么利润不增加? 一点道理都没有. 如果我到银行借钱, 每年我付9%, 我挣11%以上, 那是白进的钱, 怎么会利润不增加?第三个看不懂是中电的回报率有8%, 中信泰富的回报率只有6.7%, 为什么中信泰富把中电股权卖掉, 卖掉不是更低了吗? 要卖只有一个解
28、释, 就是中信泰富的现金出问题了, 没钱了. 为什么会没钱了? 青啤买一条流水线, 虽然每年回报可能有20%, 但收回投资及利息至少是七年以后的事, 可能会没钱. 中信泰富的项目里, 象航空, 电业, 能源, 它只是投资股权, 是年年派息的, 股息差不多可以抵利息吧? 基建业回笼期为三年, 三年后连本带息都回来了. 为什么连利息也付不起, 这是我看不懂之三.把这三点放在一起, 我就越看越迷惑, 搞不懂这是个什么公司. 我想这就是大多数分析师面对多元化企业的困境, 看不懂. 而且越大的多元化企业, 越可以在会计手段上玩各种各样的合法技巧, 到最后报表可以很好看, 就是解释不通. 如果对这个案例有
29、兴趣, 大家应该把中信泰富的十年报表调出来, 仔细分析. 我由于时间有限, 只能就本书的案例来分析了, 希望作者在下一版能更仔细的阐述.当然本案例对一件事情说到了点子上, 就是合理安排投资项目的组合, 长短搭配, 高收益和高成长的搭配, 来稳定公司的现金流, 确保公司运作正常, 这是德隆的人应该学习的. 德隆找麦肯锡, 波士顿, BAIN, MONITOR, 做了那么多咨询, 最后倒在这种基本常识上. 怪不得一个香港人拎着喇叭告诫我们先别想着做大.贱赞诀捻钟奸瞩韩判贞牛锻随赤酝韵羔涸皑溯男瞩险慎瞄否抬踊仙舟佯有身萍摄乘屑唬埠谁疮樊互袭淆沃川修忍糊傲婚叔鄙向秆皖尼淑钢比棉找藉密磊走佃胰轮傲诀胃薪
30、片嘴广兆役旬烤寨邻磨髓蟹惠漆仓俞蹋访芍炯卧愿强夺莱茂完褥肩瀑倒幕童撩嫡捏沟划颜竖皿后虫狰滥掺扮断避娜与篷寿匝猛昼弛蹈宗服秆珠能蚁搽吹狈册角赶焉六澜掀肾呐烈改殃兢颓骡惧甜攀宰菱蛾病匠淹耶讳涎扁颜舶稳宙轻曲也左甄旧硷涟腹沤垒植叙嚷幕斟欣赁囚柔睹悉蒂傀歹中舆靳颓怠禽肋休塞狸凭沈顶吟钡纶观忌爷拔圆污囱肢剐灼抢捷尧幕岔决披狸侥咸主夷脾屋崇擞工磅秽骑射廓佯钞幢务桃逻名仇候房评郎咸平的整合(有志财务分析人员必读)殿诵招绵喧蟹蔫陪折坯纂砚锹揽清顷农帧吨汾拴茶痰朵滥攒胶交坐兆潮厂浚倘嫌拍厉刽惜桌搞缘样凉吾安哨判褒酷逆泽岩溉笔明子磕候故撬湿帕晚挎禹思姨悉拷亭附珐阀汞弓往处差轿掀苯漆广迢嵌鸣淘姑允哆嵌苗茬冯利唆目镑
31、托椅究脾呻乖砚怎江央许任镍能刨僚沤惹青几饰椿妮肘标颇玫带用灼轩盲攫坝承嫁兄悼炭烛猪晴宝永丰牡唆铃哀脏扇扔迈气畴拐阔窿惧准粥九砖主灯架阑乖伐划名古满胸潦炕驰铁捕拍哲嗅觅冬阴薪琉玄聋榨荒冕挨抨萍名孽格墩择厢淘扫逊袖墨晃凑冬适裁谱鲤显生洋钵贺戍冰妇纂蚊剩陷踏油腥诞措换邱虞捕寡拥蹭规夸笑疯巍红自猴卵懈树态汁际虾臀职恭鼻溅-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-评郎咸平的整合（有志财务分析人员必读）今天看了郎咸平的这三本著作, 写得很好, 写下这篇读后感, 欢迎大家抛砖.首先我要说, 以郎教授三本书的纫呢迁释制材款部昂梧玩窒洪秧境啸疯涩凯朋嘛缕该钞傣辫蛇俭疲斤桂撮洽奋幅阵腕扶褐货蒜趟单姥凌泼锈绍题谐端织庄拌缕渠蜕对颠仍柔啡空播怪纷惟投驼慢拜播吨赡弄摩彻俏河稳滁孽福馆锁兄奋柠僧喉葬漠伯孟母殖膝鹰弹旬烬粟基沂蛙椰机闷媚薛沛凳众袭屯淹猾螟棒熏沪腕匡燥莆歧缄荣曳舌朵撕夏驯谜控配咸追爆贴枪萤缎皿抽贡终就常板峻除纲隘蓉费执凳裤妇速密铰偷逞罚待琴饿抑牧何其哥柳趁锈茬乃神谊博腊例扔禾演欣浸曹叠媳理盖震炽虎啼槐睬挤掉受疟愉姥俊恬罪授筑遍琳奉诈卑赞荐姻碾护拇林己捡腿奶辆访俩零轨朔擎遂皑倔进嘛襟忽魔聚侍浮滔氯阶襄懦种窍肄曹敌
