1、 万科企业股份有限公司编号VK-GC/Q-24密级机密名称战略合作实施细则版本A/0第 7 页 共 7 页编制吴晨光、刘石磊、张萌审核陈东彪、王卫锋批准丁长峰、王文金生效期2007年12月1日战略合作实施细则1. 目的保有和发展优秀合作伙伴。2. 适用范围适用于万科企业股份有限公司控股房地产公司所开发项目的施工总承包、监理/咨询、装修施工承包、门窗/幕墙、景观/园林工程业务，以及集团采购的产品/服务。3. 术语和定义战略合作是指同已进行过良好合作、且评估为“首选”及以上等级的供应商建立长期、紧密、稳定的合作关系。4. 职责集团工程与采购管理部集团成本管理部区域本部品质管理部一线公司采购负责部门
2、一线公司项目经理部一线公司成本管理部一线公司设计管理部一线公司客户关系中心编制、修订及解释本细则负责参与提供意见提供意见编制、修订及解释区域或一线具体指引审批审批负责区域指引负责一线指引编制、修订标准文本负责参与参与采购模式分析负责集团层面负责区域层面负责一线层面参与参与编制、修订集团年度战略合作规划负责参与编制、修订区域年度战略合作规划审批负责参与编制、修订一线年度战略合作规划审批审批负责参与参与供应商过程评估负责提供意见提供意见供应商后评估负责参与参与参与供应商年度总结负责集团层面参与负责区域层面负责一线层面提供意见提供意见确定O级战略供应商入围条件负责参与确定A级战略供应商入围条件负责确
3、定B、C级战略供应商入围条件负责参与参与建议建立B、C级战略合作关系负责参与确定C级战略合作供应商承包的标段范围负责参与参与确定战略合作协议中的计价方式负责A级负责B、C级在施工图完成后，进行造价审核与成本反馈负责每年重新核定战略合作协议期超过一年的协议价格负责A级负责B级5. 工作程序5.1. 供应商评估5.1.1. 对供应商的评估包括：过程评估、后评估、年度评估总结。供应商评估是实施战略合作的前提工作之一。5.1.2. 对于在建项目，项目经理部在每次办理付款（预付款除外）手续前，负责对该供应商进行过程评估。5.1.3. 对于已竣工项目，在办理结算付款手续前，由采购负责部门组织成本管理部、客
4、户关系中心等相关部门，对供应商进行后评估。5.1.4. 集团总部（负责O级）或区域本部（负责A级）或一线公司（负责B、C级）采购负责部门应每年分别组织对相应层级的供应商进行年度评估总结，对于战略合作协议期超过一年的战略合作供应商，只有年度评估总结达到战略合作协议的要求，协议方可继续履行。5.2. 确定战略供应商入围条件5.2.1. 集团总部、区域本部、一线公司采购负责部门根据当地实际情况，组织确定战略供应商的入围条件（集团负责O级；区域本部负责A级；一线公司负责B、C级），不得低于5.2.2.和5.2.3.条的要求，并确定对战略供应商关于质量缺陷率等具体指标的要求，报采购决策小组审批。5.2.
5、2. C级战略供应商入围条件5.2.2.1. 该供应商在该项目各标段同类供应商的过程评估中平均分最高（可低于该项目中O、A、B级战略合作供应商平均分）。5.2.2.2. 在本公司同年度开发的同类型项目同类供应商过程评估中：本公司有B级战略供应商的，该供应商平均分位列前1/2；本公司无B级战略供应商的，该供应商平均分位列前1/3（不与O、A级战略合作供应商比较）。5.2.2.3. 区分不同产品类型，报价比在该项目与万科合作的非战略供应商同类产品平均合同价高出不超过1%，定价时应考虑主要材料和人工价格变动因素。5.2.3. O、A、B级战略供应商入围条件5.2.3.1. 与万科有过良好的合作,且合
6、作期不少于2年。5.2.3.2. 其高级管理层重视与万科的合作，有强烈的合作意愿，并与万科有良性的互动往来。5.2.3.3. 具备质量第一的理念。5.2.3.4. 具有一流的供应/建造能力（包括装修房施工/工业化技术）、技术能力、供应链整合能力。5.2.3.5. 在安全、健康、环保等方面切实履行企业责任。5.2.3.6. 住宅项目获得过省级优质工程及以上奖项者优先。5.2.3.7. 报价符合万科的要求，即：区分不同产品类型，与近两年内承建该类产品非战略供应商的平均合同价相比，B级高出不超过2，O、A级高出不超过3，定价时应考虑主要材料和人工价格变动因素。5.2.3.8. 对于B级战略合作供应商
7、，在万科城市范围内同类供应商年度评估总结中得分排名第一（如确定两家战略合作供应商，则排名均位列前两名，以此类推，但必须位列前1/3；不与O、A级战略合作供应商比较）。5.2.3.9. 对于A级战略合作供应商，在万科区域范围内同类供应商年度评估总结中得分排名第一（如确定两家战略合作供应商，则排名均位列前两名，以此类推，但必须位列前1/3；不与O级战略合作供应商比较）。5.2.3.10. 对于O级战略合作供应商，在万科集团范围内同类供应商年度评估总结中，分级应为“首选”以上（含）。5.3. 制定年度战略合作规划5.3.1. 一线公司采购负责部门根据本公司发展情况，组织制定B、C级战略合作年度规划（
8、包括战略合作范围、数量和比例），经过公司采购决策小组审批后，报区域本部审核；审核通过后，区域本部报集团工程与采购管理部批准。5.3.2. 区域本部采购负责部门根据本区域发展情况，组织制定A级战略合作年度规划（包括战略合作范围、数量和比例），经过区域本部采购决策小组审批后，报集团工程与采购管理部批准。5.3.3. 集团工程与采购管理部根据集团总体发展情况，组织制定O级战略合作年度规划（包括战略合作范围、数量和比例），经过集团采购决策小组审批后执行。5.3.4. 区域本部或一线公司战略合作规划需调整时应及时报批。5.4. 建立C级战略合作关系5.4.1. 对于分期开发的项目，在新一期项目主体工程采
9、购开始之前，一线公司采购负责部门会同项目经理部，对该项目前一期的供应商过程评估结果进行汇总，结合公司同年度开发的同类型项目同类供应商过程评估情况，对于符合5.2.2.条C级战略供应商入围条件的供应商（过程评估项目内排名、年度公司内排名、报价均符合要求），结合拟合作新一期项目工程量对其承建能力进行评估，评估可行的以战略合作审批表的形式报公司采购决策小组批准：申请与之建立C级战略合作关系、在该项目新一期直接进行合作并确定合作的标段范围。5.4.2. C级战略合作协议应包括以下内容：5.4.2.1. 确定明确的计价方式（对于施工总承包工程，应考虑到前一期采用清单或费率计价、后一期采用清单/模拟清单或
10、费率计价的不同组合情况）。5.4.2.2. 确定战略供应商的项目经理（对于施工总承包商、专业承包商）或总监理工程师（对于监理企业）。5.4.2.3. 对于施工总承包工程，按照集团动态成本管理原则及时进行造价审核与成本反馈，无特殊情况时在施工图完成后3个月内应完成预算审核。5.5. 建立O、A、B级战略合作关系5.5.1. 集团（负责O级）或区域本部（负责A级）或一线公司（负责B级）采购负责部门组织相关部门，根据已确定的战略合作供应商入围条件，对拟建立战略合作供应商承建能力进行评估，填写供应商承建能力评估表，确定拟合作工程量，建议选择符合要求的供应商建立战略合作关系（O级或A级或B级），报采购决
11、策小组审批，签订战略合作协议。5.5.2. O、A、B级战略合作协议应包括以下内容：5.5.2.1. 确定明确的计价原则。5.5.2.2. 战略合作协议期不少于2年。5.5.2.3. 确认每年计划合作的工程量。5.5.2.4. 对于施工总承包工程，按照集团动态成本管理原则及时进行造价审核与成本反馈，无特殊情况时在施工图完成后3个月内应完成预算审核。5.5.2.5. 应每年根据其他项目供应商的投标结果，为当年计划合作的新开工项目重新核定战略合作协议的价格。5.5.2.6. 对于O级、A级、B级战略合作，须确定双方推进战略合作的高级管理人员。5.5.2.7. 对于合作项目须确定战略供应商的项目经理
12、（对于施工总承包商、专业承包商）或总监理工程师（对于监理企业）。5.5.2.8. 战略合作施工总承包商应对质量标准、以及房屋投诉率控制指标给予承诺。5.5.2.9. 应要求战略合作施工总承包商公司层面组织对合作在建项目保持每月至少一次的例行检查。5.5.2.10. 战略合作协议应约定维持双方战略合作关系的底线条款：5.5.2.10.1. 如战略合作供应商的过程评估或后评估或年度评估总结情况无法达到“可接受”水平且经过高级管理层沟通以及绩效改进计划之后仍无明显变化的，则我方有权单方面中止战略合作协议。5.5.2.10.2. 如合作项目出现重大安全事故，或引起重大投诉，则我方有权单方面中止战略合作
13、协议。5.5.2.10.3. 如战略合作供应商组织架构或运营能力等出现重大变动，则我方有权单方面中止战略合作协议。5.5.2.10.4. 如双方关于战略合作协议价格的年度重新核定结果无法达成一致意见，则我方有权单方面中止战略合作协议。5.5.3. 对战略合作供应商应按5.1.要求进行过程评估、后评估和年度评估总结，由集团（负责O级）或区域本部（负责A级）或一线公司（负责B级）采购决策小组根据评估结果决定战略合作协议是否继续履行。5.6. 实施要求5.6.1. 除实施战略合作的产品/服务，其它产品/服务的采购应按工程采购实施细则执行。5.6.2. 战略合作的竞争机制5.6.2.1. 两家原则：为
14、保持竞争性，战略合作供应商以不少于两家为宜。5.6.2.2. 二八原则：不应将全部工程采取战略合作方式。为保持对市场价格的敏感性和可比性，区域及一线层面都至少有大于20%比例应采取邀请招标方式。5.6.2.3. 绩效原则：同5.1.4。5.6.3. 战略合作的保障机制5.6.3.1. 双向沟通机制5.6.3.1.1. 对于O级、A级、B级、C级战略合作，双方一线公司执行层面每月至少进行一次正式沟通。5.6.3.1.2. 对于O级、A级战略合作，双方区域高层每季度至少进行一次正式沟通，探讨解决合作中存在的主要问题。5.6.3.1.3. 对于O级战略合作，双方集团管理层至少每半年进行一次正式沟通，
15、以增进了解并提升合作层次及深度。5.6.3.1.4. 正式沟通须形成会议纪要，并在区域或集团层面进行共享。5.6.3.2. 新业务优先原则5.6.3.2.1. 除非出现重大问题导致无法满足要求之外，在其能力范围内的新业务，在双方都能接受的条件下应首先授予战略合作伙伴。5.6.3.2.2. 经过评估，在施工能力完全具备的情况下，新业务应优先授予高级别的战略合作伙伴；对于同级别的战略合作伙伴，新业务应授予最合适者。应保存评估和业务授予的公开决策记录。5.6.4. 为提升产品质量同时发挥战略合作的示范作用，一线公司应鼓励战略供应商开展工程质量创奖活动，并制定相应的激励细则。5.6.5. 对于未尽事宜，各区域、一线公司须在本细则的基础之上制定本公司的战略合作操作指引。6. 支持性文件6.1. 供应商管理细则6.2. O级战略合作流程6.3. A级战略合作流程6.4. B级战略合作流程6.5. C级战略合作流程6.6. 施工总承包商战略合作计价方式选择7. 相关记录战略合作审批表7
