1、问题分析与解决的重要性目录问题分析解决能力重要性教训与启示之一：问题是危机教训与启示之二：问题是机会问题的定义一、问题分析解决能力重要性（一）系统思考模式系统思考模式训练课程主要开发者是 Charles H.Kepner 博士。 业界将系统思考模式简称KT法。系统思考模式主要步骤情境分析原因分析决策分析计划分析（二）目的和意义培养问题意识提高分析问题的能力培养提出对策的能力二、教训与启示之一：问题是危机（一）案例之三聚氰胺事件三鹿集团董事长 田文华全国人大代表三八红旗手获得国务院津贴的专家三鹿牛奶中添加三聚氰胺出现问题，但是三鹿集团没有视其为问题去解决去反思，最终导致三鹿集团破产。（二）案例之
2、海尔砸冰箱事件海尔集团对全厂冰箱进行了检查，时任厂长的张瑞敏决定将76台有问题冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点。（三）教训问题出现是危机的前奏及早发现并解决问题三、教训与启示之二：问题是机会（一）提倡积极的思维问题=珍珠=机会主动寻找问题=寻找改进（二）问题的正面作用问题的发现与解决是企业与社会进步的契机（三）案例之华为“直面冬天”华为创始人任正非在2000年、2004年和2008年三次提醒员工：“华为的冬天很快要来临”。四、问题的定义（一）问题的一般定义不理想 下降 / 亏损 差距 / 不足 危机 / 风险（二）问题分析解决的流程分析现状 抓住关键问题 分析问题的可能
3、原因 找到真正的原因提出对策方案 方案评估及风险防范 正式实施及标准化问题意识-形势评估、分析问题 讲师：莫勇波1.形势评估和判断2. 何为问题意识3.敏锐观察能力的重要性4.平静表面下隐藏着问题5.漠视问题比存在问题更可怕一、形势评估和判断（一）形势判断的目的在于发现问题从形势中找出差距；找出不利事件；找出差距；找出未达标的地方。二、何为问题意识问题还未露出水面的时候，要敏感的感知问题即将出现，或明白问题有多大多严重。要有敏锐的观察能力：找碴三、敏锐观察能力的重要性问题：1、王永庆共发现了哪几个方面的问题？2、王永庆是如何解决问题？视频案例：王永庆卖米的故事1、日常工作可以发现很多细节问题；
4、2、针对问题提出解决方式克服问题实施改进；3、业绩比别人做得优秀，质量比别人好。四、平静表面下隐藏着问题大家习以为常，见多不怪；很久没有进步了，工作久久打不开局面；对比别人自己没有优势的；外来搅局者进来了。【领导喜欢能解决问题的人】领导请你来是解决问题，而不是制造问题，如果你不能发现问题，或解决不了问题，你本人就是一个问题。五、漠视问题比存在问题更可怕邓小平：没有问题是最大的问题。为何会问题意识差？1、心态上：差不多，没关系啦，无所谓；2、能力上：没能力，不懂，没经验；3、面子上：过不去，不能有问题，掩盖问题；4、意识上：缺乏创新意识，满足现状，现在的是最好的。问题的分类 讲师：莫勇波 目录轻
5、微性问题与一般性问题重复性问题发展性问题紧急性问题现在的问题与将来的问题一、轻微性问题与一般性问题（一）轻微性问题对工作影响不大的问题 无足轻重的问题 例如：某员工今天心情不好 某角落卫生状况欠佳（二）轻微性问题的判别判断依据：对工作造成的影响的大小判断标准：严重程度（三）一般性问题应当的绩效实际的绩效 偏差一般性问题未达到严重时，不应该盲目去否定二、重复性问题每周三某台机器不能运转，持续一周又恢复正常视觉公司网站时常不能正常登陆气味每天下午四点后工人操作容易出错（二）重复性问题注意点重复性问题容易使人麻痹关键是找出导致问题反复出现的内在因素 问题解决的急迫度不高且可能代价很高 要追求精益化和
6、优异，则必须解决三、发展性问题（一）工作中存在的发展性问题某分厂年初定的生产目标未能按时完成客户愿意付出的成本本公司的今年的VIP客户数量增长过慢与客户的沟通本厂人员素质水平偏低，进取精神不足公司面临的外部客户环境恶化，关系不佳（二）案例教训柯 达：面对外部形势的发展，没有及时转型，导致倒闭李宁实体店：没有改变销售模式，被电子商务等网络销售方法逐渐取代（三）发展性问题的重要性“发展性问题”是新领域开发经常遇到的问题适应未来：逆水行舟，不进则退四、紧急性问题（一）日常存在的紧急性问题突发性事件 财务危机，失窃 政府制裁，媒体不利报道 信心危机、信誉危机 核心机密外泄（二）解决紧急性问题的要求有敏
7、感的神经 有迅速的应对能力 有根治措施五、现在的问题与将来的问题发生型问题属于脱离现有基准的问题将来的问题 设定未来目标-机会 回避问题-风险问题的整理、合并与评估 讲师：莫勇波目录：1.问题的处理程序 2.问题的整理：分解3.问题的整理：分类合并4.评估问题的优先级一、问题的处理程序问题查找（方法）-问题整理-问题评估（优先排列）客户调查同行比较 目标差距确认 异常信息 事件危机 三不检查 六大任务检查 4MIE检查 （材料、人、设备、方法、环境）二、问题的整理：分解（一）前提：描述问题（5W2H法） When(何时发生问题？) Where（何地发生问题？） Who(何人发生问题？) Wha
8、t（是什么问题？） Why（为什么会发生这个问题？） How(如何发生这个问题？) How much(发生程度、范围？)（二）工具：问题整理一览表、麦肯锡逻辑树与议题树问题的分解麦肯锡 逻辑树四、评估问题优先级1.重要度：（与其它问题比较）,这 个问题对目标完成的影 响重要吗？影响范围大吗？ 2.紧急度：不立刻处理是否会 导致严重后果？3.发展度：如果搁置，其影响 或程度是否会扩大？决定要优先着手解决的问题查找真正原因的分析步骤 （一）目录：查找问题原因的分析步骤查找问题真正原因常用工具一:比较法查找问题真正原因常用工具二:检验法一、查找问题原因的分析步骤原因分析步骤1：查找选择潜在原因4M1E法MECE法问题树图鱼骨图原因分析步骤2：查找真正原因Why Why 法柏拉图散布图检验法（事实与数据，试错）比较法二、查找问题真正原因常用工具一:比较法最可能原因进行比较查证
