1、键入文字绩效管理体系的构建与实施问题研究键入文字目录内容摘要和关键词1一、绩效管理现状2（一）现状2（二）加强内部管理是提高竞争能力，促使绩效回升的关键2（三）绩效管理调查研究3（四）绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心4（五）绩效管理上存在的问题6二、绩效管理体系的构建7三、绩效管理体系方案的实施8四、结论与建议9参考文献10致谢11内容摘要论文从绩效管理理论出发，结合绩效管理中存在问题的分析，揭示出在时代变革的背景下，构建科学、有效的绩效管理体系是使参与竞争、赢得竞争、取得效益的基础。本论文采用调查研究、综合分析以及实证法进行研究，理论联系实际，对绩效管理理论加以综合运用，且作为本文指导性的理论
2、基础构建绩效管理体系，优化企业管理，充分调动员工的工作热情，更好地促进发展。本论文认为，基于国内员工固有的工作态度和价值观，以及劳动力市场的供过于求，传统的绩效考评可能目前还适用于大多数企业，但从长远看，特别是在中国加入WTO以后，人力资源成本逐渐上涨，企业为了提高竞争力，培育和发展有归属感与专门技术的管理人员和普通员工时，绩效管理会受到越来越多企业的重视。关键词绩效管理体系绩效管理绩效考评绩效管理体系的构建与实施问题研究由于对现代绩效管理理论缺乏了解和认识，目前绩效管理水平尚比较落后。这种比较落后的管理模式在实践中暴露出的一些弊端，已经在一定程度上影响了员工的积极性，成为束缚生产力发展的因素
3、之一。因此，研究员工绩效管理体系的构建，不仅具有重要的理论意义，而且具有重大的现实指导意义。本论文采用调查研究、综合分析以及实证法进行研究，理论联系实际，对绩效管理理论加以综合运用，且作为本文指导性的理论基础一则构建绩效管理体系，优化企业管理，充分调动员工的工作热情，更好地促进上海的发展；二则以作为继续学习，向学校提交一份毕业答卷；同时为使作者在长期工作中的经验、教训，通过本课题的研究与写作，使之在理论上得以升华，更好体现自己的理论与工作水平，并以之作终生学习、永求进步的新起点。上从2001起虽然初步形成了一套员工绩效的制度和流程，但在运作中却碰到了一些问题，比如形式主义和平均主义的干扰，使绩
4、效考评的效用递减；考评结果时受人为因素、思维定势的影响，无法体现公开、公平、公正的原则；考评量化指标不够准确、科学，以至于有效的激励和约束机制难以形成。这些问题虽然发生在，但在推行绩效考评的企业中具有普遍性，是企业管理者不得不研究和不能不解决的问题。本课题绩效考核的研究成果改善了绩效管理的现状，并为同行和同类企业提供借鉴。一、绩效管理现状（一）现状生产规模较大，但经济效益一般，在上世纪紧缺经济的八十年代、九十年代初期，有过辉煌岁月。但由于经营管理理念陈旧、落后，跟不上时代的要求，尽管通过大量投资使产量大幅上升，但经济效益却连年滑坡，处于微利状态。（二）加强内部管理是提高竞争能力，是促使绩效回升
5、的关键笔者调研的结果认为事业部要提高竞争能力，促使绩效回升，很重要的一条是要加强内部管理，特别是人力资源管理。而在整个人力资源管理中，员工的努力程度关系到事业部各种目标的实现，为此，事业部必须设法调动员工的积极性。实际上没有科学的绩效考核，更缺少一套比较完整、合理、涵盖所有员工和各部门的绩效管理体系，从而影响到事业部的总体经济效益。（三）绩效管理调查研究1、没有调查研究就没有发言权，也不可能对事业部绩效管理的工作提出什么有益的真知灼见。笔者作为事业部大家庭中的一员，人力资源处的负责人之一，事业心与责任心促使笔者进行如下调研。现综述如下。2、对事业部来说员工满意度是一个重要的管理指标，企业有好的
6、员工满意度，才会有好的经营业绩。为了解员工的精神状态，笔者通过对50余名分布在各岗位上的员工及不同层次的管理人员进行了企业气氛的问卷调查。一方面，通过用数据来反映员工对事业部激励措施、绩效评估和管理沟通等方面的满意程度，从而揭示在绩效管理方面存在的一些问题，便于在方案设计中对症下药，做出针对性的改进。另一方面，进行这样大规模的问卷调查活动，也有助于提高员工对于发展的关注，以及对建立绩效管理体系的参与热情。3、从问卷调查结果可以看出，员工对事业部发展前景感到充满信心的仅占3985；对企业年度、季度目标了解得很清楚的仅占1136；员工对自己的收入感到满意的仅占794；员工认为绩效考核合理的占102
7、；员工了解绩效管理知识的占51。造成这些影响的主要原因是企业缺乏一个完善的绩效管理体系。如果企业能通过改善绩效管理建立一个完善的绩效管理体系，使员工积极性得以提高，快乐地工作，忠诚地服务客户，则企业的蓬勃发展必定水到渠成。笔者通过学习绩效管理理论，联系事业部包括本人所理解的绩效管理及操作过程，实际上仅仅是一种简单的考核。按照“以直接领导考核为主，民主评议、专家鉴定为辅”的原则，对员工绩效考核采取综合考核方式和实行考核内容分类测重的办法进行。4、绩效考核方法主观、片面不科学，存在着较明显的以偏概全的倾向。一些员工在某些方面取得了成绩，上级主管在对其考评时往往忽略其它方面的不足；也有的上级主管考评
8、工作简单，不作具体分析，仅仅因为被考评者的某些缺点或工作上的失误，就抹杀其成绩，轻易地予以全盘否定。5、绩效考评指标模糊，岗位针对性不强，缺乏客观衡量的尺度，定量判断少，定性判断多，往往受考评者价值观的影响，有较大的随意性，尤其是长官意志的左右，这就难以保证考评的公正性。如生产处有一位同志，在工作上认真负责，对车间、装置生产工艺非常熟悉，处理生产故障及时果断，在工程师职称评定时，尽管他已按国家规定具备条件，但还是因有关部门领导的反对连续两年未批准。还有的表现较好的同志被转岗等等，例子举不胜举，因受篇幅所限而略。（四）绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心事业部绩效考评是自上而下的，主管高高在上，得不到
9、对属下员工的真实信息，听别人汇报，难免会发生偏差，甚至是别有用心的人的谗言。被考评者既无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与事业部期望之间的吻合程度。员工不知道自己的哪些行为是事业部所期望的，哪些行为是不符合事业部目标的，更不用说如何改进自己的工作了。这样的绩效考评工作，也就失去了改善员工绩效的这个最重要的作用。（五）在绩效管理上存在的问题，在当前国有企业中还比较普遍从实行股份制改制后，按照股份制企业要求，运作还在逐步完善，但尚未真正按照现代化企业制度“脱胎换骨”，因而也影响到人力资源管理意识和手段整体落后，形成目前在绩效管理方面存在诸多偏差或误区。就其缘由，笔者剖析有以下几点1、是未能
10、让绩效管理思想深入人心，消除和澄清对绩效管理的错误和模糊认识。绩效管理以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但它也应该是一种双向的交互过程，这一过程包含了管理者和被管理者的工作沟通。正因为未彻底摆脱传统的人事工作方法，绩效管理仍停留在单向考核上。2、是未能进行工作分析，制定切实可行的绩效管理标准。工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是事业部考评工作的难点。因为他们的工作与生产工人、操作人员相比更具有复杂性、创造性，在考评实施上有一定难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正评价的认可，否则他们的工作积极性难以得到维持和提高
11、，优胜劣汰的竞争环境也难以形成。近几年事业部积极尝试这方面的改革，相继出台了特殊岗位、科研开发人员奖励办法，但从绩效管理要求来看，尚缺乏系统性和完善的手段。3、是未能使绩效管理评价真正成为事业部内部成员价值分配的客观、合理依据。事业部管理的关键是要在管理中形成回路，形成事业部成长的正向回馈机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正在事业部的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配，职位的晋升等等。事业部现有的物质分配，主要有工资奖金以及福利津贴，还未能使绩效管理评价真正成为事业部内部成
12、员价值分配的客观、合理依据。目前在绩效管理方面进行的主要是绩效考核，从绩效考核的微观层面来看，其考核考核本身也存在问题（1）仅仅是主管对员工的单向考核，而缺少360度的全面考核，影响了相当一部分员工的积极性；（2）考核内容不够全面，考核侧重于经济指标，对管理工作的考评没有清晰的参考条文；（3）各岗位和部门的业绩标准也不够明确，对部门的经济指标考核主要是利润，而未考核资金利润率等指针；（4）目前采取的是对“人”的考核，而不是就事论事的进行考核；（5）绩效考核与薪酬调整、岗位变换以及培训的结合程度不够；（6）对专业技术人员考核中的“创新能力”和“科技成果”两项主要指针以一年为限，不利于科技人员出成
13、果，最终影响到的竞争能力。从上面的分析可看出，的绩效管理实际上还停留在绩效考核阶段，有时甚至连考核也没达到预期效果，这从问卷调查中也能反映出来。冰冻三尺非一日之寒，要用绩效管理理论作为指导，改变事业部的绩效管理现状，使之能充分调动起员工的积极性，就要构建一个全新的绩效管理体系。在这个体系中，“以人为本”，科学、规范、公正、积极地进行绩效管理。笔者称之为新型的绩效管理体系。二、绩效管理体系的构建一个街道之所以区别于另一个街道，除了物质环境的不同外，最重要的就是街道文化的不同。环境和治安也是街道管理的重要方面。帮帮餐车的服务体系开展一年多来，收到了明显的效果。辖区内脏、乱、差的情况不见了，无证摊点
14、几乎绝技。下岗待业人员的就业问题也大都得到了改善。通过对实际问题的分析和相关理论的补充，并经过与导师的讨论，笔者认为有化绩效管理较好的方法是建立一个PDCA的绩效管理循环系统，具体的情况如下P，PLAN阶段，也就是制定绩效计划的阶段。这个阶段是整个体系的基础和关键，同时在制定计划前必须考虑多方面的因素，既要涉及到企业的短期，长期和战略目标，也要重视各个车间科室不同的情况，更要将目标落实到个人，因人而异，并结合员工个人的想法，制定出符合各个层次的计划和目标。同时，另外一个非常关键的地方是，计划不能在相当长的时间里一成不变，必须有一定的时间性，以此来达到真实有效的目的。这也是为什么要有A阶段的重要
15、原因。D，DO阶段。这个阶段也就是将所设计好的计划和目标落实到具体行动的阶段。这个阶段并不是简单的将计划发放到每个车间、科室和员工，然后就不管不问。而是需要对过程进行认真地管理。管理的人员既要包括人力资源处的指定员工，也需要各车间科室领导和岗位主管地积极介入和配合。为次，笔者提出了在人力资源处设立一个绩效管理办公室的建议，以便于开展下列工作，过程沟通，文文件记录，提供回馈，问题探讨和指导建议。C，CHECK阶段。考核阶段不仅仅对员工来说非常关键，因为这会涉及到他们的很多切身利益，如奖金和提升的机会；对所有管理人员来说，特别是我们这些制定计划的人员来说，也是检验我们是否真正涉及了一个行之有效的计
16、划和这个计划是否提高了整个企业的绩效。所以，执行考核的所有人员必须做到公正、公开和公平。A，ACTION阶段。这个阶段也就是所谓的REVIEWANDIMPROVEMENT的阶段，在这个阶段里，不仅要对考核结果进行分析，也要对之前制定的计划进行必要的改进，从而为设计下一个计划做好准备。我们必须及时地将考核结果回馈给员工，而且也需要得到他们的回馈，从而做到良好的双向沟通。同时，也要对结果进行一定的剖析，希望可以从中发现表现好于不好的原因，帮助员工得到进一步的提高。三、绩效管理体系方案的实施任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的
17、业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是向更高的管理水平迈进的重要一步。本计划旨在描述如何建立绩效管理体系，衡量公司从中层管理人员到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时，辅以综合素质的考核，从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正和有效。（一）科学的进行工作分析工作分析是企业进行人力资源管理活动的重要内容，也是绩效考核不可或缺的前提，企业根据工作分析的结果确定绩效考核标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位
18、说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然是不合适的。当然，也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，管理类、科研类、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。该公司已销售为主，那么在设定绩效考核指标时应从业绩，工作积极性，客户满意度等多方面考虑。（二）明确定义合理的绩效标准，选择合理的考核方法绩
19、效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要通过科学的计算得出各个标准的权重从而合理搭配绩效考核标准。明确的设定绩效标准主要有三个目的。1，引导员工的行为达成既定的工作标准。作为绩效考核的标准，它不仅为员工努力工作指明了方向，同时使员工的工作成果有了评价标准，是企业员工明确那些事自己需要做的，做到什么程度才算是完成了工作任务，继而做到优秀和卓越。因此，正确合理的绩效考核标准对激励员工的工作积极性有重要作用；2，建立公平的竞争机制。公平竞争是市场经济的一个显著特征，
20、作为企业在进行绩效考核时也应该遵循这一原则，为员工创建一个公平的环境。首先建立一个公开科学合理的规章制度以及考核制度，严格按制度进行。中微公司要想进一步壮大自身的规模，在这一点上必须做到制定一份合理的公开的考核制度，要按制度进行，不能再像现在那样，实行领导决定制，否则它的决策还是片面和独裁的，做不到公平与民主；3，奠定公平考核员工的基准。企业制定一套合理的行之有效的绩效考核指标体系，其目的就在于依据科学的标准对员工的工作进行比较区分，从而对员工的表现给与肯定和否定的结论，当然，绩效考核并不是单纯的为考核而考核，考核的结果将与员工的薪酬，晋升等等利益相挂钩，因此一套公平合理的绩效考核指标体系是保
21、证企业内部实现公平的基础，是保持企业凝聚力与战斗力的保证（三）合理的选择考核者和考核信息绩效考核的落实必然是由人来执行的，在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则，以确保绩效考核的过程公平，公正，有效，从而使绩效考核发挥出其应有的积极作用。1，考核者要有代表性。其必须熟悉被考核者所在岗位的工作内容和流程，能够很好的进行绩效考核标准与员工实际工作表现进行对比。一般绩效考核成员中应有被考核人员的上级、同级、下级和客户代表。上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下
22、属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观；由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。因此只有综合几个维度的人员组成考核小组，这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。2，选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广
23、博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待作。绩效考核是为了对员工的工作表现给出公平合理的评判，从而对员工的下一步工作改进指明方向，考核者的品德修养直接关系到绩效考核的结果是否公正，绩效考核这一管理工具是否参杂有私人恩怨的因素，是否能使绩效考核这一手段发挥积极作用3，考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重应该是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明，同时评价对员工的发展计划制定很有效。四、结论与建议绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织
24、和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。绩效管理的改进能够更合理有效分解公司战略目标至组织及个人，可以通过绩效指标监控企业业绩的结果和过程并根据相关指标的完成进行有效激励。同时在绩效管理过程中寻找企业业务及管理的不足，给予提升。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善
25、团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。因此，所有企业必须重视绩效管理对企业发展的重要意义，依据科学的方法不断完善企业绩效管理体系，使其始终与公司的发展需要相适应参考文献1赵曙明绩效管理与评估M北京高等教育出版社,2009，42陈朝晖超越标杆绩效改进的新思维M企业经济,2008,23罗会东保持持续不断的绩效沟通MHR论坛2010,114FREEDRDAVIDSTRATEGICMANAGEMENTM北京清华大学出版社,2010,35MOCLELLNDDCQUIDETOJOBCOMPETENCESESSMENTM北京
26、中国人民大学出版社,2009,66刘学民管理应该管行为M北京经济管理出版社,2008，107方振邦战略性绩效管理M北京中国人民大学出版社,2007,98刘昕薪酬管理M北京中国人民大学出版社,2009,119熊苹中小企业绩效管理现状及对策J商业时代,2011,510李传裕企业知识型员工的激励探讨J企业经济,2010,6致谢历时将近两个月的时间终于将这篇论文写完，在论文的写作过程中遇到了无数的困难和障碍，都在老师的帮助下度过了。尤其要强烈感谢我的论文指导老师，他对我进行了无私的指导和帮助，不厌其烦的帮助进行论文的修改和改进。感谢这篇论文所涉及到的各位学者。本文引用了数位学者的研究文献，如果没有各位学者的研究成果的帮助和启发，我将很难完成本篇论文的写作。在学习过程中，行政管理专业诸位老师严谨的治学态度给我留下了深刻的印象，这里我要对老师们表示深深的感谢与敬意。同时我也要衷心感谢学校的各位老师，他们在我写作过程中给予的大力支持和无私的帮助，使我受益匪浅。最后我想说由于我的学术水平有限以及在掌握的知识面、研究能力和写作功底所限，所写论文难免有不足之处，恳请各位老师批评和指正
