1、这个网址也有很多案例，不妨一看：http:/ 贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。 贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜
2、一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次
3、罚30元。我厂才扣1元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，
4、贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下
5、了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了 下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？ 贾厂长皱起了眉头。问题： 贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？ 如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？答案要点： 该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长
6、取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这
7、样，就扫清了新规定执行的障碍。 案例二：1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么？1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不
8、正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。 问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误？（用人力资源管理的
9、规划与招聘理论来分析。）答案要点： 市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在人才招聘、规划管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是：没有一个长远的人才战略规划，人才机制没有市场化，单一的人才结构，人才选拔不畅等。为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作：企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，避免“武大
10、郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。一专多能。尽量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免了部门繁杂、管理重复，又使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。增强后备，面向未来。对新一代年轻人培训其对民族文化的兴趣，使之认识到中药品不仅是治病救人的良剂，而且是养身保健的主体。按照科学的程序选拔人才
11、，把人才选拔作为一门科学来对待。一般来说，人才的选拔主要有三个阶段：准备阶段。在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等，明确某一用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质，确定最佳的人才选拔程序。选择阶段。这是正式进行人员挑选的阶段。为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才，择优录取，需要经过心理测验和测评等技术来进行严格的筛选。国外企业一般把此选择工作分为六个步骤，即：初步面试、填写申请表、进行心理测验、最后面试、获取证明材料、体格检查等，逐步淘汰不合格者，六个步骤全部通过考核者，录用为新员工。招聘总结及检验效度阶段。新人员录用后，人力资源管理
12、部门和心理学家还要进行总结，进一步探讨整个选择程序的预测效度。在实际的人才招聘工作中这些步骤会有一定的变化，如在我国大部门企业在招聘人才时，就采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与工作安置阶段等，但本质上是一致的，它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等。 作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。案例三：MBA等于高层管理者吗？在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕士的职业发展前景非常看
13、好，尤其是从国外学成回国的MBA研究生。但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上，他们会遇到重新定位的问题：我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能？为什么我会遇到这些意想不到的问题？下一步如何发展？一家职业咨询中心接待了两位在国外学MBA的求询者，他们共同的目的是获得对自己的客观评价，并希望知道自己究竟适合从事哪些方面的高层管理工作。于先生，36岁，96年学成归国，现在一家著名计算机公司做市场总监。我们给他提出的发展建议是：适合从事制定目标、策略、计划等高层管理工作，适宜在鼓励自主、能够充分授权的领导下工作，适宜和组织性、计划性较强的同事和下属相配合，需要增强情绪稳定性。齐先生，29岁
14、，98年学成归国，现在一家著名医药公司做部门副经理。我们建议他：在组织目标任务确定、管理规范的环境中从事事务性管理工作，目前不适合做高层管理工作，需要增强与人交往的兴趣。问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢？答案要点:高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。以这两位先生为例，测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异。于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影响。经常从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的灵活性和适应性，创新意识较强，兴趣广泛
15、，尤其对经营性活动非常感兴趣。齐先生，性格内向，很不喜欢与人交往，看待问题比较关注事物的细节问题，考虑问题细致，思路清晰，做事讲求原则，有很强的计划性和条理性，有时会固执，不灵活，对事务性活动很感兴趣，不喜欢研究性活动。我们认为，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。另一方面，他缺乏人
16、际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。”他强调了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中层管理者把80%90%的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67%。国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有100%的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特征，有47%的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的。作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的。MBA教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择
17、适合自己的发展道路，是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路。案例四：小白为什么会辞职？ 白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。 刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20 名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公
18、司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。 十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，
19、十月中旬前他准能完成自己的定额。 可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。 他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭； 而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。 想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。 不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。 上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至
20、少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。 昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。问题：小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释答案要点:亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公
21、司现有的付酬制度。案例分析练习：案例一：W公司是一家民营企业，主要生产音响器材，包括各种音响和音响架，其中装配所需音响箱由下属车间自行制造。公司是董事长韩先生大学毕业后创办的。 目前，公司及下属车间一百多名员工的学历主要是高中文化。韩董事长认为，员工的受教育程度越高，则工资率越高，而音响产品市场竞争激烈，必须尽可能降低人力成本，所以主要雇佣中等教育程度的员工。但公司所属员工很多都在夜校学习，获取各类文凭。 由于韩董事长的用人政策是节省成本，所以公司长期以来都在韩董事长的集权控制下运作、公司成长速度很慢。毕竟韩董事长的个人精力有限，当管理幅度超过一定限度时，韩董事长经常感到心有余而力不足，每天忙
22、于现场业务，无暇静下心来认真思考和规划，而公司中也没有适当的管理人才可和董事长相互切磋，展开讨论，所以造成公司没有他不行，几乎每天都有处理不完的具体事情。此外，由于工厂没有健全的生产管理制度，客户订单的延误率和产品的返修率相当高，经常引起客户的抱怨与相当数量的罚金。 由于用人即成本负担的观念根植于韩董事长的心中，加上他认为教育培训的支出回收慢，所以没有对公司的员工采取任何培训措施，与韩董事长接触的厂商也很少对员工实施培训，因为他们认为员工的流动性很难控制，培训好的人员又有可能被其他公司挖走，所以干脆不搞任何培训。 近几年来，由于企业外部环境的剧烈变化，W公司的经营日益困难，韩董事长的用人价值观
23、已略有改变，即用人是要替公司赚钱的，多一个优秀人才，公司就多一份收益。因此，公司从外部引进了一批高学历人才，希望这些新鲜血液能给公司带来希望，但效果似乎并不十分理想。习题： 1、谈谈你对韩董事长用人观的看法。 2、结合你自己的实际经验，谈谈员工进修、在职培训和工作业绩之间的关系。 3、公司从外引进的高学历人才为何未发挥应有作用？ 五、案例分析题：20分新项目团队凝聚力不足，员工不适应新环境，工作动力不足新财年开始了，公司对经营方向做出调整，对一部分项目组重新整合。一个新的项目组诞生了，该项目组的人员是由原X项目组和Y项目组的部分员工构成。项目组一成立，就发现如下问题：两个项目组的员工整合在一起
24、，由于工作惯性，和业务差异，特别是原项目组的管理思路不同甚至有的地方相互矛盾，造成不同的业务板块之间的不了解、不理解；人员不整：由于项目重组，不可避免地造成了人员的流动，业务开展缓慢，工作压力大，团队凝聚力不足；由于新新项目组的工作以流程化操作为主，员工们只是埋头工作，个人发展方向不明确，工作动力不足。任务：如果你是新项目组的项目经理，根据部门现状，设计出一个凝聚项目团队和激励员工工作动力的方案【任务】根据部门现状，设计出一个凝聚项目团队和激励员工工作动力的方案【问题】1.员工不适应新环境2.凝聚力不足3.工作动力不足【摆明的原因】1.两个项目组的员工整合在一起，由于工作惯性，和业务差异，特别是原项目组的管理思路不同甚至有的地方相互矛盾，造成不同的业务板块之间的不了解、不理解；2.由于项目重组，不可避免地造成了人员的流动，业务开展缓慢，工作压力大，团队凝聚力不足；3.由于新新项目组的工作以流程化操作为主，员工们只是埋头工作，个人发展方向不明确，工作动力不足。【分析】1.管理问题和业务知识不了解前者管理者自身改变后者其实还是工作动力不足2.工作分配不合理个人的责任不明确这里需要建立一个激励的机制比如和奖金挂钩（可以是项目奖）3.工作没有挑战性可以改变工作方式看看是否可以写相关的程序代替繁琐无聊的工作【解决策】改善管理的策略建立合理奖励机制调整工作方式提高效率
