1、本科毕业设计论文届论文题目中资银行海外并购企业文化整合问题研究所在学院商学院专业班级金融学学生姓名学号指导教师职称完成日期年月日中资银行海外并购文化整合问题研究II诚信声明我声明，所呈交的论文是本人在老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我查证，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。我承诺，论文中的所有内容均真实、可信。论文作者签名签名日期年月日授权声明学校有权保留送交论文的原件，允许论文被查阅和借阅，学校可以公布论文的全部或部分内容，可以影印、缩印或其他复制手段保存论文，学校必须严格按照
2、授权对论文进行处理，不得超越授权对论文进行任意处置。论文作者签名签名日期年月日I摘要本文从中资银行海外并购现状入手，探讨中资银行海外并购企业文化整合的问题，重点是通过对中资银行海外并购存在的各种企业文化差异进行分析，从而制定出整合方法及整合模式，并具体通过工商银行收购印尼HALIM银行以及招商银行收购永隆银行这两个案例对企业文化整合进行分析。从分析中得出中资银行海外并购过程重要的是其企业文化的优化组合。由于中国独特的文化背景，我国银行的企业文化与海外银行有很大不同。中资银行对海外银行的文化整合，首先要求中资银行对海外银行的企业文化进行了解，从而找到适合自身发展的文化整合模式，最终将双方的企业文
3、化成功整合。关键词中资银行，文化整合，文化差异，整合模式中资银行海外并购文化整合问题研究IIABSTRACTTHISARTICLEFROMACQUISITIONSOVERSEASCHINESEBANKS,THISPAPERDISCUSSESTHESTATUSQUOOFCHINESEBANKSTOACQUISITIONSOVERSEASENTERPRISECULTUREINTEGRATIONPROBLEMS,FOCUSINGONMERGERSANDACQUISITIONSINTHECULTURALDIFFERENCESEXISTINGANALYSISMETHODSANDTODEVELOPINTE
4、GRATEDMODELINTEGRATION,ANDTHROUGHICBCACQUISITIONINDONESIAHALIMBANKANDCHINAMERCHANTSBANKACQUISITIONWINGLUNGBANKTHESETWOEXAMPLESOFENTERPRISECULTURECONSTRUCTIONINTEGRATECONCRETEANALYSISFROMTHEANALYSIS,WECANKNOWTHEPROCESSISNOTONLYTHEOPTIMALCOMBINATIONOFTANGIBLEASSETS,THEMOREIMPORTANTISTHEOPTIMALCOMBINAT
5、IONOFITSCORPORATECULTUREASCHINASUNIQUECULTURALBACKGROUND,MAKINGTHEBANKSCORPORATECULTUREINCHINAANDOVERSEASBANKSAREVERYDIFFERENT,WHICHREQUIRESTHEBANKSINOVERSEASMERGERSANDACQUISITIONS,WESHOULDFIRSTCONTACTANDCOMMUNICATIONTHROUGHTHECORPORATECULTURETOOVERSEASBANKSTOUNDERSTAND,TOFINDASOLUTIONAPPROACHWILLUL
6、TIMATELYSUCCESSFULINTEGRATIONOFTHETWOSIDESOFTHECORPORATECULTUREKEYWORDSCHINESEBANKS，CULTURALINTEGRATION，CULTURALDIFFERENCE，INTEGRATEDMODEL目录摘要ABSTRACT引言1一、中资银行海外并购发展现状分析1（一）中资银行海外并购的发展1（二）中资银行海外并购的益处3二、中资银行与海外银行企业文化差异分析4（一）经营理念差异4（二）决策管理差异5（三）价值观差异5（四）劳动人事差异5三、中资银行海外并购文化整合的案例6（一）工商银行收购印尼HALIM银行6（二）招
7、商银行收购永隆银行7四、中资银行海外并购文化整合模式的选择8（一）引入式文化整合模式8（二）融合式文化整合模式9（三）隔离式文化整合模式9（四）促进式文化整合模式9五、中资银行海外并购企业文化整合的对策10（一）在并购前，全面考察评估10（二）制定企业文化整合方案10（三）成立企业文化整合小组11（四）加强沟通11六、总结12参考文献13致谢151引言并购通常是指兼并和收购。其中，兼并是两个或两个以上的独立企业组成一家新公司，其实通过由主导公司吸收其他的公司合并而成。收购是指一个公司用现金或者有价证券购买另一家公司的股票或者资产取得的对该公司的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。
8、从2006年以来，中资银行海外并购的行为就不断出现，兼并、收购、设立分支机构的连续不断发生，已成为我国金融业改革和发展的一个新焦点。然而，在积极实施并购中的中资银行，决不能忽视由于整合的失败导致的并购失败的问题，而企业文化整合是整合是否成功的关键。有数据表明，对企业文化整合的疏忽是6080的企业并购失败的原因。国家开发银行收购巴克莱银行31的股权、民生银行入股美国联合银行等，其经理层在并购交易和海外市场方面缺乏经验，不熟悉海外监管和法律环境，同时又因为中资银行原来都是国有商业银行，管理过程中的官僚作风和管理过程中缺少现代意识和市场化意识，成为了跨制度、跨文化管理的障碍。因此，如何进行并购后的企
9、业文化整合就成了中资银行海外并购的关键问题。一、中资银行海外并购发展现状分析（一）中资银行海外并购的发展由于中国经济的快速发展，中国企业为争取更广阔的市场份额并获得更先进的科学管理技术，纷纷进军海外。随着中国企业走向海外，中资银行为了促进中国企业对资金结算、境内外资金集中管理、降低营运成本等需求，也同时开始海外并购业务。中资银行海外并购的第一阶段是在1993年至2005年。在此期间，中资银行平均每年进行一笔投资范围不广的海外并购交易，其交易主要都是在香港进行。中资银行海外并购的第二阶段则开始于2006年到至今。到目前为止，中资金融服务机构已经有11笔海外并购交易了，其中6笔是在中国之外。表1中
10、资银行海外并购交易数量阶段年份交易总数量交易发生地区香港或澳门大中华区以外第一阶段199311019941101995000中资银行海外并购文化整合问题研究21996000199711019982201999110200033020011102002220200300020041102005000第二阶段200621120078352008110数据来源中国统计局网站HTTP/WWWSTATSGOVCN/此外，并购交易的规模也越来越大。在海外并购的第一阶段，大部分交易的交易金额是在2000万美元以下，仅有2笔交易超过了1亿美元。而在海外并购的第二阶段，5笔交易中的每笔交易金额都至少有10亿美元
11、，其中最大的1笔交易是中国工商银行与南非标准银行集团之间的交易，交易金额达到了55亿美元。然而，从2006年以来，中资银行的海外并购数量开始不断增加、并购规模不断扩大，尤其是工商银行并购南非标准银行20股权和招商银行并购永隆银行控股权，这两件事件在全球并购市场上产生了很大影响。表2近年来中资银行主要海外并购交易公布时间并购目标并购地区并购方收购比例20068美银亚洲香港建设银行100200612新加坡航空租赁新加坡中国银行100200612印尼HALIM银行印尼工商银行9020077巴克莱银行英国国家开发银行320078巴克莱银行英国国家开发银行31020078诚兴银行澳门工商银行802007
12、10美国联合银行美国民生银行990200710标准银行南非工商银行20200711东亚银行香港中银香港49420089永隆银行香港招商银行5312200810永隆银行香港招商银行9782320095中信国金香港中信银行703220096东亚银行加拿大工商银行7020098AIGF香港建银亚洲10020104ACL银行泰国工商银行9724数据来源中国统计局网站HTTP/WWWSTATSGOVCN/中资银行利用海外并购寻求增长的趋势才刚刚开始。虽然它们已经拥有价值2730亿美元的海外资产，但这对于所占银行业总资产的比例还相对较低。想要达到发达市场中银行所占有的海外资产比例，中资银行需要增长三倍的海
13、外资产，也就是要达到9000亿美元。（二）中资银行海外并购的益处随着中资银行海外并购的频繁发生，中资银行海外并购的益处相较于国内银行的发展体现得越来越明显。在这里，我列举了三个中资银行海外并购普遍存在的不同于国内银行的益处。1有助于其扩大业务范围由于外国银行多采用的是混业经营模式，不仅有传统的存款、放款、汇兑业务，以及债券发行，股票发行，各类证券、外汇、期货、衍生金融产品的交易业务，还有项目融资、投资咨询、证券经纪、基金管理、抵押、租赁、保险等业务。通过并购，中资银行可以利用海外银行自身现有的业务服务网络以及熟悉各项业务的各种人才，迅速拓大业务范围，也使中资银行能够快速地从中学习和掌握各项业务
14、以及协调好各项业务。2扩大规模，从而提高银行的实力并购能够迅速提升银行的资本实力，是银行扩大规模的一种有效途径，也是银行拓展业务最快的方式。根据国际经验，银行规模的大小是与其客户的信任度和市场份额的大小呈同向变化，规模的大小是银行能否获得竞争优势的关键。当今全球的100家大银行中，大部分的银行都是通过大规模的并购迅速发展壮大起来的。如中国建设银行收购美国银行持有的美银亚洲后，建行在香港的业务规模迅速扩大为原来的两倍，客户贷款从原来的第十六位升至第九位。因此，中资银行可以通过并购，有效地降低进入新行业的壁垒，利用被并购银行的资产和各种渠道等优势，实现银行的低成本、低风险。同时，进行海外并购的金融
15、机构在接管它的原有业务，利用它已建立的业务服务网点迅速占领市场，扩大市场份额。3为进行海外并购的中国企业提供便捷的金融服务中资银行海外并购文化整合问题研究4进行海外并购的中国企业面临的第一个障碍就是融资困难的问题；其次是母公司的实力和信用无法延伸到境外；再者由于彼此语言和文化的差异导致的沟通问题；最后还有中国银行国际化的进度缓慢导致的银行业无法满足进行海外并购的中国企业对全球金融服务的需求。而通过并购，中资银行可以以较低的成本迅速进入海外市场，为中国企业解决信用和资金上的问题。二、中资银行与海外银行企业文化差异分析企业文化是一个银行在日常经营活动中逐步形成的，为全体员工所认同遵守的、带有本银行
16、特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在日常经营实践、管理制度、员工行为方式与银行对外形象的体现的总和。它是银行整体效能和素质的综合体现，是其价值观、经营理念、群体意识和行为规范的总和。其中最基本、最核心的就是企业的价值观。一个企业总是由价值观来决定其经营理念、确定其行为规范，进而形成独特的群体意识。由于国内外所处的社会环境和文化环境不同，企业拥有的历史传统、行业特点、规模水平、所生产产品的生命周期、所有制和管理制度等都不会完全相同，因此中资银行与海外企业之间存在的文化差异是不可避免的。在中资银行的海外并购过程中，两种企业文化将发生相互之间的接触和交流，不同文化的理念接触
17、必然产生文化差异。企业文化差异可能发生在企业兼并与重组活动中、企业间的合资或合作中，以至任何形式的商业交往中。具体的企业文化差异主要包括以下四个方面（一）经营理念差异经营理念是管理者为了追求企业绩效，通过对客户、竞争者以及员工价值观与正确经营行为的确认，形成的企业发展一贯坚持的核心思想，是企业员工坚守的基本信条、共同信念和企业追求的经营目标。中资银行和海外银行之间具有不同的经营理念，两者之间的关注点不同。中资银行奉行的是安全性、流动性、赢利性三性；而海外银行的经营理念中，赢利性是放在第一位的，并在此前提下强调安全性和流动性。这说明海外银行的商业化程度比较高，经营理念更符合市场经济规律。同时，中
18、资银行多数是国有的，这就造成了其在企业战略规划上以及在实际的经营运作上都会与海外银行有很大的不同。因此，中资银行并购海外银行后，可能会在经营理念上与被并购的海外银行产生冲突。5（二）决策管理差异不同的经营思想导致企业决策机制的不同。我国商业银行由计划经济体制中的企业转变而来。目前，我国的市场经济体制和机制都不完善，银行决策不能与经济体制改革同步，这对于决策的科学性有不利影响。而西方银行大多都建立在已有的企业制度之上运行的，管理经验、银行技术和科学决策都比国内银行先进。为此，这种管理体制和决策体制的不同使得中资银行在进行海外并购后遇到了决策管理上的冲突。（三）价值观差异银行价值观是银行在长期发展
19、中形成和遵循的基本信念和行为准则，是银行对自身存在和发展的意义，也是对银行股东、员工和客户态度等问题的基本观点以及评判银行和员工行为的标准。银行价值观作为银行企业文化的核心，是银行行为规范的内在要求，是银行制度和战略的思想保证，是银行发展和创新的动力，是银行经营理念的源泉和精神基础。一般来说，中资银行在价值观上与海外银行有很大的不同，其差异往往表现为更深层次的、更广泛范围的矛盾。中资银行并购时企业文化差异首先集中体现在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观触碰在一起，就会自然而然的出现相互摩擦、相互碰撞的情况。然而每一个体都会出于本能地维护自己长时间养成的价值观，同时轻视别人的价值观，使两
20、个银行间不能形成统一的价值观。（四）劳动人事差异基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同。就管理层而言，中资银行往往比较重视董事长，认为董事长是最重要的管理职位，甚至认为董事长是第一号人物，因为董事长往往是企业的法定代表人。他可以在不经董事会授权的情况下约束公司。因此，在并购时，中资银行可能会努力争取得到董事长一职；而在一些西方国家，董事长只是公司的名誉领袖，其权限与普通董事没什么大的区别。真正掌控金融企业日常经营的往往是CEO或执行董事，以及财务总监。此外，中资银行往往还会重视人事总监和办公室主任两个职位；而在西方，这两个职位往往都是辅助性岗位。在西方企业，人事部往往对重要的人事任免无
21、建议或否决权，多数时候只是在做维护人事档案等事务性工作。同时，办公室经理也不直接掌握企业的资源，很少进入企业高层领导的视野。中资银行海外并购文化整合问题研究6三、中资银行海外并购文化整合的案例（一）工商银行收购印尼HALIM银行工商银行与HALIM银行股东顺利的在2006年12月30日签署了股权买卖协议，用约2200万美元收购了HALIM银行90的股份。这是中资银行海外并购的第一例，并购完成后的成功整合也是中资银行并购整合的典范。成为印尼HALIM银行的新东家之后，工商银行在短短一年时间里完成了收购后的整合工作，并购的协同效应已经开始显现。以下是我对工商银行收购印尼HAILM银行所做整合工作做
22、得总结。1收购前，仔细考察HALIM银行是印尼当地一家外汇持牌商业银行，银行规模不大，但其经营风格一直很稳健，在业界有良好的声誉。由于其适当的规模、稳健的经营风格和良好的盈利能力，使印尼HALIM银行成为工商银行通过并购进入印尼市场的主要考虑对象。因此，从2005年4月开始，工商银行开始与印尼HALIM银行接触，探讨并购合作的可能性。2成立整合小组，积极沟通收购一开始，工商银行选拔了一支素质过硬的赴印尼外派队伍。收购完成后，迅速组建赴印尼专家工作小组和工银印尼筹备组，开展整合工作。然而，整合工作一开始，就遇到了无法沟通的困难。由于HALIM银行是一家本土银行，其员工基本不懂英语，也不会说中文，
23、两方员工的交流只能依靠翻译。对此，工银印尼的管理层在督促中国员工努力学习印尼语的同时，从两国员工都非常熟悉的银行术语入手，创造一些独特的符号，并以此为载体相互学习英语和印尼语。在解决沟通问题的同时，工商银行也以自身的经营理念、管理模式和管理制度，将印尼HALIM银行从原来的家族式管理文化迅速提升并快步接近现代商业银行的管理文化。3积极融合工银印尼注重塑造扎根当地的形象，积极主动地融入当地社会，与印尼的监管机构、重要客户、当地团体、新闻媒体等组织机构积极沟通，从而传达了其扎根印尼市场的意愿。中国员工刚到印尼时，不适应印尼当地的工作餐，不仅每天都自带饭菜，而且也不与印尼员工一起就餐，双方之间没有交
24、流。工商银行意识到员工之间不交流是不能7融合到一起的，于是要求所有国内来的员工每天都要和当地员工一起用餐。工商银行通过积极主动地使国内员工融入当地员工之间，来促进两银行间的融合。此外，雅加达印尼员工的第一次视频会议是工商银行向印尼员工就此次并购的情况的说明，同时就工商银行拥有的现代科技技术的展示，使印尼员工在当地也能了解工商银行的具体情况，增强他们对工商银行的信任感，从而使印尼员工适应并接受此次并购。4重视人才的本土化工银印尼不仅聘请熟悉当地客户的专业人员进行产品研发和市场拓展，而且招聘当地适合的人员进入内部管理队伍。在工银印尼高层的5名董事中，有3名是印尼当地人；在全部的338名员工中，除了
25、从国内派来的12名员工外，其余全部都是印尼当地人。同时，为了尊重当地穆斯林员工的宗教信仰，工银印尼在总部的每一层楼，每个分支机构，都设立了祷告室，专供穆斯林员工每天按时祷告用，而且在每天祷告期内不安排会议或工作。（二）招商银行收购永隆银行为加快推进国际化、综合化和经营战略的调整，并且可以迅速提高在香港这一国际金融中心的市场影响力。2008年9月30日，中国招商银行以193亿港元的现金总额完成收购永隆银行5312股权。在这里，招商银行为了完成对永隆银行的整合工作，做了以下努力1并购前，积极沟通，详细调查在并购前，招商银行了解到永隆银行是香港一家中等规模的老牌银行，实行的是混业经营的模式，旗下有证
26、券、信托、期货、财务、保险等多家全资子公司。招商银行如果并购永隆银行就可以迅速扩展业务范围，并通过其子公司开展相关业务运作。因此，招商银行收购永隆银行有助于招行拓展香港市场，深入推进国际化战略。此外，招商银行还聘请了有多年金融并购经验的摩根斯坦利公司作为独立顾问，同时成立了专门的尽职调查小组，通过对各个环节的有效沟通和良好协作，对永隆银行进行了详细的调查。2成立整合小组为了做好整合准备工作，招商银行在总行成立了整合工作领导小组，由招商银行总行副行长，永隆银行行长，招商银行总行各部门总经理以及永隆银行的主要负责人等组成。同时，招商银行聘请了波士顿咨询公司作为整合顾问，借鉴国际各个银行的整合经验，
27、对整合工作领导小组提出建议。中资银行海外并购文化整合问题研究83制定文化整合方案为了做好整合准备工作，招商银行首先展开了各方面的交流工作，通过双方情况的了解和沟通，与永隆银行中高层一起，对收购永隆银行后，如何利用大陆和香港两地的经济金融的密切关系，发挥两银行之间的互补优势，达到明显的协同效应。通过深入仔细的研究，借助波士顿咨询公司的专业力量和整合经验，制定出永隆银行总体整合方案。四、中资银行海外并购文化整合模式的选择当中资银行明确了企业文化整合的目标之后，就应考虑选择何种文化整合模式去实现这一目标。在选择文化整合模式时，有两个因素需要考虑一个是银行并购战略；另一个是双方企业原有的文化。从并购双
28、方文化的不同特点中，尽可能的寻找彼此文化上的相似之处，吸收彼此文化的优势，发掘它们的长处，相互融合，尽快建立一种更为强劲的企业新文化。根据银行并购双方的接触程度及其解决冲突的方式不同，可以将并购后的文化整合分成引入式、融合式、隔离式和促进式四种模式供银行选择。不同的整合模式意味着不同的控制权范围和风险程度，中资银行应综合考虑各种因素，可选择一种或同时选择几种适合自身发展的文化整合模式。（一）引入式文化整合模式中资银行的企业文化完全取代被并购方的文化，被并购方完全放弃原有的企业文化，全盘接受中资银行的企业文化，使中资银行获得完全的控制权。在中资银行海外并购中，如果中资银行处于文化强势，而被并购银
29、行处于弱势，那么就可以采用引入式文化整合模式对企业进行整合。对于中资银行而言，引入式是较容易实施的一种整合模式。在这种情况下，中资银行对新企业有最大的控制，自身文化结构调整较少，相应地承担的风险也较低。而对于被并购方而言，引入式可能是最困难的一种模式选择。为了与中资银行保持一致，必须放弃自己的文化个性。然而，文化是长期根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃。即便这种整合是自愿的，也会因为中资银行的企业文化能否真正与自身适合而存在高风险。花旗集团是由一家商业银行通过并购逐步发展而成的金融集团，提供多元化的金融服务。该集团多以花旗集团的文化为主导去改造被兼并企业的文化。9（二）融合式文化整合模式如果出
30、现并购双方的企业文化都很优秀且双方文化势均力敌，谁也能替代对方文化，又都存在缺陷，并购双方都很欣赏对方的企业文化的优点，并且有调整自己原有文化中存在的缺陷的愿望。于是，在整合过程中，并购双方在文化上相互渗透、相互融合，都进行了不同程度上的调整，有目的的吸纳对方企业的优良文化成果，确认各自的文化差异，寻求新企业文化成长的相似点。在该模式下，并购双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享。也就是说，中资银行和被并购方都将改变自己的部分文化，同时从对方文化吸取一定的文化要素。因此，在整合过程中，双方都要承担一定的风险，一方面可能会失去对自己组织和文化的一部分控制；另一方面也会获得对对方组织和文化的
31、一部分控制。苏格兰皇家银行吸收国民西敏寺的文化精粹，形成组合式的文化。同样地，荷兰国际集团也由于双方受各自原有文化的影响较大，其文化差异容易产生冲突，于是需要构建新的企业文化来融合凝聚各企业。（三）隔离式文化整合模式如果出现双方企业文化特点差异巨大，文化风格截然不同，甚至出现相互排斥或对立的情况，那么并购双方的企业文化应该各自保持相对独立，双方仅有少量的、必要的文化接触，被并购企业有一定的独立经营自主权。采取这种模式一般有两个原因一是并购后，双方出于战略配合的需要，暂时维持原有的企业文化，文化整合的结果是双方的文化合作而非文化冲突或对峙；二是被并购方试图通过保留其所有的文化要素和实践使其保持独
32、立和原有的企业个性，从而拒绝中资银行对自己的同化，双方存在文化冲突或对峙。在后一种情况下，中资银行将很难对被并购方进行最有效的控制，因此对中资银行而言，隔离式具有高风险。摩根大通由商业银行JP摩根、大通银行以及富林明集团合并而成，由于商业银行JP摩根的企业文化凝聚力很强，但经营多元化的商业银行JP摩根需要发展差别化的个性特色文化。因此，商业银行JP摩根的企业文化多保持自己的独立性。（四）促进式文化整合模式如果出现中资银行相对被并购方的企业文化处于弱势，即并购双方中被并购方的企业文化处于强势，则适合采用促进式的文化整合模式。因为当一种强文化受到弱文化冲撞时，强文化能保持基本模式不变，只会使原有的
33、文化功能更加完善，更适应双方合作需要以及促进企业发展。所以处于文化弱势的中资银行收购了处于文化强势的被并购方，既能增强中资银行的文化强度，又能改善被并购方的文化缺陷，最终形成中资银行海外并购文化整合问题研究10一个新型强文化。不过中资银行实施这类并购往往会受到很大阻力，其经营者在其中需要发挥重要作用。德意志银行与美国信孚银行的合并，虽然德意志银行在规模上比信孚银行大，但在技术能力和投资银行领域内与后者相比却是个弱者。所以，德意志银行通过收购增强其自身的文化强度，同时改善了信孚银行的文化缺陷，最终形成了新文化。五、中资银行海外并购企业文化整合的对策企业文化整合就是指有通过意识地对企业内不同的文化
34、倾向进行有效的整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程。企业文化整合对策的正确与否，直接关系着整合的成败，为保证企业文化整合的成功，中资银行必须做出恰当的整合对策。（一）在并购前，进行全面考察评估中资银行在并购开始前，应先对被并购方的企业文化进行调查，明确其所属类型及特点，然后对并购后双方企业文化的融合情况进行判断，最后再做出是否进行海外并购的决策，从而可以在一定程度上避免跨国并购的盲目性，降低并购的风险。中资银行首先应全面考察被并购企业的发展历史、经营管理状况、员工的素质及需求特点、领导者的管理风格、企业现有的文化理念及其适应性等因素，从而对被并购企业的文化现状有一个全面准确的认识，然后将其
35、与本银行的文化进行比较分析，找出文化差异，优先选择和自己目标及文化相似的对象。（二）制定企业文化整合方案中资银行海外并购要比国内并购复杂，需要考虑海外并购的具体情况，并且可变因素较多。因此，在整合开始前，应该制定一个科学合理的企业文化整合方案。如果对被并购银行的全面考察评估是前期对文化差异风险的控制，那么文化整合方案则是后期的整合实施和有效性控制的措施。对于企业风险控制而言，最重要是形成一个闭环，从前期的评估开始，到中间计划制定，到方案的实施和评估，是一个环环相扣的流程。只有在各个环节抓住关键风险点，才能形成流程的改进效应，增加并购流程中的价值，降低潜在风险。中资银行海外并购的企业文化整合方案
36、应符合中外银行双方的实际情况，由银行高管负责牵头，成立相关的工作团队，借助专业的企业文化整合团队参与指导，抽调中资银行和海外银行的员工一同参与工作，在实践工作中通过沟通减少摩擦，让不同的文化通过碰撞、沟通、交流实现相互融合。11（三）成立企业文化整合小组中资银行海外并购后，对企业文化的整合并不是一件简单的事。任何一家企业，在其经营过程中都会形成独具特色的企业文化。这种独特的企业文化贯穿于企业日常生产经营活动中，深入到企业员工的精神之中，指导着员工们的日常工作。员工在熟悉的文化氛围中会感觉到轻松、自在。而并购带来的是不同企业文化的巨大撞击。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然
37、造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此，为保证文化整合的有序进行，尽快形成统一的企业文化，出色的完成文化整合工作，中资银行在进行海外并购后，要组建一个企业文化整合小组。企业文化整合小组的成员可以是中资银行和被并购企业双方选派出来的具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可以聘请社会上专业的专家机构参加。该小组只对中资银行最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程，当企业文化整合管理全部完成以后，这一小组即可宣告解散。（四）加强沟通在整个并购过程中，沟通都占据着重要的地位。好的沟通有利于员工了解银行的意愿和目的，减少实施中的摩擦，从而避免出现文化强加的现象，使制定出来
38、的整合方案更容易得到贯彻，整合后的企业文化更快更好地得到贯彻。在制定整合方案的时候，沟通占据着非常重要的地位。中资银行应采取怎样的文化整合方式、整合后的企业文化应是怎么样的，这些问题都需要双方的沟通才能更好的解决。同时，在确定了文化整合模式并建立起新文化后，中资银行应该加强与被并购企业员工的沟通与交流。沟通是一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。并购双方之间加强沟通，不仅能纠正原来对彼此的误解和偏见，帮助员工更透彻地理解对方的方方面面，同时也可以消除员工由于并购可能产生的不安情绪和抵触情绪。当然，中资银行不知要加强其并购双方的沟通，还应加强与被并购方所在地的沟通，与客户的沟通。为避免员工抗
39、拒收购，是海外银行的员工能够接受和认同并购后的新文化，在并购后，中资银行应该在企业范围内向双方的经历和普通员工讲解关于另一方的企业文化，尤其需要沟通和彼此尊重文化禁忌。此外，中资银行可以安排一系列的员工沟通会议，让员工能够清楚的了解整个并购的大致情况，说明并购后建立新文化的必要性。同时，中资银行的高层管理者还应该给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，逐渐接受新文化，从而使并购双方的企业文化达到充分融合。中资银行海外并购文化整合问题研究12六、结论中资银行海外并购过程不仅仅是双方有形资产的优化组合，更重要的是对双方的企业文化的优化组合。对双方企业文化的优化组合是贯穿于整个并购
40、过程中的。由于中国独特的文化背景，使得中资银行的企业文化与海外企业的有很大差异。这就要求中资银行在海外并购前，首先要通过沟通调查对海外企业的企业文化进行了解分析，从中找到双方的文化差异。然后再进一步根据所了解到的企业文化差异程度，通过成立一个专门针对企业文化整合的小组，结合双方甚至第三方的建议制定出一个合理的、科学的文化整合方案，由该小组组织、策划和领导企业文化整合的全过程。此外，中资银行应综合考虑各种因素，从四种文化整合模式中选择适当的文化整合模式，尽快建立一种更为强劲的企业新文化。从而使中资银行和目标企业通过资源共享、优势互补，有机地整合在一起，使整个整合行动取得112的协同效应。13参考
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42、探析J中国水运（学术版），2006，072182199唐冰，纪晓丽并购企业的文化冲突与整合管理J商业研究，2004，19929410何超华跨国并购中的企业文化整合模式理论与运用J上海市经济管理干部学院学报，2004，2323611谢守忠我国并购企业文化整合的现状与对策J商场现代化，2008，329829912蒋衔武，班翀丞基于兼并收购的企业文化整合模式J商业时代，2008，1611111213吴洁摩根大通银行的并购整合策略及启示J金融纵横，2009，7424514汤优汇丰银行业并购策略及启示J武汉金融，2010，9384015彭俏春，沈映春中资银行海外并购的原因及现状分析J今日科苑，2009，
43、810210316余莉娟，钱瑶浅析银行并购与价值创造J中国外资，2010，6333417陶能虹，张振中资银行海外并购的实践与思考J中国城市金融，2010，4414318丁承中资银行海外战略扩张初探J新金融，2008，1384119唐冰当前中资银行海外并购研究J特区经济，2008，6808120张海蔚银行并购的成本收益分析兼论我国银行业的并购战略J金融纵横，2003，6222421SIMONKWANROBERTAEISENBEISMERGERSOFPUBLICLYTRADEDBANKINGORGANIZATIONSREVISITEDJECONOMICREVIEW,FEDERALRESERVEBA
44、NKOFATLANTA,1999,72637中资银行海外并购文化整合问题研究1422LAURAHARTMAN，DAWNRELM，TARAJRADINANDKELLYPOPERANSLATINGCORPORATECULTUREAROUNDTHEWORLDACROSSCULTURALANALYSISOFWHISTLEBLOWINGASANEXAMPLEOFHOWTOSAYANDDOTHERIGHTTHINGHTTP/SSRNCOM/ABSTRACT144418723ALESSANDROCARRETTA，VINCENZOFARINAANDPAOLASCHWIZERMAANDPOSTMERGERINTEGRATONINBANKINGINDUSTRYTHEMISSINGLINKOFCORPORATECLTUREHTTP/SSRNCOM/ABTRACT134366715致谢
