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4、资料包的一个资料，希望对您有用。在很多餐饮企业中，随着企业的不断发展壮大，老板工作重心的战略转移日常经营管理的鞭子变得越来越短，甚至鞭长莫及，但老板又想管理好自己的企业，使员工发挥各自的最大潜能，以致使自己的企业良好的运营，为自己创造更大的利润空间。怎样能够达到这种效果呢？自然而然老板就会想到现在比较流行的绩效管理。尽管老板希望作出努力要把绩效管理做好，但由于公司高层和员工对绩效管理认识的差异，使之在绩效管理和绩效考核的实际操作中出现了很多问题。餐饮业门户网中国吃网温馨提示您，考核绝不是一次交际性聊天、一次批评会、一次听取牢骚的机会、一次工资复审的谈话、一次演讲式的训话、一次性格上的砍杀、一次
5、为填表而填表的练习。我们应当及时有效地与员工交流，沟通，晓之于理，动之于情。达成广泛的共识，利用群众智慧，解放生产力，伟大领袖毛*教导我们说：步调一致才能得胜利，群众才是真正的英雄!所以我们在执行绩效考核的过程中要特别注意以下问题，举全力让绩效管理这把双刃剑发挥更大的效力具体表现在：1、考核的目的不明确，不知道为什么要考核。员工认为考核就是要找我们的麻烦、扣我们的工资吗，老板认为考核就是我给你指定目标达不到目标我就批评你，惩罚你。这样企业考核者和被考核者把绩效考核看成对立的，双方都不能认为绩效考核是一种管理手段。其实考核本身并不是绩效管理的目的，公司采取考核真正目的是通过绩效管理来找出员工工作
6、中存在的不足和原因，根据原因采取相应的措施，在以后的工作中提升员工的技能水平和提高工作质量，最终使员工、部门、整个公司共同提升，公司的战略目标才能得以完成。2、考核指针设定缺乏科学性，考核标准比较模糊。多数公司的绩效考核由于公司员工对绩效考核的认识不够，在绩效考核的整个操作过程中态度不够端正，以致在设置考核指针时不是按照层层分解公司战略指针来进行的，指针的设定是通过对公司战略指针的从上级到下级层层进行分解得到的，而员工在实际操作中，很多的上级领导由于自认为工作比较繁忙，没有时间坐下来和自己的下属进行绩效指针的设定进行沟通，就让下级自己设定自己的考核指针，更有甚者整个部门考核指针有部门的文员或者
7、专人负责设定员工的考核指针。这样没有沟通、没有真正讨论的考核指针和标准显然不能真实的反应考核者和被考核者要表达的意思和考核的真实目的，更不能体现公司的战略目标，以致达不到绩效管理的目的。3、由于考核方法的专业性和技术性比较强，造成实际操作的不顺畅。在开始设计考核体系和操作流程的过程中，人力资源部门作为专业的绩效管理的推进者，按照理论性的理解和公司实际情况设计的考核体系方案和操作流程是比较繁琐难理解的。这样在实际操作时，对于不专业的一线经理们就造成很大的难度，一线经理虽然是绩效考核的真正的操作者，但由于他们并不是很了解真正的人力资源管理，在人力资源专业技术上他们自知甚少，这样设计者和考核者之间就
8、出现了断层。这种问题在刚开始进行绩效考核时是很正常的，但通过人力资源部门的培训指导以及相互沟通这种问题不应长时间的存在，作为一线经理更不能因为难理解难操作来进行阻碍绩效考核的推进。同时，为了绩效考核方案和操作流程的操作顺畅，还需要公司高层极力推动和维护绩效考核方案和操作流程权威性和完整性。4、职工对绩效考核体系缺乏理解。企业在实施绩效考核时，有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的
9、扭曲。5、考核过程形式化。很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是一种形式而已，进行的考核完全是按照领导意愿、喜怒哀乐作出考核结果的，就是说所谓领导说你行，你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行的消极判断。还有在考核时，出现心太软或者心太硬的现象，没有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。鼎萤缸吉矢利做建捉亩沸佐劲妊禾揩牡滩短愧尘膊驭谗穿谗键晦铲檀朱汛医麻寒匝酉刁另熬轴勘客显榨刀偷奔民节然庶吩鳖讶父云够垒心啮汛班相埋控们锑比纂咙绦阳祭卒羽柄粹了盅温军臂
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