1、 1 XXXXXXXXXX 有限公司企业标准 方针目标管理标准（ A 版） QG/DF XX-XX 为了加强企业经营管理，更加规范地推动方针目标管理的量化考核，充分调动企业经营管理人员的积极性，准确评价经理班子的工作业绩，更好地将工作业绩与经营管理人员工资收益挂钩，特制定本标准。 1. 范围 本标准规定了年度方针目标的管理职责，程序和要求。 本标准适用于 XXXXXXXXXXX 有限公司。 2. 引用标准 3. 定义 3.1 方针目标： 由企业的最高管理者主持制订企业年度经营方针和奋斗目标，是企业一年的大政方针，是企业中长期经营方针和质量方针当年的具体化。 3.2 本标准所称的方针目标管理：
2、是指公司董事会对公司经理班子的主要成员，在一定的经营期间内的具体经营方针和经营目标进行量化考核，并将考核结果与其工资收益挂钩，以促进企业管理水平和管理效益提高的管理模式（包含将方针目标分解、考核到各职能部门）。 4. 管理职责 4.1 公司董事会： 4.1.1 负责组织所属相关职能委员会或受聘的盾安控股集团公司相关职能部门对公司总经理提出的年度方针目标草案进行审议，并提出具体的修改意见，并将修改意见及时向总经理通报，最终确认一致后批准公司年度方针目标，并与总经理签定经营管理协议书。 4.1.2 负责监督公司年度方针目标的执行，组织相关职能委员会或受聘的盾安控股集团公司相关职能部门定期、不定期地
3、进行检查和考核公司年度方针目标的执行效果。 4.2 总经理是承担方针目标管理在本公司贯彻实施的主要责任人，负责以下工作： 4.2.1 负责主持、组织相关职能部门制订公 司的年度方针目标及报公司董事会审议、批准。 4.2.2 负责组织相关职能部门分解展开年度方针目标，与经理班子其他人员及各部门主管签定分解展开的方针目标管理协议。 4.2.3 负责年度方针目标的组织贯彻实施和进行协调、考核，并将考核结果与相关部门负责人的工资收益挂钩。 4.2.4 负责按月向公司董事会书面汇报方针目标实施情况。 4.3 企管办与公司财务部一并是公司年度方针目标管理的归口部门，具体负责以下工作： 4.3.1 负责组织
4、公司年度方针目标的制订、报批、展开和实施。 4.3.2 负责年度方针目标实施定期 、不定期考核的管理工作，并向总经理、董事会（所属相关职能委员会或受聘的盾安控股集团公司相关职能部门）报告方针目标实施考核情况。 4.3.3 负责为董事会所属相关职能委员会或受聘的盾安控股集团公司相关职能部门提供本公司方针目标的考核所需的相关资料，并配合其开展日常检查、考核。 4.4 各部门的管理职责 4.4.1 参加公司方针目标的制订。 4.4.2 负责本部门责任范围内公司方针目标中重大目标和措施的横向展开。 4.4.3 负责方针目标的纵向展开，制订本部门方针目标达成 措施 。 4.4.4 组织本部门员工实施公司
5、 和本部门的方针目标管理文件、计划，接受检查和考核。 5. 管理内容与要求 5. 1 方针目标管理的工作环节和活动内容 5.1.1 方针目标管理的工作环节 2 方针目标管理，可概括为：方针目标的制订、方针目标的展开（包括横向和纵向展开）和方针目标的实施三个环节。 5.1.2 方针目标管理的活动内容 收集资料 方针目标制订 起草公司年度方针目标 总经理组织讨论并修订 方的 董事会审定 针活 目动 正式签定、颁发公司方针目标 标内 方针目标展开 横向展开，制订公司年度专项 计划 管容 纵向展开，制订与签定部门年度方针目标 理 方针目标实施 组织实施 定期检查 5.2 公司年度方针目标的制订 5.2
6、.1 制订的依据 5.2.1.1 公司中长期经营战略方针、经营规划，由公司总经理提出、董事会审批后提供。5.2.1.2 上年度方针目标实施的检查、考核情况及小结报告（包括目标和 措施实现率），由公司企管部门、财务部门提供。 5.2.1.3 下年度市场销售预测和用户订货协议或意向等情况报告，由公司销售部门提供。 5.2.1.4 公司日常企业管理情况，由企管办提供。 5.2.1.5 公司生产能力变化及生产能力满足市场销售程度和主要生产设备的技术状态，由生 产部门提供。 5.2.1.6 公司上年度的财务数据，由财务部门提供。 5.2.2 制订的时间 5.2.2.1 公司总经理应于每年 11 月初开始
7、组织本公司方针目标指标草案设定，进行审核， 并于 11 月 30 日前报公司董事会。 5.2.2.2 公司董事会在收到所在公司总经理提出的方针目标指标值草案时，应于 12 月 20日前完成审议、批准、签约。 5.2.3 企管办与公司财务部一并负责对收到的各项资料进行分析、汇总，并以总经理、董事会的经营打算和意图为主，与董事会所属相关职能委员或会受聘的盾安控股集团公司相关职能部门共同确定下年度方针目标考核项目及其定义、考核评分方法。 5.2.3.1 各相关职能委员会或受聘的盾安控股集团公司相关职能部门在年度方针目标制订过程中应积极、主动与公司经理班子等相关人员、部门沟通，反馈董事会的要求、期望。
8、 5.2.3.2 公司级方针目标考核项目分别为财务指标、企业管理指标两部分，具体内容详见附录 A “方针目标管理考核表”。 5.2.3.3 公司级方针目标考核项目定义、考核评分方法见附录 B“财务指标考核项目及评分方法”、附录 C“企业管理考核项目及评分方法”。 5.2.4 公司企管办与财务部一并起草下年度方针目标文件草案，“文件”包括： 5.2.4.1 “经营管理协议书” （附录 D 范本）。 5.2.4.2 “方针目标管理考核表”。 5.2.4.3 “财务指标考核项目及评分方法”。 5.2.4.4 “企业管理考核项目及评分方 法”。 5.2.4.5 “ -年度公司级方针目标展开对策措施表”
9、（ DG11.01-15 表 1） 5.2.5 总经理主持并组织相关部门讨论年度方针目标草案，企管办与财务部一并汇总讨论 意见，对方针目标草案进行修订，形成年度方针目标正式方案。 3 5.2.6 总经理将年度方针目标正式方案呈请公司董事会审议、批准： 5.2.6.1 董事会组织所属相关职能委员会审议公司年度方针目标正式方案，也可聘请盾安控股集团公司相关职能部门协助审议。 5.2.6.2 董事会依据相关职能委员会或盾安控股集团公司相关职能部门的审议结 果： a. 需修改时，将修改要求反馈给公司总经理，组织重新修订、讨论、报批。 b. 年度方针目标正式方案审议批准后，董事会负责（或授权相关职能委员
10、会）与总经理签 定经营管理协议书，“经营管理协议书”、 “方针目标管理考核表”、“企业管理考核项目及评分方法”一式四份，总经理、企管办（档案室）、财务部及董事会各存一份。 5.2.6.3 企管办将审议批准的“ -年度公司级方针目标展开对策措施表”印发相关部门组织实施。 5.3 公司年度方针目标的展开 5.3.1 横向展开 5.3.1.1 总经理 组织相关部门对公司年度方针目标进行公司级横向展开，并规定负责横向展开的责任部门。 5.3.1.2 各责任部门对规定本部门负责横向展开的目标和措施，组织本部门有关人员进行充分讨论并横向展开，并编制相应的专项计划，经主管副总经理审定、总经理批准后印发各有关
11、部门。 a. 专项计划一般包括市场开拓计划、产品销售计划、质量改进计划、推进 TQM 计划、员工培训计划、工艺设备改进计划、新产品开发计划等等。 5.3.2 纵向展开 5.3.2.1 纵向展开的依据 a. 公司年度方针目标文件（“方针目标管理考核 表”、“ -年度公司级方针目标展开对策措 施表”）。 b. 公司重大目标和措施横向展开对策表（即各种专项计划）。 c. 本部门的管理现状分析资料。 5.3.2.2 进行纵向展开 各部门在分析收集到的有关资料的基础上，依据公司年度方针目标和横向展开文件，制订本部门年度方针目标及展开对策措施文件，经企管办审定，主管副总经理批准后实施。 5.3.2.3 部
12、门年度方针目标文件包括： a. 公司年度方针目标和横向展开文件中属本部门责任实施的目标和措施，以及协助实施 的目标和措施（文件条款） 。 b. “ -年度部门级方针目标展开对策措施表”（ DG11.01-15 表 2）。 5.3.3 年度方针目标的横向、纵向展开资料需报公司董事会（所属相关职能委员会或受聘 的盾安控股集团公司相关职能部门）备案。 5.4 年度方针目标的实施 5.4.1 公司年度方针目标依靠横向展开的各专项计划及纵向展开的各部门年度方针目标的有效实施来保证达成。 5.4.2 依经批准的年度部门方针目标，总经理负责与经理班子其他成员、各职能部门签订附录 E“部门方针目标管理协议”：
13、 5.4.2.1 企管办负责设计起草“部门 方针目标管理协议（范本）”。 5.4.2.2 在组织各部门讨论后，由经理班子其他成员、各部门领导确认。 5.4.2.3 由总经理组织进行签字。 5.4.3 经理班子成员、各部门领导组织本部门员工认真实施部门年度方针目标文件，作好 组织协调，及时解决实施中出现的问题。 5.5 年度方针目标的考核 5.5.1 公司年度方针目标的考核，实行每年签订，按年度考核。 5.5.2 日常考核：企管办与公司财务部一并负责组织每季对方针目标实施情况进行一次检查考核，以便推进方针目标的实施及评估实施效果。 4 5.5.2.1 日常考核应通报该部门、主管副总、总经理、董事
14、会、董事会所属的相关职能委员会或受聘的盾安控股集团公司相关职能部门。 5.5.3 每半年由总经理主持，进行方针目标实施效果诊断，企管办与公司财务部一并写出 诊断报告，印发各部门，各部门参照“诊断报告”改进工作，提高目标和措施的实现率。 5.5.3.1 诊断报告应通报该部门主管副总、总经理、董事会（董事会所属的相关职能委员会或受聘的盾安控股集团公司相关职能部门）。 5.5.4 董事会（所属的相关职能委员会或受聘的盾安控股集团公司相关职能部门）应定期（每年中 6 月、 年末 12 月）、不定期对各公司方针目标管理执行情况进行检查、考核，并向公司股东（盾安控股集团有限公司）、总经理反馈检查、考核结果
15、。 5.5.5 年度考核： 5.5.5.1 每年度结束后，由总经理主持，公司企管办与财务部一并负责，依上年度公司、部门的方针目标管理考核项目内容，客观、公正地进行自考核完成情况，并于 1 月 20 日前将上年度公司方针目标管理自考核结果书面上报公司董事会、董事会所属的相关职能委员会或受聘的盾安控股集团公司相关职能部门。 5.5.5.2 公司董事会所属的相关职能委员会或受聘的盾安控股集团公司相 关职能部门对公司上报的年度公司方针目标管理自考核结果进行审核，并于 2 月 28 日前将审核结果通报公司总经理确认无异议后书面报公司董事会。 5.5.6 在公司方针目标管理的日常及年度检查、考核中，各部门
16、应广泛收集考核项目的合理性、有效性，对不妥之处提出修改意见，以便方针目标管理的不断改进提高。 5.5.7 由于不可抗力的原因造成的，使方针目标实施有严重的偏差时，公司总经理应以书面方式向公司董事会提出报告，未经董事会批准，不得变动考核指标。 5.5.8 检查、考核中涉及的财务预算资料及其他考核资料必须由资料的提供人 员签名，部门主管审定签名，便于分清责任和追溯。 5.6 方针目标考核量化评分与激励薪酬挂钩结算的规定： 5.6.1 总经理的激励薪酬按总经理与董事会签定的经营管理协议书中约定额，按考核评分办法进行量化评分。 5.6.1.1 评分方法：考核按“业绩得分”（针对财务指标）和“管理得分”
17、（针对管理指标）分别进行评价、计算（如下表 1“激励薪酬系数表”），根据两方面得分对应查找相应的“激励薪酬系数” 。 表 1 激励薪酬系数表 业绩 管理 不及格 85 90 95 100 115 130 150 不及格 F F 0.65 0.75 0.80 0.85 0.90 0.95 85 F 0.60 0.70 0.80 0.85 0.90 0.95 1.00 90 F 0.65 0.75 0.85 0.90 0.95 1.00 1.05 95 F 0.70 0.80 0.90 0.95 1.00 1.05 1.10 100 F 0.75 0.85 0.95 1.00 1.05 1.10
18、1.20 115 F 0.80 0.90 1.00 1.05 1.10 1.20 1.30 130 F 0.85 0.95 1.05 1.10 1.15 1.30 1.40 150 F 0.90 1.00 1.10 1.15 1.20 1.40 1.50 5.6.1.2 激励薪酬计算：激励薪酬激励薪酬系数经营管理协议书中约定额。 a. 未列在表中的系数的“激励薪酬系数”用线性插值的方法计算。 b. “ F”表示按最低标准发放，即经营管理协议书中约定额的 50%发放。 5.6.2 经理班子其他成员及各职能部门主管的激励薪酬按其与总经理签定的部门方针目标5 管理协议中约定额，按考核评分办法进行量化
19、评分并还应与总经理所得的量化评分相结合评估，具体的考核办法见附录 F“部门方针目标管理考核办法”。 5.6.3 企管办、财务部依公司董事会与总经理签订的“经营管理协议书”、总经理 与经理班子其他成员、各职能部门签订“部门方针目标管理协议”及经董事会审批的各方针目标值的考核结果，按以上计算方法考评总经理、经理班子其他成员、各职能部门主管的工作业绩所应得的激励薪酬。 5.6.4 企管办、财务部应将所计算的总经理、经理班子其他成员、各部门主管的激励薪酬结果上报董事会（董事会所属的相关职能委员会或受聘的盾安控股集团公司相关职能部门）。 6. 检查与考核 6.1 本标准由公司董事会、总经理组织各部门贯彻
20、实施。 6.2 本标准的实施，由公司总经理领导企管办检查与考核。 附录与附表： 附录 A 方针目标管理考核表 附录 B 财务指标考核项目及评分方法 附录 C 企业管理考核项目及评分方法 附录 D 经营管理协议书 附录 E 部门方针目标管理协议 附录 F 部门方针目标管理考核办法 DG11.01-15 表 1 -年度公司级方针目标展开对策措施表 DG11.01-15 表 2 -年度部门级方针目标展开对策措施表 附加说明： 本标准由总经理提出和解释。 本标准起草人： 本标准审定人： 本标准批准人： 6 附录 D 经营管理协议书 甲方： 董事会（长） 乙方： 公司总经理 为明确责任，正确处理劳资关系
21、，加强企业管理，提高企业效益，增强企业竞争力，甲、乙双方经协商签订协议如下： 一、本协议的时间从 年 月 日起到 年 月 日止。 二、 甲 方在上述时间内聘请 乙 方为公司总经理，甲、乙双方根据上年度的实际经营情况，对本年度的经营方针目标进行了调整， 乙 方愿意承担本协议规定的时间内的经营管理责任。 三、本协议的经营管理责任以方针目标管理考核表所列数据为准。 四、公司总经理的年薪标准为 万元，结合方针目标业绩考核激励，以业绩考核依据为准。 五、 会计年度方针目标考核与核发年薪的具体办法按公司方针目标管理标准。 六、 公司 会计年度的经营方针、管理目标、公司方针目标管理标准作为本协议的附件，是本
22、协议不可分割的一部份。 七、本协议发生纠纷，双方友好协商解决。 八、本协议一式四份，甲方、乙方、公司企管办（档案室）及 财务部 各存一份。 甲方： 乙方： 二 OO 年 月 日 7 附录 B 财务指标考核项目及评分办法 一、指标评分方法：所有财务考核指标最高得分为标准分值的两倍，指标考核最低得分为零分。 1、对于销售总额、销售利润率、成本费用利润率、应收 帐款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率、总资产报酬率、资本金收益率、存货周转率、人均创利、年度预算编制等十二项指标评分计算公式如下：实际得分 =（标准分值 /目标值） *实际值 2、对于平均存货总额、平均资产总额、资产损失比
23、率、不良资产比率、营业费用比率、管理费用比率、财务费用比率、制造费用比率等九项指标评分计算公式如下： 实际得分 =标准分 -（标准分 /目标值） *（实际值 -目标值） 二、关于资产损失确认的相关规定： 1、长期资产（固定资产、在建工程、无形资产）损失确认的相关规定： （ 1）、购建后使 用时间不足二十四个月的固定资产处置损失应计入考核范围； （ 2）、使用期间超过二十四个月后，确须进行技术更新等原因报经董事会或集团公司董事局主席批准的固定资产处置损失，不计入考核范围； （ 3）、因自然灾害等不可抗力造成的固定资产损失，不计入考核范围； （ 4）、已经无使用价值的无形资产处置损失不计入考核范围
24、； 2、流动资产损失确认的相关规定： （ 1）、除因自然灾害等不可抗力造成的损失外均应计入考核范围； （ 2）、在财务对帐中查出的对方不予认可的应收款项应计入考核范围； （ 3）、其他应收个人款项中，事实上不能收回 的或经结算后仍不能抵偿其债务的应计入考核 范围； （ 4）、对存货进行销售时，其存货成本高于当期的差额计入考核范围。 三、不良资产确认的相关规定： 1、应收款项中不良资产的确认： （ 1）、超过书面合同约定付款期限六个月以上或经总经理认可催收无结果的应收款项； （ 2）、无书面约定付款期限且未发生业务时间超过一年以上，且经总经理认可的无回收可能的应收款项； （ 3）、已经发生诉讼的
25、应收款项。 上述不良资产在会计年度中的各分期考核时按上述方法计算，在年度末前如已收回的可以对应冲销原计入的不良资产，在年度末的时点上仍不 能收回的按上述方法计入不良资产。 2、存货中不良资产的确认： （ 1）、非正常存货（如废品库、坏机库等存在质量问题的存货）； （ 2）、有保质期规定且超过保质期的； （ 3）、帐面成本高于可比的最后一期市值的存货。 3、固定资产中不良资产的确认： （ 1）、启用以后闲置六个月以上并预计末来不再使用的；或购入一直未使用且不可能再投入使用的。 （ 2）、不符合固定资产标准，而列入在建工程的核算的有关费用支出等。 4、当期末按上述确认方法计算的实际不良资产总额小于
26、按集团公司二 00 二年三月三十日对各公司应收帐款、存货考核的 补充通知的规定计提的“两金”时，按计提的“两金”总额计算；当实际不良资产大于已按集团公司上述规定计提的“两金”时，按实际不良资产总额计算。 四、其他相关规定： 1、 因实际核算方法与预算目标确定的核算方法不一致而形成的差异，按预算目标确定的方法进行考核。 2、 总经理在集团公司（广义）范围内无论调任何种职务后，经审计发现在原任职期间应按上述规定纳入考核的内容，因时间差异的原因，发现应进行量化而没有量化的评为正分或负分的情况，将按审计后的结果合并计入其现任期间的考核得分或年度工资考评中进行计算。 8 附录 C 企业管理考核项目及评分
27、方法 一 人才流失率： 1、 人才流失指：年度已转正、属人才定义（ a.中专（含）以上学历； b. 有国家人事部门颁发的初级职称者； c. 有国家劳动部门颁发的技术等级证书者、特殊工种上岗证书者；d.营销人员、采购人员； e.三年以上本专业工作经验的专业技术工种人员）范围内辞职或自动离职。（不包括集团内部人才调动）。 2、 人才流失率当年人才流失总数年初、年终员工平均总数。 3、 年初由董事会确立当年“目标人才流失率”，年终考核打分标准分考核得分 /100，考核得分 100 50 （目标人才流失率实际人才流失率）目标人才流失率 罚分 。 4、 每流失一名部长级以上干部，另扣 20 分； 5、
28、每流失一名课长干部及骨干设计人员、营销人员，另扣 10 分。 6、 此项目考核得分最高分为 150 分，最低分为 0 分。 二 人才引进率： 1、人才定义见上述。 2、人才引进率当年人才引进总数年初、年终员工平均总数。 3、年初由董事会确立当年“目标人才引进率”，年终考核打分标准分考核得分 /100，考核得分 100 100 （实际人才引进率目标人才引进率）目标人才引进率 奖分 。 4、每 引进一名课级干部及骨干设计人员、营销人员，另加 5 分； 5、每引进一名部级以上干部，另加 10 分。 6、此项目 考核得分 最高分为 150 分，最低分为 0 分。 三年度培训计划完成率： 1、年度培训计
29、划完成率年度培训计划实际完成数年度培训计划数；年终考核打分标准分 考核得分 /100，考核得分 （ 100年度培训计划完成率） 奖罚分 。 2、如果公司在计划之外另行开展培训活动，每一次加：（ 50年度培训计划数）分，最多加 50 分。 3、进公司三个月以上的员工必须在年度内参加培训一次，董事会组织抽查，抽查一次不合格扣 30 分。 4、此项目 考核得分 最高分为 150 分，最低分为 0 分。 四 允许工伤、安全事故数： 1、工伤、安全事故数的计算方法： 200（含） 2000 元损失的工伤、安全事故每次计数一次， 2000（含） 20000 元损失的工伤、安全事故每次计数 2 次， 200
30、00（含） 50000元损失的工伤、安全事故每次计数 4 次。 2、年初由董事会确定工伤、安全事故目标次数。 3、年终考核打分 标准分 考核得分 /100，考核得分 100 100（实际次数目标次数）目标次数 。 4、 50000 元以上损失的工伤 、安全 事故发生一次 ，年度考核做 0 分；少报、不报工伤 、安全 事故的，年度考核也做 0 分。 5、此项目 考核得分 最高分为 150 分，最低分为 0 分。 6、当目标次数为 0 次时，另行制定相关考核方法。 五管理体系执行： 100 分 1、董事会 组织的 内部审核，其报告中每次都应该根据公司管理体系运行情况以及公司配合审核的情况进行打分。
31、年终考核打分 标准分 考核得分 /100，考核得分 10050（各次内审平均得分 85） 15 奖罚分 。 9 2、未按计划通过管理体系贯彻推动，扣 50 分； 3、审核不合格项（认证机构审核、复审不合格项数 + 集团公司内部审核不合格项数）应小于 15 项，每超过一项扣 10 分； 4、未按计划全面实施管理体系之内审，每一项次扣 50 分；未按计划实施日常滚动审核检查，每一项次扣 10 分； 5、此项目 考核得分 最高分为 150 分，最低分为 0 分。 六新产品（工艺）开发数： 1、每少开发一项扣：（ 100新产品开发计划数）分，扣到总分 0 分为止； 2、每多开发一项奖：（ 100新产品
32、开发计划数）分，增到总分 150 分为止。 3、年终考核打分 标准分 考核得分 /100，考核得分 100 奖罚分 。 七客户满意度： 1、在年初 设计本公司客户满意度调查方法，力求做到能够客观地反映实际情况。调查方法的有效性与可行性由公司董事会负责进行评估打分。（ 50 分） 2、在年初确定具体的得分标准，公司董事会在日常工作中按年初设计的调查方法进行调查，根据调查结果进行打分。（ 50 分） 3、年终考核打分 标准分 考核得分 /100，考核得分 调查方法得分 50实际调查得分/设定目标 调查得分。 八合理化建议推动： （一）日常工作业绩 1、 A 类项目指实施后每年节约 10000 元（
33、含）以上的改进项目； B 类项目指实施后每年节约 3000 到 10000 元（含）以上 的改进项目； C 类项目指实施后每年节约 3000 元以内的改进项目。 2、每个 A 类项目计得 4 次， B 类项目计得 2 分， C 类项目计得 1 次。 3、年初确定目标建议数，每月向董事会报告实际情况，年终时由董事会按照目标和实际业绩进行打分。 4、考核得分（ 1） 100 100（实际 计得建议 次数目标 建议 次数）目标 建议 次数 。 5、考核得分（ 1）得分 最高分为 150 分，最低分为 0 分。 （二）绩优项目业绩 1、每年末，各公司将最优秀的 5 个合理化建议项目推荐给控股集团公司，
34、控股集团公司进行综合评估后，评选出本年度前 20 个最佳合理 化建议项目。第一名的项目得 60 分，第二名的项目得 57 分，第三名的项目得 54 分，第 19 名的项目得 6 分，第 20 名的项目得 3 分。 2、以各公司在 20 个项目中的总得分除以年均员工人数后，按得分排出成绩次序。第一名的公司计得 50 分，最后一名的公司得计 0 分，中间名次的公司的计得分按次序形成从 0到 25 的等差数列（如果有并列名次的话，平分对应名次的计得分）。 3、考核得分（ 2） 各公司推荐合理化建议项目经评估的计得分。 （三） 年终考核打分 标准分 考核得分（ 1）考核得分（ 2） /100。 九课级
35、以上人员综合评价成 绩： 100 分 1、在董事会的监督下，公司总经理对所有课级及以上管理人员进行干部评价。 2、公司董事会对公司总经理进行干部评价。 3、 年终考核打分 标准分 考核得分 /100，考核得分 100 50（公司课级以上管理人员干部评价平均得分 80） 20 4、公司董事会对干部评价结果进行抽查监督，发现评价不公正时，每人次扣 10 分。 5、此单项考核得分最高得分 150 分，最低得分 0 分。 十企业危机管理： 100 分 1、因内部原因出现 A 类危机，每次扣 50 分。 2、因内部原因出现 B 类危机，每次扣 30 分。 3、对于发生的危 机，公司应对措施不当，造成重大
36、损失，每次扣 50 分。 10 4、对于发生的危机，公司应对措施不当，造成损失，根据实际情况扣减 10 50 分。 5、因外部原因出现的危机，企业应对措施有效，根据实际情况奖励 10 50 分。 6、危机管理考核得分最高得分为 150 分，最低得分为 0 分。 7、 年终考核打分 标准分 考核得分 /100，考核得分 100以上各类奖罚分 。 十一企业文化的推广： 120 分 1、全员企业文化及两类标准的受培训情况占 30 分，其中： 1.企业中层以上管理人员受培训率及合格率均达 100%，得 15 分；未达到 100%时 ，按比例扣分。 2.企业中层以下（不包括中层）管理人员及一级操作工受培
37、训率达 95%以上，得 15 分；未达到 95%者，按比例扣分。（注：以上培训包括一些旨在增强员工凝聚力的集体活动）； 2、在年终由集团办公室组织对各公司员工进行抽样调查，调查表分数为满分 100 分的，得50 分；不足 100 分的，按比率减分。 3、重视盾安报的宣传推广作用，每月向盾安报投稿不少于 篇，被刊用不少于 篇，得 10 分。 4、每月有专人负责记录并收集、整理公司发生的各种大事的文字及图片（影像）资料（如公司成立、更名、迁址，重要客户及领导来访 等等），得 10 分。 5、能积极主动配合集团企业文化推广委员会开展工作，得 20 分。 6、在企业文化推广方面有突出成绩的，可获奖励分
38、 1 20 分。 十二品牌的推广、维护和管理： 100 分 1、年初有品牌推广计划（或企划计划），年终有品牌推广总结，占 15 分；每月或每季度有广告（企划）实施计划，且有专人负责，实施到位，占 15 分；合计 30 分。 2、严格按照集团企业管理与企划工作准则实施，占 40 分； 3、每年至少有 次县市级或 次地市级以上媒体做新闻正面报道（必须以本公司为报道主体，公告及软性广告不算），占 30 分 ，每少一次按比率扣分。在省级媒体报道一次（公告及软性广告不算），奖励 10 分；在国家级媒体报道一次，奖励 20 分。奖励分数最多不超过 50 分。 4、因产品或服务质量问题被地方媒体曝光一次扣除
39、 30 分；被省级媒体曝光一次扣除 50分；被全国性媒体曝光一次扣除 100 分。 十三企业形象： 100 分 1、公司（厂区）整洁，地面无垃圾或面积大于 2m2 的污渍，物品堆放有序，得 20 分；厂区绿化有专人管理，绿化植物（包括草坪）能及时修理，得 15 分；员工能按规定着装，得 15 分；若有违反上述要求的现象，每次扣除 15 分。 2、员工无严重违 规违纪、违法行为（包括打架斗殴、贪污受贿等），得 20 分。若员工有上述行为（包括涉案金额 10 万元以下的贪污受贿等，公司能认真自行及时查处的，不予扣分；若不能自行及时查处，或发生涉案金额在 10 万元以上的贪污受贿等案件，每人次扣除 20 分。 3、 VI 统一、规范，或在集团企划主管指出企业形象方面的问题后能积极对待，按规定时间整改，得 20 分；否则，每次扣除 10 分。 4、考核部门印象分 10 分。
