1、1学校代码10272学号2008258067上海财经大学SHANGHAIUNIVERSITYOFFINANCEANDECONOMICS工商管理硕士学位论文MBADISSERTATION论文题目精益生产在雷柏科技公司的应用研究培养院系、所MBA学院学位论文类型工商管理硕士专业学位论文论文作者姓名指导教师教授上海财经大学二0一0年六月2学位论文原创性声明本人郑重声明所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其它个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本人的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声
2、明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名日期年月日学位论文版权使用授权书本人完全了解上海财经大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，即按照有关要求提交学位论文的印刷本和电子版本；上海财经大学图书馆有权保存学位论文的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务；可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；在不以赢利为目的的前提下，可以公布论文的部分或全部内容。（保密论文在解密后遵守此规定）论文作者签名导师签名日期年月日日期年月日摘要在瞬息万变的市场环境下，市场需求从传统的少样多量化逐步向多样化少量化转变。客户对产品交期的要求越来越快，产品开发及生产的周期需求越来越短。因此，精益生产成为提升公司
3、竞争力的重要手段。本文通过对雷柏科技股份公司的实际情况以及公司的特点，对公司精益生产做了全面分析规划以及实施方案的可行性分析，最终使雷柏公司的制造体系提升作出了一定的贡献。本文属于实践应用研究型。精益生产在国内外已经获得广泛的成功。本文通过对国内外精益生产的具体研究，针对雷柏科技的具体状况，运用各种管理运营的分析方法对公司全方位进行分析，特别是市场环境以及行业类产品制造状况。分析了雷柏科技实施精益生产的必要性和可行性，提出精益生产是雷柏科技制造竞争力进一步跨越到另一高度的重要手段。结合雷柏科技的企业文化、人员状况、行业特点等，分析、制定了的雷柏精益制造的具体实施方式，并层层推广。精益生产的推广
4、是一项系统工程，是从理论分析到市场环境分析再到公司内部推广环境深入调查，最后提出推广实施方案。精益生产涉及到从基础制造体系的精益推广，再到制程精益生产分析改善，最后到公司全面精益体系导入的各个阶段过程。提出问题、分析问题，到解决问题是本文的思考模式。通过运用精益生产理念、原则、工具，提出了实施精益生产有利于雷柏公司提升制造水平，提高竞争力，最终实现了雷柏科技制造体系进一步跨越的目标。本文的结构由六个大部分。第一章在绪论部分介绍精益生产研究背景，意义，思路和方法，描述了论文结构及思考逻辑；第二章，通过对精益生产的理论研究与实践分析，为精益生产的推广建立理论基础及实践的经验；第三章通过对公司的内外
5、部环境的进一步分析，分析公司精益生产实施的必要性及可行性；第四章确定公司推广精益生产的总体思路，以及具体推广方式。第五到七章提出了实践精益生产的具体模型、生产推广的步骤以及具体的实践活动。第八章是本文的总结，通过对前面几章概况，总结雷柏科技实施精益生产的作法及效果。同时，还针对雷柏科技目前状况提出了进一步的改进方向。关键词精益生产全面制程革新细胞生产可制造性体系应用研究IVABSTRACTTHECURRENTGLOBALMARKETCOMPETITIONBECOMINGINCREASINGLYFIERCE,THETRADITIONALUNIFIEDMARKETCHANGINGTODIVERSI
6、FIEDMARKET,THEPRODUCTLIFECYCLEAREMOREANDMORESHORTER,CUSTOMERREQUIREMENTSALWAYSCHANGEDATAQUICKSPEEDANDMORECUSTOMIZATIONFORPRODUCTSAREREQUIREDINTHEFIERCEMARKETENVIRONMENT,LEANPRODUCTIONHASBECOMEAKEYCOMPETENCEANDCOMPETITIVESTRATEGYOFTODAYSMANUFACTURINGENTERPRISESAFTERANALYZINGTHEMACROECONOMICENVIRONMEN
7、TANDTHETHEACTUALSITUATIONANDCHARACTERISTICSOFRAPOOTECHNOLOGYCO,LTD,ASYSTEMATICWAYOFIMPLEMENTINGLEANPRODUCTIONCOMEOUTFORTHERAPOOTECHNOLOGYCO,LTDINTHISPAPER,WHICHWILLBENEFITTHERAPOOCOMPANYANDCONTRIBUTETOBUILDUPTHECOMPETITIVEABILITYFORITINTHEFIERCEMARKETCOMPETITIONTHISARTICLEBELONGSTOPRACTICESTUDYLEANP
8、RODUCTIONAREIMPLEMENTEDINFOREIGNCOMPANIESESPECIALLYINJAPANCOMPANIES,ANDMOREORLESSIMPLEMENTEDINDOMESTICMANUFACTURINGCOMPANIESINWHICHLEANPRODUCTIONARESTILLINQUESTIONTHENECESSITYANDFEASIBILITYFORRAPOOCOMPANYIMPLEMENTINGLEANPRODCUTIONAREPROPOSEDANDEXPLAINED,AFTERUSINGPEST,SWOTANDOTHERTOOLSTOANALYZEVARIO
9、USFACTORS,IG,MACROENVIRONMENTIMPACT,INTERNALENVIRONMENTIMPACT,INDUSTRIALIMPACT,WHICHDEMONSTRATDLEANPRODUCTIONISTHEBESTWAYFORRAPOOCOMPANYTOEMBRACETHEBIGCHALLENGESTHEIMPLEMENTATIONOFLEANPRODUCTIONSHOULDBEINASYSTEMSORCHESTRA,CONSIDERINGFROMDIFFERENTASPECTSSUCHASCOMPANYPOLICY,PRACTICEFOUNDATION,AUTONOMA
10、TION,PRODUCTIONHARDWARE,RATHERTHANCASUALLYGRASPINGSEVERALLEANPRODUCTIONTOOLSTOUSESTARTINGFROMTHEWHOLEPICTURE,THEARTICLEINDEPTHANALYZEDVARIOUSASPECTS,PROVIDETHEPRACTICALMENTHODS/PROCEDURESOFFORIMPLEMENTINGIDENTIFYINGTHEQUESTION,ANALYZINGROOTCAUSES,DEPLOYINGSOLUTIONSISTHELOGICOFTHISARTICLELOOKINGBACKT
11、HETHEHISTORYOFLEANPRODUCTION,REVIEWINGDOMESTICANDFOREIGNENTERPRISESINTHEPRACTICEOFLEANPRODUCTIONOPERATIONS,ANALYZINGTHEACTUALSITUATIONOFTHERAPOOCOMPANY,THENTHENECESSITYANDFEASIBILITYAREHIGHLIGHTEDITSHOWSLEANPRODUCTIONISTHESUITABLEANDBESTWAYFORTHERAPOOCOMPANYTOSURVIVEINCURRENTSITUATIONTHISARTICLEINCL
12、UDESSIXPARTSINTHEFIRSTCHAPTER,ITINTRODUCETHETHESTUDYBACKGROUND,STUDYMEANINGANDTHESTRUCTUREOFTHISARTICLEANDSOON,WHICHISTHEBASEOFTHISARTICLETHESECONDCHAPTERDESCRIBESTHETRENDOFCURRENTGLOBALECONOMICANDVCOMPETITIVESTRATEGY,ANDRECALLSTHEDEVELOPMENTHISTORYOFTHELEANPRODUCTIONAFTERTHAT,THENITINTRODUCESTHETHE
13、ORYOFLEANPRODUCTION,THEIMPLEMENTATIONPROGRESSINDOMESTICANDFOREIGNENTERPRISESINCLUDINGSEVERALREPRESENTATIVESOFTHEJAPANESECOMPANIES,USCOMPANIES,DOMESTICWELLKNOWNCOMPANIESANDCOMPANIESFROMDEVELOPINGCOUTRIESITPROVIDESTHETHEORYBASISFORTHEIMPLEMENTATIONOFTHERAPOOCOMPANYAFTERINTRODUCINGTHETHEPROFILEOFTHERAP
14、OOCOMPANYINCHAPTERIII,THENTHEINTERNALANDEXTERNALENVIRONMENTOFTHERAPOOCOMPANYAREANALYZEDTHROUGHPEST,SWOTANALYSISTOOLSINCHAPTERIV,THEOVERALLPLANFORIMPLEMENTATIONINCLUDINGTHEPURPOSE,OBJECTIVES,ISSUESANDFOCUSISCOMINGOUTTHEDETAILSFORIMPLEMENTATIONOFLEANPRODUCTIONINTHERAPOOCOMPANYAREDESCRIBEDFROMCHAPTERVT
15、OCHAPTERVIIICHAPTERIXISTHEFINALSUMMINGUPOFTHISARTICLETHROUGHABOVECHAPTERS,ITSHOWSTHEPRACTICEANDRESULTSINTHERAPOOCOMPANYASWELLASTHEIMPROVEMENTAREAFORTHEFUTUREKEYWORDSLEANPRODUCTIONTOTALPROCESSINNOVATIONCELLPRODUCTIONDESIGNFORMANUFACTURESYSTEMPRACTICESTUDY6目录第一章绪论8第一节研究背景8第二节研究思路与论文结构10第二章精益生产的理论基础和国内
16、外实践分析12第一节精益生产理论基础12第二节发达国家的精益生产实践分析14第三节发展中国家的精益生产实践分析18第四节国内企业的精益生产实践分析19第三章雷柏科技精益生产实施动力分析24第一节外部竞争压力分析24一、宏观政策及法律法规24二、行业内竞争压力25第二节内部缺陷分析27第四章雷柏科技精益生产推广目标及总体思路30第一节雷柏科技推广精益生产的总目标30第二节雷柏科技推广精益生产的原则30第三节雷柏科技推广精益生产的思路31一、精益生产的配套支持32二、精益生产的基础推广32三、精益生产的核心变革33第五章雷柏科技开展精益生产的配套支持35第一节公司管理层理念支持35第二节全面革新资
17、源支持36一、人事政策修订36二、雇员能力扩展37三、激励经费预算38第三节企业文化建设推动38一、雇员价值观建立387二、企业执行力的强化39第六章雷柏科技开展精益生产的基础措施45第一节持续改善机制建立45一、改善提案制度建立45二、全面生产维护持续开展47第二节均衡化生产51一、日均衡生产51二、平稳生产排程52第三节基础管理工具推广53一、生产标准化管理53二、目视化管理54三、5S推广57第七章雷柏科技开展精益生产的核心变革61第一节制程精益变革61一、细胞生产的导入61二、混流生产方式应用63三、创新的治工具的运用64四、全自动化生产线的研发运用66第二节物流系统优化67一、制造体
18、系物流优化67二、工厂整体布局优化68第三节工厂垂直整合72第四节产品可制造性体系建立74一、模块化设计MODULEDESIGN74二、工艺提前进入产品开发75第五节产品开发周期缩短76第八章结论80参考文献828第一章绪论第一节研究背景一、宏观背景分析制造业是现代经济增长的基石，是创造社会财富的支柱产业，对于提高国家生产率和国民的生活水平有至关重要的决定性作用。“一个国家的人民要生活得好，就必须生产得好。”这是美国麻省理工学院著名学者、教授们经过两年努力对美国、西欧和东亚一些国家的八个工业制造部门进行深入调查和研究后而完成的集体之作“夺回生产优势”（美国制造业的衰退及对策）一书中第一句话。在
19、日本，制造业是日本经济的基本点。日本丰田公司社长张富士夫曾多次呼吁，应把日本的产品制造精神视为日本经济的基点和未来的产业先导和参与世界市场竞争“最重要的有效战略手段”。在上世纪90年代以后发生的日本厂商积极将生产向劳动力等成本较低的海外转移的现象，慢慢发生了变化，一些在海外建厂的日本企业甚至已经把某些生产线搬迁回本国。从历史上来看，中国作为全世界制造业发达国家和出口大国曾长达上千年。而现在作为发展中国家的中国，制造业更是国民经济的支柱产业和经济增长的发动机，同时也是高技术产业化的载体和实现现代化的重要基石。据SOHU财经2010年10月6日报导，“十一五”期间，中国工业年产值突破10万亿元关口
20、，工业增加值在全球制造业中的比重超过14。中国制造业首次超过日本，成为仅次于美国的全球第二大工业制造国。经过近80年发展，中国已经被很多人称为“世界工厂”。然而，我们自己知道，中国目前的这个“世界工厂”多少有些名不副实。从中国拥有13亿人口，占世界总人口的21，以及中国在历史上曾经占有世界1/41/3的产出规模的角度看，中国制造业的发达程度不高。总结起来，主要有以下几点不足1、生产效率低。我国制造业产品技术、生产技术和管理技术的研究、应用与工业发达国家相比有较大差距，特别是在劳动生产率、工业增加值率、能源消耗等方面的差距更大。2000年，我国制造业的劳动生产率为382万元/人年，约为美国的43
21、8、日本的407、德国的556；我国制造业的增加值率为2623，与上述三国相比分别约低2299、1169和2212个百分点。劳动生产率低是我们致命的弱点，带来了企业的竞争力低。人多了成本就高，负担重，产品的价格就无法与别人竞争。2、技术创新能力薄弱。技术创新薄弱主要表现在两个方面首先，大部分技术依赖从国外引进，原创性产品和技术极少；而企业又不能处理好引进、消化、吸收和自主创新的关系，缺乏创新的资金和优秀人才，基本停留在仿制、实现国产化的低层次阶段，尚未形成自主开发的良性循环。其次，装备制造业发展严重滞后。随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接和国内保护性政策的逐步消失，中国企业面对着日
22、益激烈的、全球范围的市场竞争，而且消费者需要日趋多元化和个性化，产品的生命周期也越来越短。当前我国很多制造型企业的状况是，交货拖期、9库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来，种种这类问题已成为阻碍其生存和发展的致命因素。二、行业竞争压力广东省深圳市，是中国主要的外贸口岸，其进出口总额连续10多年位居大中城市第一。在深圳的高新技术产值中，超过90属于电子及通讯设备等相关产品。处于键鼠行业的雷柏科技也是特区众多电子供货商中的一个。我国键鼠行业呈现激烈竞争的局面，而且还不断有新的竞争者加入，价格战，广告战不断。尤其是最近以来，国内原材料和能源价格上涨、人民币升值、国际宏观经济发展速度
23、放慢、新劳动法出台、地方最低工资标准法规实施导致人工成本不断上升等各种因素让原本竞争激烈的键鼠制造行业压力更是雪上加霜，企业除了提高研发创新能力、打造自有品牌方面等之外，在管理技术方面的精益生产方式就成了提高企业竞争力的重要突破口。随着技术更新和品牌增多，雷柏科技在的激烈竞争中所表现出来的不足日益明显，如何使雷柏科技在这场残酷的战争中始终保持强大的竞争优势，是摆在雷柏科技管理层日常最重要的议程。除了在不断提高产品质量和技术水准、增强产品质量竞争力的同时，先进的生产管理方式降低产品生产成本，形成价格竞争优势，就成了公司能始终保持领先地位的一大绝招。经过仔细讨论和反复论证，精益生产方式作为雷柏科技
24、非常关键的公司战略之一就已经提出并由管理层正式地、严肃地向全公司推出。三、公司内部缺陷在实施精益生产之前，雷柏科技虽然在激烈竞争下取得了一定的成就，但自身的不足也日益明显，概括起来主要有1、产品开发周期较长，市场的应变反应能力有待提升；2、生产效率低，生产模式陈旧，现场5S不好，浪费明显；3、制造体系缺乏整体规划，物流不顺畅；4、质量良率偏低，由此带来的维修、报废、退货、客诉等成本增加巨大；5、流程繁冗，责任不明。而精益生产方式的实施就是从不同方面对上述不足进行变革或优化。所以可以这样认为，精益生产方式是雷柏科技面对竞争日益剧烈、复杂多变的市场经营环境，突破困境和挑战，实现自身发展的一个必然选
25、择。作为中国制造行业的一分子，作为雷柏科技的技术总监，笔者希望能够将精益生产的先进管理理念在雷柏科技成功地推广。因此尝试利用在上海财经大学MBA三年以来学到的理论知识，并结合自己近8年制造业的技术与生产管理工作经验，对雷柏科技实施近两年的精益生产进行研究，总结过去两年经验，并提出精益生产下一步工作重点。同时，借此也更加深入地了解雷柏科技实施精益生产的必要性、可行性和操作性，认真地把精益生产的基本概念、基本原理、适用的新技术和新管理同雷柏的顾客与资源条件融合，并落实于整个制造流程过程中，以形成雷柏独有、难于被竞争对手抄袭、模仿与窃取的竞争优势。10第二节研究思路与论文结构一、研究思路笔者认为，精
26、益理论推广成功脱离不了国情、文化、历史和社会特征，学习和实践精益生产体系的核心是要学习其精髓和内涵，而不是形式和模式。虽然在20世纪90年代中国的工程界与企业界曾经掀起过“精益生产热”，研究论文与书籍不少。但是，自主的研究、开发与运用很少，大量的是照抄照搬的“二手货”，缺乏对精益生产的深入研究和全面正确的了解。对实施精益生产的研究与准备不足，实际效果也并不理想。虽然也有一些成绩，但是大部分是集中在精益生产理论的某一两个、或部分工具上，比如广告牌系统运行研究、现场改善研究、全面生产维护、全面质量管理、价值流分析工具等等。也许由于精益生产方式发源于汽车行业，目前国内实际所研究的行业也以汽车、摩托车
27、行业居多，涉及的企业一般以特型、大型企业为主，如一汽集团、广州本田汽车有限公司、上海大众发动机厂、上海易初摩托车有限公司等；而在电子行业的系统性的实践应用并不多。因此，本文希望通过对精益理论精髓的深入挖掘和独到理解运用，可以帮助处在电子行业的雷柏科技的管理水平，跨越到一个新的高度。本文属于实践应用研究型。其总体研究路线是通过网络搜集、书本学习、杂志和论文发行的最新精益生产和电子制造行业的相关数据进行分析提炼，对精益生产方式的理论展开陈述，结合宏观经济环境、行业竞争态势、及雷柏科技的欠缺之处等具体状况展开详尽分析，表明雷柏科技实施精益生产的必要性和可行性和紧迫性，并运用精益生产和管理学、竞争优势
28、、竞争战略等各种先进运营管理理论，同时借鉴国内外企业的精益生产实践案例，去其糟粕、取其精华，从雷柏实施精益生产的配套、基础和核心三个方面，层层深入、理论结合实际、全面地详尽阐述雷柏精益生产的规划，最后归纳总结。总的思考逻辑是提出问题、分析问题，再到解决问题。二、论文结构结合研究思路，本文的结构由五部分组成。首先，在绪论部分介绍研究背景，意义，并诠释研究思路，介绍了论文结构，为全文奠定框架和基调。第二章叙述了出当今世界宏观经济的趋势及市场经济下的竞争策略，并回顾精益生产的历史发展进程；介绍了当今业界普遍认同的精益生产理论体系；概况了国内国外企业的精益生产实践情况及成功与不足的借鉴意义，重点介绍了
29、有代表性的日本企业、美国企业、欧洲企业和国内知名企业的精益生产实施情况。暗示着从标杆（BENCHMARKING）学习的角度来看，雷柏科技需要向优秀企业学习，需要实施精益生产方式。本章为接下来的深入研究雷柏科技实施精益生产方式的具体方案铺垫了理论依据。第三章介绍了雷柏的自身情况，通过大量的市场调研与资料考证，对雷柏科技的内、外部环境进行了全面分析分析组织内部的优势与劣势、外部环境的机会与威胁，得到雷柏实施精益生产方式的必要性、可行性与紧迫性。然后顺利过渡到第四章就精益生产提出11针对雷柏科技实际情况的总体实施方案，包括实施精益生产的目标、原则、注意事项以及实施方向。从第五章到第七章是从精益生产实
30、施的各个模块，从配套支持、基础措施、核心措施等不同层次对实施方案展开具体的描述，各章比较深入地剖析了公司政策宏观策略、精益生产的基础、及时制、自働化、生产硬件、生产模式等方面，给出了具体的实践方式、进展和效果。最后第八章是本文的总结，通过对前面几章进行概括，总结了在雷柏科技在探索精益生产实际运用的做法和效果。同时，还针对没完成和不足的方面提出了下一步的实施或改进方向。各章的关系可以用下图11表示图11论文各章关系示意图本文的数据来源主要有雷柏科技内部经营数据的一手数据，和参照网络，书本，杂志报刊，论文等媒介的二手数据，通过分析、整理、归纳、提炼、总结到再运用等方法，贯穿运用于整篇论文中。12第
31、二章精益生产的理论基础和国内外实践分析第一节精益生产理论基础“砍柴不误磨刀工”，雷柏科技推广精益生产，组织了相关核心人员进行了精益生产相关理论的深入学习和细致讨论，为后续推广工作中营造共同的语言氛围和提供坚强的理论基础。“精益生产”综合了大量生产与单件生产方式的最佳特征。即能降低单件成本，明显的改进质量，提供更广的产品与更有挑战性的工作。它已经成为主导21世纪现代制造业的最有效、最先进的生产模式。（一）精益生产的概念精益生产（LEANPRODUCTION），在国内又翻译为精良生产、精细生产、精确生产、精实生产；其中“精”就是精良、精确、精美等，表示更少的投入；“益”就是利益、效益等等，表示更多
32、的产出。它是麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。他们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量的低成本生产。精益生产的目标被描述为在“适当的时间（或第一时间，THEFIRSTTIME）使适当的东西到达适当的地点，同时使浪费最小化和适应变化”。精益生产的原则使公司可以按需求交货，使库存最小化，尽可能多使用掌握多门技能的员工，使管理结构扁平化，并把资源集中于需要他们的地方。精益生产的方
33、法论不但可以减小浪费，还能够增进产品流动和提高质量。精益生产不仅要求在技术上实现制造过程和信息流的自动化，更重要的是从系统工程的角度对企业的活动及其社会影响进行全面的、整体的优化。精益生产体系从企业的经营历练、管理原则到生产组织、生产计划与控制、作业管理以及对人的管理等各方面、都与传统的大量生产方式有明显的不同。此外，精益生产还反映了在重复性生产过程中的管理思想，其核心思想是精益思想，是精益生产内涵的一种外延，它包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其核心是以较少的人力、较少的设备、在较短的时间和较小的场地内创造出尽可能多的价值，同时也越来越接近客户，提供给他们确实需要的东西
34、。“精益思想”一词源于JAMESPWOMACK和DANIELTJONES1996年名著精益思想。该书在改变世界的机器的基础上，更进一步集中、系统地阐述了关于精益的一系列原则和方法，使之更加理论化。精益思想要求企业找到最佳的方法确立提供给顾客的价值，明确每一项产品的价值流，使产品在从最初的盖帘到达顾客的过程中流动顺畅，让顾客成为生产的拉动者，在生13产管理中精益求精、尽善尽美。价值、价值流、流动、拉动和尽善尽美的盖帘进一步发展成为应用于产品开发、制造、采购和服务顾客各个方面的精益方法LEANTECHNIQUES。（二）精益生产与大批量生产方式管理思想的比较精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的
35、管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。精益生产与大批量生产方式的比较可以用下表21表示表21大批量生产方式精益生产方式优化范围以企业内部为优化目标以整个供应链为优化目标对待库存的态度库存管理是一种风险管理，正常追求“零库存”业务控制观分工细，通过稽核来促进和保证强调协作与流程精简品质观不良品是必然的追求“零不良”对人的态度下级严格执行上级的指令强调人的主管能动性（三）精益思想的五原则1、价值观VALUE精益思想认为企业产品服务的价值只能由最终客户来确定，价值也只有满足需求才有
36、存在的意义。精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造主管高效率地大量制造既定产品向用户推销，是完全对立的。2、价值流VALUESTREAM价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程包括从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到产品的转换过程；全生命周期的支持和服务过程。3、流动FLOW精益思想要求创造价值的各个活动步骤流动起来，强调的是“动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。精益将所有的停滞作为企业的浪
37、费。精益思想要求所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想作斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，我们的工作几乎总能完成得更为精确有效。4、拉动PULL“拉动”的本质含义是让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推14给用户。拉动生产通过正确的价值观念和压缩提前期，保证用户在要求的时间得到需要的产品。实现了拉动生产的企业具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力最后实现抛开预测，直接按用户的时机需要进行生产。实现拉动的方法是实行JIT生产JUSTINTIME和单件流ONEPIECEFLOWJIT和单件流的实现必须对原有的生产系统进行彻底改造
38、。流动和拉动将使产品开发周期、订货周期、生产周期降低5090。5、尽善尽美PERFECTION精益思想定义企业的基本目标是用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。JAMESPWOMACK阐述精益制造的目标是通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值。精益制造的“尽善尽美”有三个含义用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。第二节发达国家的精益生产实践分析正因为精益生产体系从企业的经营理念、管理原则到生产组织、生产计划与控制、作业管理以及对人的管理等各方面进行优化，所以广泛被国内外各大公司所应用推广。一、日本企业的实践分析精益生
39、产方式发源于日本汽车行业的丰田公司，也叫丰田生产方式。二战后，日本的汽车工业普遍受“多品种少量生产”这个市场现状的制约，为了同欧美汽车行业工业的“大批量少品种生产”相抗衡，为了生存下去，丰田汽车公司经过多年摸索，逐渐使得精益生产方式逐渐清晰化、规范化。“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱是准时化与自动化。丰田公司通过“广告牌”方式，将需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到汽车装配线，从而实现“准时化”，从根本上解决库存在物资和财务上给经营管理造成负担的问题。丰田的“自动化”不单纯是机械的“自动化”，而是包括人的因素的自动化。在丰田公司的所属的任何一个工
40、厂，几乎所有的机器设备，都装有自动停止装置，诸如“定位停止方式”、“全面运转系统”之类的安全装置，总之，他们都是赋予人的智慧的机器。其实，丰田的这个观念很大程度上改变了管理的含义。当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了，所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃的提高了。透过这种观念的转变，可以给雷柏带来一个全新的视角去审视现有的用人模式。人才是公司最宝贵的财富，转变思路，透过生产模式的革新，变被动为主动，最大程度地挖掘员工的智力。丰田公司的成长是离不开精益生产，这是所有制造业有目共睹。几年前，曾经有人预15言日本丰田公
41、司将超过美国通用汽车公司，成为全球汽车行业第一。事实上，丰田汽车公司与通用汽车公司2008年销售数据显示，通用汽车公司全球销量已经不敌丰田汽车公司。丰田汽车公司公布的数据也显示，丰田2008年销量897万辆，超出通用60多万辆。至此，丰田成功“超车”，赢得通用独占70多年的全球最大汽车制造商的榜首位置。而且，丰田有超过通用的实力在2007年的销售资料上已经有非常有力的证据丰田2007年的全球汽车销量与通用汽车公司基本持平，接近937万辆，仅以约3500辆之差不敌通用汽车公司。对于全球汽车销量第一的宝座来说，3500辆的差距几乎可以忽略不计。另外，当前日本的几个著名汽车企业如本田、日产、三菱、铃
42、木等在精益生产方式方面都应用不错。除了汽车行业，在日本其它行业都有比较普遍的实践运用。其中较为值得我们学习的就有日本理光公司和日本佳能公司。理光公司，1936成立于日本东京，产品涵盖了复印机、打印机、传真机、光盘驱动、数码相机和电子设备等。1996年，神户健儿就任日本理光株式会社社长，从此开始，理光公司正式拉开了精益生产的序幕。对于生产方式的改革，神户健儿有三点明确要求1、需要有异常和正常情况都能明确看到的生产线。2、生产效率提高50。3、灵活地适应客户需求的生产方式。同时，神户健儿还雄心勃勃地希望以丰田的精益生产方式为基础，建立理光生产方式。理光公司的一些做法是1、只生产能销售出去的产品。认
43、为预估生产是生产的浪费。2、彻底实施5S。神户健儿说“我每天早、中、晚查看生产现场和仓库，两三个月之后，我就很自然明白这个架子是不需要了，这条生产线是不需要了”。事实上，理光公司把价值1亿日元以上的传送带都抛弃了。3、告别自动化生产线，建立以人为中心的生产线。4、生产力与营销力相结合。理光认为工厂是最好的展览室，并且要始终领先一步。5、彻底追求课题以扩展事业领域。最具代表性的就是节能型生产线的出售推销和指导推销事业。日本佳能公司是另外一个范例。佳能公司不仅仅继承和吸收了丰田的精益生产方式的理念和做法，而且创造性地建立了“细胞式生产系统”，使之成为了佳能的标志和特征之一。佳能研究的细胞式生产方式
44、基本上分为5类U型生产线、货摊式巡回生产方式、货摊式固定生产方式、无传送带生产方式和巡回生产方式。佳能对各种生产方式进行了定性和定量分析。具体选择六种（还包括传统的传送带生产方式）中的哪一种，是由产品的大小、重量、形状、生产量、人员数量、人员技能、工厂车间和物料等多种因素决定的。透过细胞生产方式的研究成果，佳能在1997年废除总计约16000米长的生产流水线，全面实施细胞生产方式改造。1998年开始取得成效，劳动生产率平均提高了近50，其中佳能集团在中国大连的工厂因采用细胞式生产方式以后，一年内劳动生产率提高了近370，公司的边际利润率由1999年的2提高到2004年的10，升幅达5倍之多，公
45、司每位员工贡献利润在19992000年的单年内升幅达80，2004年的百分比更是1999年的4倍。佳能电子总裁酒卷九对每次来参观的客人总是说“我们公司构筑利益体系的16基础是细胞式生产系统”。细胞式生产方式以佳能电子公司的传统“三自精神”（自发、自治、自觉）为基础，取得了令人瞩目的成就，总结而言是1、它是一种基于意识改革，并以高效经营为目标的管理方法；2、操作人员的意识改变了，劳动方式改变了，公司才能实现无限地发展；3、自发性的改良活动已经成为车间的风气，并随之发展为遍及全公司的结构性改革；4、以佳能总公司为范本，在成功地将车间的生产革新发展为遍及全公司的生产系统；5、通过公司的意识改革，原本
46、与生产方式无直接关联的研发部门和销售部门也面目一新。精益生产在日本公司的应用实践是非常成功的，其中不少创造性的做法和研究对我们来说极具启发意义。比如理光公司的彻底的目视化管理和针对生产过剩的消除。雷柏科技在实施精益生产前，由于管理层的管理理念，只注重生产，而不注重目视化管理和生产过剩的控制，造成车间混乱、半成品、在制品堆放乱，混料，备料经常用错。生产过剩大，既占库存空间，又占资金，还要浪费人力进行管理和盘点。又比如佳能公司的细胞式生产方式的研究，也给我们带来很好的启发。键鼠和相机同样都是小体积、小重量、多零件类的电子消耗类产品，零部件同样包括电子、塑料、IC等关键材料，既然细胞式生产方式在佳能
47、取得了巨大的成功，是否也同样更适用于键鼠生产，比雷柏现有的传送带方式效率更好，质量更高。在未实行精益生产之前，我们都无从得知。不过，这些问题的思考，为我们之后的精益生产的实施规划的制定带来了很多灵感。同样，在这些案例里，也有我们不可取的地方。比如理光公司告别自动化生产线和佳能公司淘汰16000米的生产流水线。对理光和佳能来说，他们是历史悠久的老牌集团公司，财力庞大，这点报废和投资对他们来说九牛一毛，但对于发展中的雷柏来说是经不起这样大的折腾，所以在后续具体计划实施中，不得不结合雷柏自身的实际，做出合理的安排，才能避免最小的损失，获取最大的改善。二、美国企业的实践分析美国的精益生产首先从汽车企业
48、开始，包括福特公司、克赖斯勒汽车公司、通用汽车公司等都进行了实践。早在1984年,美国通用汽车公司投资二十亿美元与日本丰田公司建立了具有创新意识的合资企业新联合汽车制造公司NUMMI。这家公司雇佣的职工最多称得上“中等技术水准”，使用的设施都是通用公司几年前弃置的,然而工厂的生产效率比通用汽车公司内组装厂的一般水平高出，而且创下了通用汽车公司产品质量的最高记录，成功的秘诀就在于接受了日本的那套精益生产管理模式。在非汽车行业，美国柯达公司的做法也是一个不错的例子。“精益管理”理念的实施，可以说给柯达带来了前所未有的变化，KOS（KODAKOPERATIONSYSTEM，即柯达运作系统）就是柯达“
49、精益管理”理念的具体产物。柯达运作系统的运作思路源自“丰田生产系统”的“精益生产”思想，即是用最少的资源人力、原材料、设备，生产出顾客需要的产品，或提供给客户满意的服务；从另一角度而言，就是通过管理手段杜绝各种浪费。柯达认17为，在企业内部存在着7种浪费。这7种浪费分别是过度生产、残次品、不必要的库存量、不适当的过程、过多的运输、等待和不必要的动作，它们耗费了资源但却没有产生价值。而“精益管理”就是要杜绝这7种浪费。KOS提倡外部导向。简单来说，这套系统就是客户什么时候需要产品，柯达就什么时候提供；客户需要多少，柯达提供多少。外部导向使柯达的每个投入都是有目的、有价值的，这样既避免了浪费，又提高了客户的满意度。胶卷行业一般都是大批量生产，之前柯达的工厂生产胶卷，不管客户需要的量是多少，每开一次锅炉就要连续生产一个星期甚至是一个月。而在KOS实施后，每开一次锅炉通常只生产一天。从以往的观念来看，多开锅炉肯定多浪费，但在KOS所追求的“精益生产”理念中，大规模的生产需要存贮空间，需要增加管理库存的人手，而且时间稍长胶卷就会变质。设备、场地、人手的投入都远远高于使用精益方式的投入。虽然它在生产领域的单位成本较低，但对整个供应链来说，公司付出的成本却要高于规模经济所节约的成本，从而造成了浪费。KOS系统的成效逐渐让柯达尝到了甜头。事实证明，自1999年起在生产领域实施“精益管理”后，柯
