1、1,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-2,全球環境中的管理,3.1 比較全球企業的本國取向態度、多國取向態度和全球取向態度。3.2 地區貿易結盟及世界貿易組織的重要性。3.3 組織在走向全球化時所用的結構與技術。3.4 政治法律、經濟及文化環境與全球貿易間的關聯性。,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-3,管理聚焦 ：管理者的工作,Alan Mulally於2006年9月加入福特，擔任福特的CEO，並負責福特先前於2006年1月所推出七大改革方案的執行，包括：強而有力的領導、聚焦顧客、強勢品牌、堅固而創新的產品、優異品質、透明的價格策略、具競爭力的成本結構與產能。,管理學 ch3 全球環
2、境中的管理,3-4,管理聚焦 ：管理者的工作,在七大改革方案的基礎上，Alan另外提出One Ford的概念。他強調福特公司必須傾全力結合它在全球的所有資源，亦即，公司必須像一 個團隊、有一個共同 的目標與計畫。這樣， 福特才有機會在競爭 激烈的全球汽車業界 勝出！,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-5,3.1 您的全球觀點是什麼？,面對全球市場的態度，可分為三種：本國取向態度(ethnocentric attitude)：這是一種狹隘的鄉土主義想法，認為最好的工作方法是母國（公司總部所在國）所用的方法。因此在重要決策及關鍵技術上，管理者多半不相信外國員工。多國取向態度(polycentr
3、ic attitude)：認為地主國（國外分支機構的所在國）的員工知道在當地經營事業的最好方法。管理者認為，每一國的營運都有其不同而難以掌握之處，所以他們會儘量讓外國員工自行找出最好的經營模式。,3.1 您的全球觀點是什麼？,全球取向態度(geocentric attitude)：把焦點集中於找尋全球最好的工作方法與人才。持這種態度的管理者擁有全球化的眼光，他們跳脫國家的框架，積極向世界找尋最好的工法及人才。全球取向態度需徹底排除本國取向的想法，並試圖瞭解不同文化的差異。這是全球化環境中，成功管理者所需有的態度。,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-6,3.2 瞭解全球環境,全球貿易主要是靠
4、兩股力量運作：地區貿易結盟確保全球貿易運行的貿易機制。,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-7,大西洋貨輪圖片來源：維基共享資源作者： Maurice Marcellin,75的美國生產力提升可歸功於多國籍企業。61的人力資源專家表示，很多企業未來都迫切需要跨文化的人才。63的美國人表示，他們有能力用在學校學過的另一種語言來做自我介紹。82的全球企業主管表示，他們願意隨公司任務的需要，而被調派至其他地區或國家。58的高績效公司表示，他們隨時都有周詳的全球領導人備案。,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-8,93的美國公立初中與高中有西班牙語課程，但只有4%的學校有中文課程。32的美國大學畢
5、業生在工作中有用到外國語。70的1824歲美國年輕人，在過去三年間曾出國旅行。54的商務旅行者表示，由於全球商旅的經驗，讓他們的職涯發展更成功。,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-9,3.3 在全球做生意,戴姆勒、Nissan及雷諾的策略聯盟讓彼此共享小型車技術及傳動系統在今日環境中，透過這種方式降低成本至為重要三家公司皆認為這樣的聯盟，讓他們有更好的競爭力。日本Seven & i控股公司的子公司便利商店業者7-ELEVEN，透過將店鋪在地化，在印尼雅加達創造了一個高利潤的利基市場。企業是如何經營全球生意呢？,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-10,3.3.1 不同形式的國際組織,多國
6、籍企業(multinational corporation, MNC)是指在多國間進行業務的國際型公司。類型如下：多元地區企業(multidomestic corporation)：管理及決策權力下放至各國外分公司，代表的是多國取向態度。由國外分公司雇用當地員工，來經營當地的業務，其策略也會跟隨當地特色而修正。如瑞士的雀巢、百事可樂的Frito-Lay、 Wal-Mart。,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-11,3.3.1 不同形式的國際組織,全球企業(global company)其分公司的營運決策都由母國的總公司管理，表現的是本國取向態度。將全球市場當作是一個整合體，並將焦點放在追求
7、全球效率及成本節約。這些企業雖有大量的全球控股，但影響全公司的重大決策，仍由母國總公司處理。如索尼(Sony)、德意志銀行(Deutsche Bank AG)、喜達屋酒店(Starwood Hotels)、美林證券(Merrill Lynch)。,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-12,3.3.1 不同形式的國際組織,跨國組織(transnational organizations)或無疆界組織(borderless organization)公司的管理著重於消除人為地理疆界的限制，採用的是全球取向態度。在競爭激烈的國際市場中，無疆界組織是企業提高效率與效能的一種新方法如IBM、福特汽車。
8、,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-13,3.3.2 組織如何走向全球化,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-14,3.3.2 組織如何走向全球化,管理者在開始時，可能先以少量投資來試探全球市場。在這階段，他們通常會從全球委外作業(global sourcing)做起。以最低的成本從全球各地取得原料或勞工。在下一階段，管理者可藉出口(exporting)產品到外國或進口(importing)外國產品到本國銷售，作為全球化的下一步。出口：在本國生產，在海外銷售。進口：取得外國產品到本國銷售。,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-15,3.3.2 組織如何走向全球化,最後，管理者常會使用授
9、權(licensing)及加盟(franchising)兩種類似的方法，將企業的商標名稱、技術或產品規格等授予另外的組織使用，而對方必須付給授權公司買斷的報酬，或按營業額比例回饋。授權多用於製造業，主要是生產或販售母公司的產品。加盟則多用於服務業，主要是使用母公司的名稱及經營手法。,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-16,3.3.2 組織如何走向全球化,當國際業務漸上軌道，企業累積較多國際經驗後，管理者也許會決定更多的投資。策略聯盟(strategic alliances)：母公司與另一外國公司間的夥伴關係，其方式是兩家公司在發展新產品或設立生產據點時，共同分享資源及相關知識。合資(joi
10、nt venture)：夥伴間為某個目標而新成立一家獨立公司海外子公司(foreign subsidiary)：藉由設立一家獨立公司，對當地進行直接投資。,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-17,3.4 在全球環境中的管理,派駐國外的管理者會面臨很多挑戰，接下來，我們將探討這些挑戰及處理的原則。雖然我們是由美國管理者的觀點出發，但所用的分析架構還是適用不同國家的外派主管。,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-18,3.4.1 政治法律環境,法律的穩定性，讓管理者可以做準確的預測，但並非所有國家都是如此；管理者必須對他們所在國家的法律有深入瞭解。在政治方面，有些國家的政府常處於不穩定的狀態
11、(如BP石油在俄羅斯的痛苦經驗)，因此公司必須學會與這些挑戰共處。法律或政治的不穩定或大變革，會造成很多預想不到的問題。管理者若希望瞭解他們所面臨的問題與機會，就必須對當地與母國間的差異有所瞭解。,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-19,3.4.2 經濟環境,在不同國家做生意時，管理者首先要瞭解該國的經濟型態：自由市場經濟(free market economy)：資源主要是由私人部門所擁有和掌控的經濟型態。計畫經濟(planned economy)：由政府規劃所有經濟決策的經濟型態。沒有一個經濟體是純市場型或計畫型。管理者還需瞭解的經濟議題包括：匯率變動、通貨膨脹率以及不同稅制等。,管理
12、學 ch3 全球環境中的管理,3-20,3.4.3 文化環境,不同組織有不同的文化，國家亦然。國家文化(national culture)是全體國民所共享的價值觀與態度，它塑造人民的行為與對重要事物的信念。研究指出，國家文化對員工的影響要比組織文化大得多。要將一個國家特有的文化內涵介紹給外人並不是很容易。,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-21,3.4.3 文化環境,評估文化的Hofstede架構,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-22,3.4.3 文化環境,評估文化的GLOBE架構全球領導人才與組織行為效能(Global Leadership and Organizational B
13、ehavior Effectiveness, GLOBE)：一項研究跨文化領導人行為的研究計畫。計畫延續Hofstede的理論，來研究跨文化領導人的行為。這項研究提供許多資訊給管理者，幫助他們認識並管理不同文化的差異。GLOBE團隊（以Robert House為首）蒐集62個國家，超過1萬8,000位管理者的資料，並找出國家文化的九個構面。,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-23,3.4.3 文化環境,GLOBE架構國家文化的九個構面：權力距離(power distance)：社會可接受組織權力分配不均的程度。對不確定的趨避(uncertainty avoidance)：社會依賴規範及程序
14、，以減低對未來事件的不可預測性。強勢性(assertiveness)：社會鼓勵人們傾向嚴格、衝突、強勢、競爭，而非謙遜、溫和的程度。人權導向(humane orientation)：社會支持並鼓勵成員做到公平、利他、慷慨、關懷，並對他人和善的程度。,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-24,3.4.3 文化環境,GLOBE架構國家文化的九個構面：未來導向(future orientation)：社會支持並獎勵未來行為導向的程度，如計畫、對未來的投資，及延遲享受等。組織群體主義(institutional collectivism)：社會制度鼓勵個人儘量融入社會群體的程度。性別區分(gende
15、r differentiation)：女性位居要職和所負責任的多寡，作為評量一個社會性別角色差異的程度。,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-25,3.4.3 文化環境,GLOBE架構國家文化的九個構面：團體內群體主義(in-group collectivism)：社會成員對於其身為小團體一員而感到自豪的程度；小團體是指他的家庭或親密的朋友圈，還有雇用他的組織。表現導向(performance orientation)：社會獎勵成員進步或優秀表現的程度。,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-26,3.4.4 今日的全球管理,探討全球環境中的管理時，焦點著重在兩項議題：管理者必須面對全球開放
16、的挑戰。管理全球員工的挑戰。,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-27,一位消防隊員站在世貿中心廢墟當中（攝於2001年9月14日）,3.4.4 今日的全球管理,開放所帶來的挑戰來自恐怖主義的威脅。各國在經濟上的相互依賴。基本的文化差異包含傳統、歷史、宗教與深植人心的價值差異。長期以來，雖然全球化的經濟利益受許多人認同，但也有人認為它只是美國化(Americanization)的別稱而已他們認為美國文化和美國企業的哲學正逐漸腐蝕世界。,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-28,3.4.5 管理全球員工的挑戰,管理者必須瞭解什麼才是管理全球員工的最佳方法。有學者認為管理者需要文化智商(cultural intelligence)或文化意識及敏銳度，文化智商包含三個主要面向：文化概念瞭解文化差異與對行為的影響；謹慎度在跨文化情況下，留意警訊及反應的能力；行為技巧在跨文化情況下，以自身的文化概念與謹慎度選擇適當行為的能力。,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-29,3.4.5 管理全球員工的挑戰,有其他學者認為，一個好的全球領導者需要的是全球化思維(global mind-set)的特質。此特質有三個組成要素：智慧資本心理資本社會資本,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-30,圖表3-6全球化思維,管理學 ch3 全球環境中的管理,3-31,
