1、目前的中国房地产市场已经度过居民住房普遍短缺、企业拿地开发就能赚钱的时代，开始进入居民理性消费、企业理性开发和产品质量不断提升的时代。面对房地产市场的迅速变化，房地产调控政策在2014年也发生了重大变化，行政干预手段开始逐步退出，尤其是自2011年开始在全国范围内实施的限购政策，截至目前只剩下北京、上海、广州、深圳四个一线城市及三亚由于其需求结构的特殊性仍在执行。一、房地产企业转型的必要性绿地集团2014年以全球2408亿元的总销售额取代蝉联多年的万科成为全行业规模“老大”，仔细对比销售细分数据可以发现，绿地之所以超过万科，是因为其商用物业和海外房地产销售规模大幅超过了万科，而在住宅销售领域，
2、绿地仍然少于万科。万科绿地两巨头位次之变，或标志着以住宅开发为主的行业规模已见顶。可以说，中国房地产行业在走过了初期高速发展的“黄金时代”后，正在变革中步入“白银时代”。2014年中央经济工作会议提出“把转方式调结构放到更加重要位置强化风险防控，加强民生保障，促进经济平稳健康发展和社会和谐稳定”。纵观会议内容“只字未提房地产”，但是不代表不涉及房地产，如保障房问题涉及“稳增长”和“惠民生”；旅游地产、养老地产等新业态涉及“调结构”；房地产库存消化涉及“防风险”；通过信息化、智能化来推进建筑行业的现代化涉及“转方式”。由于金融机构为了控制投资风险，中小房企很难获得开发贷，信托等其他融资渠道的成本
3、又居高不下，中小房企没了“救命钱”，与大企业在土地市场的拼抢显得不堪一击，这就导致了一系列连锁恶化反应。在市场低迷时期，中小房企销售策略并不占优势，去化难度加大，资金匮乏拿不到可以开发的土地，项目运作陷入停顿，就将面临资金链崩盘的高风险。虽然2014年底市场出现翘尾行情，但是从2014年全年市场表现来看，房地产行业的境况显然已经大不如从前，全国商品房销售额全年同比降幅近8%，销售均价同比跌幅近5%。与此同时，大型房企的市场份额却在不断增加，50强房企的销售额门槛已经高达140亿元。对诸多中小房企而言，继续寻求规模扩张极有可能碰壁而亡，如何在夹缝中谋求生存空间，已经成为这些企业不得不思考的命题。
4、在规模房企越做越大，平台优势遥遥领先的情况下，中小房企不得不在细分市场中找寻一线生机，提升产品性价比和专注差异化产品或许才是出路。也意味着房地产市场今后的格局将是，龙头房企占据主流市场，中小房企只能在大企业没有涉及的“夹缝”中，寻找转型的可能性。中小房企的转型迫在眉睫，但步伐却已经落后于大型房企。而中小房企作为市场的跟随者，往往缺乏大胆变革的决心和实力，转型的最佳时机或许已经错过。不过，这并不意味着中小房企完全没有生存下来的机会。跑马圈地的时代已经过去，创新业务的发展渐成趋势，中国的城镇化之路还有二三十年可以走，如果中小房企能抓住市场机遇，觅得一线生机也不是没有可能。所以，中小房企要根据自身不
5、同定位，练好内功，加强管理，确立商业模式，打造特色，加快战略转型。二、房地产企业战略转型方向随着房地产行业利润率和杠杆率的长期下降，过去高额投资拿地、迅速转化成销售的传统重资产模式，如今可能使房企面临更大的资金和运营压力。2014年，金融机构收紧房地产企业开发贷款、个人住房按揭贷款，信托、房地产基金等新兴融资渠道资金成本居高不下，销售业绩欠佳，去库存周期变长，房地产企业资金承受压力明显增加，尤其是中小房地产企业面临资金崩溃的边缘。在此背景下，房地产企业转型成了大势所趋。1.轻资产运营模式成为必然2014年，包括万科、保利地产、世茂房地产在内的龙头企业相继提出了“轻资产”发展的战略转型。万科宣布
6、发展的小股操盘、社区服务等业务，保利地产发展房地产基金业务以及养老社区运营平台。万科的小股操盘属于轻资产的一种尝试，即以最少的占用自己的资金来达到利润最大化。这种转型将非常有利于公司股本回报率的提升，轻资产公司的净资产收益率都能提高到20%以上。随着利润水平的下降和金融环境的收紧，轻资产发展模式是一个必然的趋势。2015年轻资产运营模式将渐成气候。2.“地产+X产业”模式所谓“房企+X产业”，是房企以产业为依托，地产为载体，实现土地的整体开发与运营，最终将项目构建成为产业价值链一体化的平台。产业地产是整合资源、承载与促进产业发展的地产形态，是一种将地产开发、产业发展和城市功能三方面的发展有机结
7、合、相互促进的新商业模式。产业地产不仅可以整合产业群、提升产业效率，而且能有效地实现城市资源的市场化配置，调整产业结构，对地产企业来说良性的运转还可以保持地产行业的可持续发展，既顺应大势、又实现了双赢。2014年12月2日，绿地与徐州市政府就“项目投融资建设+施工总承包+物业开发”模式开发徐州地铁3号线开展轨道工程建设及配套设施开发进行签约；2014年末，郑州航空港经济综合实验区绿地会展城开工，这都是绿地集团在转型中“产城一体化”综合开发战略的体现。绿地集团董事长、总裁张玉良表示：“进军地铁投资产业，是绿地发挥资源集成优势、向“平台型”企业进化发展的实践成果，这不仅意味着绿地商业模式的再度升级
8、，也是绿地立足主业优势、延伸拓展相关产业的积极尝试。”3.“地产+X”跨界模式在房地产调整期，大型房企为保证可持续发展，不得不从“地产+X产业”的模式中寻找跨界投资机会。据申银万国2014年9月份一份调查报告显示，申万一级行业中的142家房企，其中涉及跨界转型的至少有41家，占行业总数量的29%。其中： 41家房企的跨界转型主要涉及八大领域，分别是：大医疗、大互联网、能源煤矿、金融、军工/职能、材料、影视传媒以及互联网。2014年，恒大在地产业务发展到极致以后，恒大的资本触角开始伸向农业领域，高调成立粮油、乳业及畜牧三大集团，这是继足球、饮用水之后的再一次跨界。2015年1月6日，建业住宅集团
9、（中国）有限公司和江苏一德集团举行盛大签约仪式，正式与一德集团旗下文化品牌“艾米1895电影街”（以下简称“艾米1895”）签订战略合作协议。这一举动标志着建业集团在谋篇多年的文化产业领域迈出了关键的第一步。三、房地产企业制度的变革与房企转型几乎同步进行的，还有与之配套的房企制度变革。如今，曾备受推崇的房企职业经理人制度正走向十字路口，以“利益共享”为核心的合伙人制度在国内房地产行业风生水起。在造访互联网龙头阿里、腾讯、小米之后，万科率先推出事业合伙人制度，包括跟投机制和员工持股两块内容。万科总裁郁亮认为，互联网时代最大的变化，是知识经济的全面崛起。在知识经济时代，知识资本将取代实物资本，成为
10、最活跃的经济资源。如何用全新的合约安排，激发知识资本的创造力，是这个时代最重要的课题。对于知识密集型行业，合伙人机制很可能取代职业经理人机制，成为知识拥有者建构自身舞台的未来主流范式，合伙人与传统的职业经理人不同的是，在“共创，共享”之间，加上了“共担”，这样将员工和股东融为一体，增强了员工对于公司和项目的责任感。碧桂园也在2014年年末推出名为“同心共享”的合伙人制度。随后，包括龙湖、绿地、复星等大型房企纷纷提出各自的合伙人计划。在业内人士看来，过去十年被称为地产“黄金十年”，只要企业能拿到地和钱，利润基本就能保证。但如今，随着房地产进入下半场，人才在企业转型过程中扮演着更为重要的角色，未来管理模式和人才才将是房企竞争的核心要素，这是合伙人制度诞生的行业背景。2014年，对于房地产行业而言，注定是不平凡的一年，不管是政策还是市场都是“一路坎坷”，或许将成为中国房地产发展的一个分水岭。面对房地产行业出现的新情况，新变化，万科、绿地、万达、恒大等大型房企都在积极进行战略转型，中小型房企就更没有不转型的理由。对于未来房企战略转型的思考，对于每个企业来说，都是摆在企业面前深层次发展的机会，如果不能及时思考战略模式，及时转型，肯定会失败。
