1、中铁十成2014180号关于印发中铁十局集团有限公司工程项目管理手册（试行）的通知所属各单位，局机关各部门：为贯彻执行股份公司中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）（中铁股份成本2014107号）要求，全面推行局工程项目精细化管理工作，特制定中铁十局集团有限公司工程项目管理手册（试行），并经局工程项目精细化管理领导小组审议通过，现予印发，请认真遵照执行。 中铁十局 2014年8月28日中铁十局集团有限公司工程项目管理手册（试行）第一章 总 则1.目的为认真贯彻中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）全面推行工程项目精细化管理要求，切实落实中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（
2、试行）（中铁股份成本2014107号，以下简称办法）要求，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目精细化管理水平和盈利能力，结合局实际，特制定中铁十局集团有限公司项目管理手册（试行（以下简称项目管理手册），作为办法的配套文件。2.适用范围本项目管理手册适用于局、子分公司在建的国内外各类工程项目。3.遵循原则工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，体现股份公司提出的“13化”管理内容和“12大集中”管控要求。“13化”管理内容包括项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管
3、理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化；“12大集中”管控包括物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。4.编制依据4.1中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）（中铁股份成本2014107号文），以下简称办法。4.2股份公司全面推行工程项目精细化管理动员大会领导讲话及要求。4.3中国中铁全面深化改革指导意见（中铁股份规划201486号文）。4.4中国中铁全面深化改革领导小组2
4、014年工作要点（中铁股份规划201487号文）。4.5中国中铁股份有限公司工程项目管理绩效考核指导意见（试行）（中铁股份规划2014104号文）。4.6股份公司关于工程项目精细化管理、全面深化企业改革等其他相关配套文件。4.7局关于工程项目精细化管理、全面深化企业改革等其他相关配套文件及管理者预期。5.管理组织局、子分公司、项目经理部根据工程项目精细化管理工作推进的需要，成立相应的管理组织机构。6.分级管理工程项目实施分级管理。局是工程项目管理的管控层，子分公司是工程项目管理的主责层，子分公司下属项目经理部（以下简称项目经理部）是工程项目管理的执行层，作业层（劳务企业、架子队、作业层实体）是
5、工程项目管理的操作层。局、子分公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门，项目经理部工经部是落实工程项目精细化管理的归口部门。局直接管理项目经理部、指挥部（以下简称局指挥部）是局派出的施工管理机构，在局授权范围内代表局对中标工程项目行使组织、协调、指挥、监督、检查等职能。第二章 投标管理1.标前调查1.1总体要求(1)标前调查是经营投标工作的重要内容，目的是了解工程项目的客观情况，通过现场的调查，可以了解工程项目的全貌和技术特点，以便确定合理的施工部署和措施，为编制切实可行的施工组织设计、投标报价等提供依据。(2)投标前应对项目业主基本情况进行详细调查，内容包括业主名称、办公地点、所
6、属行业、主要负责人、资金情况、项目支付条件等，认真填写项目业主基本情况调查表；同时，对项目现场进行调查，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，认真进行分析，形成调查报告；有条件时，应安排拟任项目经理参与标前调查和投标工作。(3)标前调查程序：调查前应向当地政府汇报，争取各级地方政府的支持；调查时应分专业小组进行，采用审阅图纸资料、现场踏勘、沿线走访和查阅当地有关资料、听取地方干部群众介绍等方法；调查完毕后，各专业性质分小组编写本组调查报告后，由施工调查负责人组织汇总，编写完整的标前调查报告。1.2标前调查参加人员标前调查由经营开发管理部门组织，公
7、司办公室、人力资源部、工程管理部、安全质量监督管理部、物资设备部、科技设计部、财务部、成本管理部和法律事务部等部门相关人员参加调查，有条件时邀请业主、设计、监理及相关人员参加。1.3标前调查的准备工作(1)阅读招标文件与设计文件，初步了解项目的工程建设情况和有关问题。(2)拟定具体的调查计划，必要时邀请设计单位项目总体和各专业设计负责人共同进行现场调查。1.4标前调查的内容(1)内容应根据建设项目的规模、性质、特点、条件和调查目的有所侧重，一般包括设计概况、工程概况、水文气象资料、地质情况、砂石等地材情况，当地可利用的电力、燃料、民房及水源等资源情况，交通通讯、用地与拆迁情况、水源和生活供应、
8、当地的风俗习惯、医疗卫生及社会治安情况，施工方案是否满足地方环保部门要求。(2)根据招标文件、设计文件和现场实际情况，提出设备等资源配置建议，进行危险源调查评估，并完成招标文件规定的其他需要调查的内容。1.5编写标前调查报告现场调查完成后，由经营开发管理部门组织，涉及部门共同分析整理调查资料，主要内容包括：(1)工程概况应包括工程类型、工程数量以及各种重点工程的分布情况，其中重点工程、技术难度较大的工程及控制工期的工程情况详细说明；(2)分析工程的重点、难点、控制点，并提出对策意见；(3)对施工任务划分和项目实施子分公司的安排提出意见，并对各子分公司的管界、接点、主要工程数量和各级指挥机构的驻
9、地，提出初步意见；(4)对全线交通运输（含外来料径路）提出施工运输方案；(5)根据调查的情况，提出施工供电方案，最高峰用电量，并附示意图；(6)对施工供水方案提出初步意见，缺水地段的施工供水方案应提出合理建议；(7)施工组织意见：大型临时工程方案，技术组织措施，征地、拆迁规划及施工前期工作的安排意见；(8)职工进场和施工过程中应注意的问题、如何对待少数民族及当地民俗民风的问题提出意见；(9)其他有关事项。附件1 项目业主基本情况调查表（0201）附件2 项目施工现场情况调查表（0202）2.投标评审2.1为从源头上加强投标项目风险管控，提高投标质量，提升企业资源利用效率，所有投标项目都要进行投
10、标评审。2.2编制完成投标文件后，依据招标文件、设计文件、标前调查等有关资料，对投标文件进行评审。2.3管理机构与职责局及子分公司成立投标评审委员会，局投标评审委员会主任由分管经营开发的副总经理担任（境外投标评审委员会主任由分管成本的领导担任），子分公司的投标评审委员会主任由公司行政主要领导担任；评审委员会成员包括董监办、工程管理部、安全质量监督管理部、物资设备部、财务部、资本运营部、成本管理部、法律事务部、经营开发部等部门负责人，评审委员会下设办公室，办公室设在经营开发部门。评审委员会需对项目投标可行性报告进行评审，明确提出可否参与投标，形成书面评审意见，并对其负责。2.4投标评审以会议形式
11、组织，其内容及标准要求主要包括：(1)项目是否符合国家有关法律法规，各种项目审批手续是否齐全；(2)业主的资金、信用等情况是否满足项目要求；(3)项目当地环境和现场条件是否满足施工要求；(4)对项目的商务合同条件及风险进行全面评估，评估项目成本、支付条件、毛利率水平、项目规模等指标是否符合上级公司及本公司内部管控要求；(5)资源能否满足项目的人力资源、工期、质量、安全环保、机械设备、技术、资金等需求；(6)评审内容有以下特征的项目，原则上不得参与投标：垫资的，经测算低于成本价的，毛利率低于8%的，使用局资质投标规模小于3000万元的，工程进度款支付比例不足80的，合同履约需缴纳各类名目现金保证
12、金总额超过合同额10的，以购买金融类产品为中标条件的；(7)依据本节(6)项规定不得参加投标的项目，如果对企业市场开发具有重大战略意义，具有新技术、新领域、规模大、行业前沿或标志性特点，须对该项目成本、回款期限、毛利率水平等风险全面评估，且综合评估潜在盈利水平较高，局或子分公司为该项目投标主体的，均须经局投标评审委员会评审审批，并在项目中标当周报局经营开发部备案；使用股份公司资质投标的项目，执行中国中铁股份有限公司关于加强国内施工项目投标评审管理的指导意见（中铁股份经营201499号）的有关规定。2.5投标评审权限(1)局组织投标的项目3亿元以下的项目，由经营开发管理部门负责组织，评审委员会成
13、员或其授权代表参加。3亿元及以上的项目，由局分管副总经理组织，评审委员会全体成员参加。(2)子分公司组织投标的项目2亿元以下的项目，由各公司分管经营副总经理组织评审，公司投标评审委员会成员参加。2亿元至3亿元（不含）以下的项目，由各公司总经理组织，公司投标评审委员会成员参加，评审意见报局经营开发部备案，局经营开发部提出审核意见，并报局分管经营副总经理。3亿元至4亿元（不含）以下的项目，由局经营开发部负责人组织，局投标评审委员会成员或其授权代表参加，评审意见报局分管副总经理。4亿元及以上的项目，由局分管副总经理组织评审。(3)子分公司组织投标的境外项目由专业外经公司组织投标的项目，5000万美元
14、以下的，由子分公司自行组织评审，评审意见报海外部复核备案；5000万美元（含）以上1亿美元以下的，由局分管成本的领导组织境外投标评审委员会评审决策；1亿美元（含）以上的，由局分管成本领导组织境外投标评审委员会评审，由总经理决策。由非专业外经公司组织投标的所有项目均报局进行评审；1亿美元（含）以上的由总经理决策。所有报局评审的境外项目，各子分公司必须先行组织评审。2.6投标评审程序（1）3亿元以下的项目，开标前5天，由经营开发部负责人组织评审会，投标评审委员会成员或其授权代表，及开发部参与施组、报价、商务的主要人员参加。开发部负责人对项目的主要情况、主要合同条款、施工方案、履约能力等进行简述，评
15、审委员会成员提出相应建议和意见。3亿元及以上的项目，开标前5天，由局分管副总经理组织，投标评审委员会全体成员参加。（2）子分公司自行组织投标评审的项目，需公司评审委员会成员、开发部门副职以上人员及参与施组、报价、商务的主要人员参加评审会。开发部门负责人对项目的主要情况、主要合同条款、施工方案、履约能力等进行简述，评审委员会成员提出相应建议和意见。通过各子分公司评审，需局经营开发部组织投标评审的项目，在开标前5天将评审资料报局经营开发部。局经营开发部提前向评审委员会成员或其授权代表分发评审资料。为兼顾各部门工作及提高评审效率，局投标评审会一般安排在周二、四集中进行。2.7评审决策(1)评审委员会
16、需对项目投标可行性报告进行评审，明确提出可否参与投标，形成书面评审意见，并对其负责。(2)局经营开发部汇总评审委员会的评审意见后在1天内报局分管副总经理，并填写项目投标评审表；对于子分公司组织投标需局评审委员会员评审的项目，及时将意见进行反馈。(3)各子分公司根据评审决策做出投标决策，并对参与投标项目的开标记录、是否中标等情况反馈到局经营开发部备案。(4)境外项目由局海外部汇总各评审部门的评审意见后报局分管领导，并填写项目投标评审表，将评审意见反馈给相关各子分公司。附件3 项目投标评审表（0203）图2-1 投标评审流程图表2-1 投标评审流程说明编号流程步骤责任部门/责任人流程步骤描述完成时
17、间输出文档备注流程总说明投标评审流程主责部门：局及各子分公司经营开发管理部门本流程共有5个步骤,其目的为从源头上加强投标项目风险管控，提高投标质量，提升企业资源利用效率。1评审资料的收集与整理局及子分公司经营开发管理部门主要包括：项目业主基本情况报告、项目施工现场情况报告、招标文件、主要施工方案、投标报价及成本、主要合同条款、安全质量目标、工期、投标担保及履约担保、成本资料等。标前调查完之后立即进行，以确保资料的及时性和完整性。2编制项目投标可行性报告局及子分公司经营开发管理部门由经办人组织相关人员及参与施组、报价、商务的主要人员参加编制。投标评审会之前完成3开会评审投标评审委员会(1)局组织
18、投标的项目3亿元以下的项目，由经营开发管理部门负责组织，评审委员会成员或其授权代表参加。3亿元及以上的项目，由局分管副总经理组织，评审委员会全体成员参加。(2)子分公司组织投标的项目2亿元以下的项目，由各公司分管经营副总经理组织评审，公司投标评审委员会成员参加。2亿元至3亿元（不含）以下的项目，由各公司总经理组织，公司投标评审委员会成员参加，评审意见报局经营开发部备案，局经营开发部提出审核意见，并报局分管经营副总经理。3亿元至4亿元（不含）以下的项目，由局经营开发部负责人组织，局投标评审委员会成员或其授权代表参加，评审意见报局分管副总经理。4亿元及以上的项目，由局分管副总经理组织评审。(3)子
19、分公司组织投标的境外项目由专业外经公司组织投标的项目，5000万美元以下的，由子分公司自行组织评审，评审意见报海外部复核备案；5000万美元（含）以上1亿美元以下的，由局分管成本的领导组织境外投标评审委员会评审决策；1亿美元（含）以上的，由局分管成本领导组织境外投标评审委员会评审，由总经理决策。由非专业外经公司组织投标的所有项目均报局进行评审；1亿美元（含）以上的由总经理决策。开标前5天完成评审标书评审决策表4终止投标投标评审委员会垫资的，经测算低于成本价的，毛利率低于8%的，使用局资质投标规模小于3000万元的，工程进度款支付比例不足80的，合同履约需缴纳各类名目现金保证金总额超过合同额10
20、的，以购买金融类产品为中标条件等问题的项目，评标委员会原则上将终止此项目的投标，并对其意见负责。评审会结束后1天内完成5同意投标投标评审委员会评标委员会对满足投标评审要求的项目将同意投标，并对其意见负责。评审会结束后1天内完成3.项目投标总结为总结项目投标经验及梳理市场投标规则，为今后的投标工作提供借鉴。工程开标后，应收集汇总开标信息，完善投标机制。在开标后及时召开相关项目标后分析会，对项目投标策略及投标过程进行论证总结，其中包括项目综述、招标过程、结果分析：3.1项目综述(1)描述该项目建设单位的相关背景情况，包括所在区域、专业（行业）性质、上级公司（主管单位）、单位性质等基本情况，描述该项
21、目的主要负责人及项目设计单位相关情况。(2)描述项目基本情况，包括工程量、工程特点、特殊工程等。(3)描述该项目的整个运作过程，包括项目的来源、主要运作对象的相关信息，运作方案、项目运作后的现状。(4)详细描述计划和实际参与该项目招投标的所有竞争对手的相关信息和竞争力。3.2招标过程(1)说明该招标过程的招标公司、招标流程、评委的选择方式等招标前期信息。(2)收集招标过程中评分的偏重和要求，商务分和技术分的评分细则，以及我公司及竞争对手的得分情况和失分细节。(3)汇总我局的报价单，包括设备明细、单项报价、总报价和总底价。收集竞争对手的报价，描述对手的报价过程，为逐步摸清主要竞争对手的报价规律提
22、供依据。3.3结果分析(1)围绕资源关系、报价策略、技术方案等几个方面详细总结我局及子分公司中标或未中标的原因。(2)主要竞争对手分析最后根据会议分析，填写项目投标总结表，填写内容应包括开标日期、工期质量等要求、参与投标单位、投标报价、开标排名及中标/未中标原因分析等。未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。附件4 项目投标总结表（0204）4.合同评审4.1当工程中标后,根据招标文件、中标通知书和有关法律、法规的要求，与业主协商后形成合同协议书和合同文本内容,并对其进行审核。4.2经营开发管理部门根据中铁十局集团有限公司合同管理标准（中铁十法201313号）组织相关公司、部门进行合同评
23、审。4.3通过全面了解工程合同的内容，对合同进行评审并予以确认以下内容（但不限于），并填写合同评审记录表、评审附表。(1)工程合同的各项条款,包含质量等级、安全责任、工期、价款、付款方式及比例、担保形式及比例、缺陷责任期、质（维）保期及质（维）保金比例、资源配置、双方权利责任义务、争议解决的方式等是否可以达成一致。(2)对该项工程的特定要求是否得到认可。(3)任何与投标不一致的要求是否已与业主单位协商解决，沟通后没解决的是否可以接受等。(4)局或子分公司是否具有满足工程合同兑现和满足法律法规要求的全部能力。4.4合同评审工作应按照合同评审与签订流程步骤进行操作。附件49 合同评审记录表（020
24、5）附件50 评审附表（0206）- 24 -图2-2 中标合同评审与签订流程图编号流程步骤责任部门/责任人流程步骤描述完成时间输出文档备注流程总说明评审主责牵头部门：经营开发管理部门本流程共9个步骤，主要依据中铁十局集团有限公司合同管理标准（中铁十法201313号）。1合同评审子分公司经营开发管理部门经办人3亿元以下的境内项目或5000万美元以下的境外项目，由子分公司总经理组织，分管经营、成本管理的副总经理及本公司合同评审小组其它成员参加。报局评审之前01XX工程合同评审记录2审核局经营开发管理部门经办人局经营开发管理部门经办人对合同进行审核。若合同金额在3亿元以上的境内项目或5000万美元
25、以上的境外项目转至03步骤，否则转至04。当日02合同评审表3开会评审合同评审专家小组/开发部分管副部长或分管成本的副总经理境内项目3亿元及以上项目由合同评审专家小组开会评审，其中3亿元及以上4亿元以下的项目，由局经营开发部负责人组织；4亿元及以上的项目，由局分管副总经理组织评审。境外项目5000万美元以上由局海外部牵头，局公司分管成本的副总经理组织评审。2日内03合同评审意见表4审核法律事务部经办人3亿元以下的境内项目或5000万美元以下的境外项目提出审核意见；3亿元以上的境内项目或5000万美元以上的境外项目，填报局合同评审专家小组意见。评审后第二日04合同登记表5审核局分管副总经理对文本
26、及程序复核3日内05合同登记表6审批局法人代表局法人代表审批合同登记表。2日内06合同评审表7用印局相关部门经办人经办人持经审批通过的合同登记表到相关部门用印。公章使用到局办公室；合同专用章到法律事务部；纪委公章到纪检监察部；法人代表签名章到董监办。及时07合同登记表8签订局法人代表或其授权委托人局法人代表或其授权委托人持合同文件同业主签订合同。及时08合同文件9合同文件移交局经营开发管理部门经办人局经营开发管理部门负责向相关部门移交合同相关资料。包括合同文件、合同签订完返回开发部后5日内09合同文件移交记录表表2-2 中标合同评审与签订流程说明5.合同签订、分发与备案5.1评审通过的合同,按
27、项目业主要求的方式或协商的方式进行签订。签订合同须填写施工合同登记表，会签后合同由局法人代表或委托代理人签字并加盖合同专用章后生效。5.2合同签订后,填写工程施工合同文件移交记录表，交由法律事务部对合同文本进行管理、备案、发放,分别发至人力资源部、工程管理部、安全质量监督管理部、物资设备部、财务部、成本管理部等部门及参建公司。5.3在工程合同执行中,对不可预见的问题由各项目实施公司/部门与业主单位协商解决(必要时相关部门/公司配合)。5.4工程合同遇有修改情况发生时,参照5.3条款执行。5.5修订后的工程合同发至人力资源部、工程管理部、安全质量监督管理部、物资设备部、财务部、成本管理部等部门及
28、参建公司，按本程序的5.2执行。附件51 施工合同登记表（0207）附件52 工程施工合同文件移交记录表（0208）第三章 前期策划1.营销交底1.1项目中标通知书收到10日内,经营开发管理部门应根据招投标文件、合同文本内容和有关法律、法规的要求，组织召开营销交底会。局组织投标的项目，资料交底至项目具体实施公司、部门(董事会监事会办公室、工程管理部、安全质量监督管理部、财务部、资本运营部、成本管理部、法律事务部)以及局指挥部等；子分公司组织投标的项目，资料交底至相应公司的工程管理部、安全质量监督管理部、财务部、成本管理部、法律事务部以及项目经理部等，并填写营销交底记录表。1.2 通过交底会，相
29、关各方全面了解工程合同的签订过程和内容。明确各自的工作重点。交底以书面形式（含电子版）进行，主要是对以下内容（不限于）进行交底。(1)工程概况、现场条件及当地资源初步调查介绍、业主情况。(2)投标过程情况（含答疑、补遗）、合同类型、主要经济指标、计量方式、报价方法、报价要点、不平衡报价项目、价格水平、预期利润水平等。(3)后期变更预估、索赔方向、与业主达成的合同外约定等。(4)签约过程双方争议的焦点问题、风险提示、履约过程中应注意的问题。1.3交底后，将招投标文件、答疑补遗文件、交底文件进行移交，填写招投标文件交接记录表。附件53 营销交底记录表（0301）附件54 招投标文件交接记录表（03
30、02）2.施工调查2.1目标了解工程项目的全貌和技术特点，确定合理的施工部署和施工措施，为制定前期策划方案、编制切实可行的实施性施工组织设计、施工预算及变更设计提供依据。2.2施工调查职责分工(1)局直接管理工程项目（以下简称局直管项目）由局生产副总经理组织,工程管理部牵头，经营开发部、安全质量监督管理部、物资设备部、成本管理部、人力资源部、党委宣传部、局办公室等相关职能部门和局指挥部、参建单位分管副总经理、项目经理部主要管理人员参加。(2)局委托子分公司管理项目（以下简称局代管项目）由受托公司分管副总经理组织，受托公司工程管理部牵头，经营开发部、安全质量监督管理部、物资设备部、成本管理部、人
31、力资源部、宣传部、公司办公室等相关职能部门和项目经理部主要管理人员及参建单位所属项目经理部主要管理人员参加。局相关职能部门派员参加施工调查。(3)其他项目由子分公司分管副总经理组织，公司工程管理部牵头，经营开发部、安全质量监督管理部、物资设备部、成本管理部、人力资源部、宣传部、公司办公室等相关职能部门和项目经理部主要管理人员参加。2.3施工调查工作流程(1)查阅、熟悉已掌握的设计文件、招（投）标文件、施工合同等资料，对于重点部分应进行摘录。(2)拟定详细的调查提纲，并根据实际情况安排具体调查计划及调查日期。(3)领导小组负责人按调查内容进行人员分组、职责分工。(4)各专业小组按照调查计划及责任
32、分工进行具体实施。(5)工程管理部负责汇总各专业小组调查报告，提交分管领导审批，作为项目管理策划的依据。施工调查报告应在施工调查结束后2天内完成。2.4施工调查内容根据工程特点、复杂程度，重点调查以下方面的内容:工程位置、分布；项目设计概况、设计标准；地形地貌地质、气象水文、自然条件及社会经济、交通等情况；工程特点及难点；主要工程数量；工程规模造价；建设、设计、监理单位；工期等(附平面布置图)。施工任务划分、施工队伍部署及驻地建设；控制工期的项目及重、难点工程施工方案、大临工程设置方案、小临建设标准、工程原材料供应和运输方式、原材料的取样检测、水电、通信、燃料、征地拆迁、风俗民情、生活卫生、环
33、境保护等。2.5施工调查报告(1)各专业调查小组完成施工现场调查后，进行认真研讨，提出初步策划方案。(2)各专业调查小组形成调查报告及初步策划方案，由工程管理部汇总后提交分管领导。(3)分管领导组织召开项目管理决策会议，对施工调查及初步策划方案进行讨论，确定项目主要实施方案，必要时做进一步现场调查，可召开多次会议，直至形成施工调查报告，经分管领导审批后，作为管理交底、编制项目管理策划书和实施性施工组织设计的重要依据。3.管理交底3.1交底组织施工调查结束后，由施工调查小组负责人组织各业务部门向项目经理部进行管理交底。局直管项目由局分管副总经理组织局工程管理部、成本管理部、安全质量监督管理部、物
34、资设备部、科技设计部、财务部、法律事务部、企业发展部、党群部门、局办公室等相关部门根据本部门业务管理范围向局指挥部进行管理交底。局代管项目由受托子分公司分管副总经理组织子分公司工程管理部、成本管理部、安全质量监督管理部、物资设备部、科技设计部、财务部、法律事务部、企业发展部、党群部门、公司办公室相关部门向项目经理部进行管理交底。子分公司自管项目由子分公司分管副总经理组织子分公司工程管理部、成本管理部、安全质量监督管理部、物资设备部、科技设计部、财务部、法律事务部、企业发展部、党群部门、公司办公室相关部门向项目经理部进行管理交底。交底结束后项目经理部形成相应的交底记录并予以保存。3.2管理交底的
35、主要内容主要包括技术管理、进度管理、成本管理、安全质量环保管理、物资设备管理、科技管理、财务管理、法律事务管理、业绩考核及党群工作管理等。相关资料和要求主要包括局、子分公司投标期间掌握的设计资料、现场情况、建设单位要求及投标文件，局、子分公司相关的管理文件、股份公司下发的作业指导书，项目管理需要确保的各项指标，可供参考的企业科研成果、工法专利、技术总结等类似工程技术资料，以及要求项目经理部在施工过程中及项目竣工后需要上报的各类资料清单，各种管理要求等。4.项目管理策划书4.1项目管理策划书编制的依据项目管理策划书编制的主要依据包括以下内容：(1)合同文件、招（投）标文件、设计文件。(2)施工调
36、查报告。(3)局、子分公司管理交底资料。(4)企业管理现状及内部资源条件。4.2项目管理策划书编制、审批管理(1)施工调查报告审批后，由项目经理组织各业务部门编制项目管理策划书。(2)局直管项目由局指挥部指挥长组织各业务部门编制。编制完成经项目总工程师、项目经理审核、完善后，上报局工程管理部审核，报分管领导审批。(3)局代管项目和子分公司自管项目由项目经理组织各业务部门组织编制。编制完成经项目总工程师、项目经理审核、完善后，上报子分公司工程管理部审核，报子分公司总经理审批。(4)经批准后的项目管理策划书应发放至机关相关部门、项目各主要管理岗位（部门），作为开展项目后续各项管理工作的依据。4.3
37、项目管理策划书的主要内容项目管理策划书根据施工调查报告进行编制，应包括以下内容：工程概况，项目管理模式，项目经理部机构设置方案，项目主要管理目标，产品清单，管理责任矩阵，现金流分析及资金计划，责任成本预算，机构和部门责任书，项目经理部一般员工绩效考核办法，施工组织部署，主要施工方案，内部资源配置方案，施工机械设备使用进场方案和物资材料采购方案，分包方案，项目变更、索赔方案，风险预控方案，企业形象宣传、现场文明施工及环境保护方案，技术及工艺创新方案，项目人才培养方案等。图3-1 局直管项目前期策划流程图表3-1 局直管项目前期策划流程说明编号流程步骤责任部门/责任人流程步骤描述完成时间描述输出文
38、档备注流程总说明局直管项目前期策划流程责任部门：工程管理部为牵头组织部门，局机关相关业务部门、局指挥部、子分公司、项目部参加。本流程共有10个步骤，由局分管副总经理组织会议成立施工调查工作小组、明确分工要求后，各专业小组进入项目组织进行全面调查，编制各专业施工调查报告和前期初步策划方案，工程管理部汇总后报分管领导批准，由分管领导组织召开决策会议，进行管理交底，研究讨论项目主要实施方案，局指挥部编制完成项目管理策划书，局工程部审核，报局分管副总经理批准后下发项目部组织实施。1成立施工调查工作小组分管副总经理营销交底后，由局分管副总经理组织，工程管理部牵头，相关业务部门、局指挥部、参建子分公司参加
39、成立施工调查工作小组，明确分工及工作要求项目部主要人员进场后立即组织2组织施工调查各业务部门进入项目组织局指挥部、项目部进行全面施工调查施工调查工作小组成立后立即组织3编制各专业施工调查报告和初步策划书各专业调查小组各专业小组根据分工编制施工调查报告和前期策划初步方案施工调查完成后2天内4汇总形成施工调查报告局工程管理部局工程管理部汇总各专业小组施工调查报告，报分管领导施工调查完成后2天内施工调查报告5组织管理策划决策会议分管副总经理听取各专业小组汇报，确定各施工组织方案管理策划会议日程内会议纪要6管理交底分管副总经理各业务部门根据本部门业务管理范围向局指挥部进行管理交底。管理策划会议日程内管
40、理交底记录7编制项目管理策划书局指挥部根据决策会议要求，编制、汇总前期策划书管理交底后10天内管理策划书局指挥部负责8审核局工程管理部局指挥部完成管理策划书编制后，上报局工程管理部审核策划书上报后5天内9批准分管副总经理局工程管理部将审核并修改完善的管理策划书上报分管副总经理批准及时10组织实施项目经理部局工程管理部下发批准后的前期策划书，局指挥部组织实施及时图3-2 局代管项目及子分公司自管项目前期策划流程图表3-2 局代管项目及子分公司自管项目前期策划流程说明编号流程步骤责任部门/责任人流程步骤描述完成时间描述输出文档备注流程总说明管理策划流程责任部门：工程管理部为牵头组织部门，子分公司机
41、关相关业务部门、项目部参加。本流程共有10个步骤，由分管副总经理组织会议成立施工调查工作小组、明确分工要求后，各专业小组进入项目组织进行全面调查，编制各专业施工调查报告和前期初步策划方案，工程管理部汇总后报分管领导批准，由分管领导组织召开决策会议，进行管理交底，研究讨论项目主要实施方案，项目部编制完成项目管理策划书，子分公司工程管理部审核，报总经理批准后下发项目部组织实施。1成立施工调查工作小组分管副总经理营销交底后，由子分公司分管副总经理组织，工程管理部牵头，相关业务部门、项目经理部参加成立施工调查工作小组，明确分工及工作要求项目部主要人员进场后立即组织2组织施工调查各业务部门进入项目组织项
42、目部进行全面施工调查施工调查工作小组成立后立即组织3编制各专业施工调查报告和初步策划书各专业调查小组各专业小组根据分工编制施工调查报告和前期策划初步方案施工调查完成后2天内4汇总形成施工调查报告子分公司工程管理部子分公司工程管理部汇总各专业小组施工调查报告，报分管领导施工调查完成后2天内施工调查报告5组织管理策划决策会议分管副总经理听取各专业小组汇报，确定各施工组织方案管理策划会议日程内会议纪要6管理交底分管副总经理各业务部门根据本部门业务管理范围向局指挥部进行管理交底。管理策划会议日程内管理交底记录7编制项目管理策划书项目部根据决策会议要求，编制、汇总前期策划书管理交底后10天内管理策划书8
43、审核工程管理部项目部完成管理策划书编制后，上报子分公司工程管理部审核策划书上报后5天内9批准总经理工程管理部将审核并修改完善的管理策划书上报总经理批准及时10组织实施项目经理部子分公司工程管理部下发批准后的前期策划书，项目部组织实施及时第四章 组织管理1.各层级组织机构设立1.1局、子分公司成立以总经理为主任，分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督。1.2项目经理部成立以项目经理为主任，分管副经理（总经济师、总工程师）为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会（简称项管会），负责落实公司有关
44、项目管理的制度和规定，负责本项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策，负责对作业层的日常监督和指导。2.项目管理机构及职责2.1项目经理部组织机构应按照图4-1通用项目经理部组织机构图。项目经理部党组织机构按局、子分公司有关规定和程序设置。图4-1 通用项目经理部组织机构图公司本部支持系统：人力资源、财务资金项目管理与质量安全、技术、成本、合同、采购、机械设备、政工行政顾问专家组企业本部顾问专家项目经理副经理安全生产总监总经济师总工程师综合办公室物机部安质部工经部试验室工程部财务部后勤保卫员文员调度出纳技术工程师资料员测量工程师劳务管理员试验工程师造价工程师安全工程师质量工程师环保工程师材料工程师机电工程师会计注：公司参照上图建立项目经理部组织机构时，项目经理部的职能部门及岗位设置应依据实际情况进行适当调整，虚框表示可根据项目规模调整。2.2局层面项目管理职责局层面项目管理职责见表4-1。表4-1 局层面项目主要管理职责责任矩阵序号工作职能必要工作事项公司办公室
