1、April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,1,管 理 学,周 建南开大学商学院 022-23504016(办) ,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,2,开篇案例 南开大学与大学难开对尴尬的市场排名的管理学思考？,2006年的15名之外和之前的排名大学排名秩序和南开大学历史的困惑对自身的认识？师资？学生？管理水平？对外界的反应？,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,3,教学说明,经济全球化和技术进步（ICT）的背景组织效率为基础的可持续发展思维仅仅是提供一个有关一般管理学的基本框架和认识平台相关各章节的内容需要不断补充理论和实践认识认真领会每一章
2、结束后面的“小结”和“重点概念”,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,4,课程所需的一般知识积累,经济学：资源选择的优化过程（optimization） 、理性决策社会学：经济组织相互嵌入的关系系统，集体行为、规则和习俗是影响组织行为的重要因素心理学：人是复杂的人，不是抽象的经济理性人文史哲：管理思想在历史和逻辑框架中的统一企业管理实践：对管理的科学性和艺术性的感知,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,5,建议进一步阅读材料,周三多管理学高等教育出版社，2000年 美 托马斯S贝特曼，斯考特S斯奈尔 著，王雪莉 等著管理学构建竞争优势，北京大学出版社，200
3、4年第2版美 斯蒂芬罗宾斯著，黄卫伟等译，黄卫伟校管理学中国人民大学出版社，1997年英 尼尔.M.格拉斯. 管理是什么？，中国劳动社会保障出版社 ，2004年美 斯蒂格利茨 著，高鸿业吴易凤刘晓西校，姚开建刘凤良吴汉洪等译经济学（上册）中国人民大学出版社，1997年 美 加理哈梅尔，普拉哈拉德竞争大未来，昆仑出版社，1998年美 乔尔布力克，戴维厄恩斯特 编，林燕 等译协作型竞争中国大百科全书出版社, 1998年美国哈佛商业评论（中文版）美国商业周刊（中文版）,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,6,Barney, J. (1991). Firm Resources and
4、 Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17, pp: 99120Peteraf, Margaret A. (1993). The cornerstones of competitive advantage: A resource-based view. Strategic Management Journal, vol.14, 179-191 Peng，Mike W. (2006). Global Strategy, Southwest Thomson PublishingPrahalad, C.K. & Hamel,
5、 Gary.(1990). The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, May-June : pp. 7991Porter, Michael.(2001). Strategy and the Internet times. Harvard Business Review, March: 63-78,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,7,第1篇 概述,第一章 管理者与管理工作,第1篇 概述,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,8,管理实践,主要问题：管理是什么？管理有什么特
6、点？谁从事管理？管理要做什么？做好管理工作需要什么技能？,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,9,管理学的背景,从实践活动的中国万里长城到埃及金字塔，从自然界动物集体行为观察到人类有目的的行为从科学大厦中泰勒的效率研究到孔茨的管理学说的丛林蕴涵着一个基本的现象：组织有目的的行为或行动,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,10,集体活动有效开展的条件,明确的目标：此条件有别于乌合之众的无序行为。思考：为什么足球要用脑踢球，而不是用脚踢球？分工协作：个人自身的努力无法实现利益的最大化，因此，发现和利用集体活动中每个人的长处和积极性是有效的前提,April 200
7、6,南开大学商学院 周建 版权所有,11,管理是什么？,管人理事，这么简单？管理是为集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标的任务的工作环境管理环境论管理的核心任务是决策管理决策论管理是通过别人并与别人一起工作或者合作，协调集体活动以便取得11的效果管理协作论管理工作表现为由计划、组织、协调、领导、控制等工作组成的不断循环的过程管理过程论管理是变革与创新管理创新论,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,12,管理是什么？简要的结论,配置资源（人、财、物）实现组织目标的过程属性：资源配置经济学角度，资源的短缺性及其基础上的优化资源配置管理的角度，资源组合的有效性及其基础
8、上的合理,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,13,管理的本质,通过协调的功能，对组织的内外资源禀赋进行合理而相机的使用实现组织创造价值、分配和占有价值的组织目标,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,14,管理的特点？,集体活动体现一整套相互连接的有效实现组织效率的过程决策：作出决定是组织活动开展的前提计划：制定目标和目标实施途径组织：落实计划的行动过程领导：带领组织成员实现组织目标的过程控制：对计划进行纠偏，确保实现目标,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,15,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,16,决 策,信 息
9、获 取,计划、组织、领导、控制,创 新,各种管理职能之间的相互关系,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,17,什么是管理？,在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程结构要素：环境过程目标导向的协同,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,18,管理的层次与管理者分类,管理的层次：根据开展有目的的组织活动的实施程度不同划分管理者层次：依据组织管理的层次相应划分高层中层基层,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,19,管理的层次及其管理者分类,中层管理,基层管理,高层管理,如何传递决策信息？,A
10、pril 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,20,图 管理者的层次分类与管理职能,组织,计划,领导,控制,高层,中层管理,基层管理,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,21,管理者的职责、技能及职业化,从横切面上的组织层次划分来看，组织的工作人员有如下四类：,基层管理人员中层管理人员高层管理人员,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,22,高层管理者,组织的高级执行者并负责组织的全面的管理。属性：战略管理者关注对象：长期问题并侧重与组织的生存、成长和总体有效性,实例：长期问题？对企业来说，董事长和总经理的职责分别是什么？对大学来说，校长的职责是什么？共
11、性是什么？,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,23,中层管理者,地位：位于组织层级中高层管理者和基层管理者之间属性：战术管理者关注对象：负责将战略管理制订的总目标和计划转化为更具体的目标和活动内涵：如何确保战略的执行创造组织效率？如何培养下属？如何保证资源禀赋在组织内部的畅通？,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,24,基层管理者,运作管理者，是监督组织运作的低层管理者。例如工长或销售经理属性：传统上受上层的指导和控制，以确保其成功地实施支持公司战略的行动内涵：如何增加组织成员的满意度和忠诚度？如何把程序性的决策精确执行？如何宣贯非程序性的战略目标？等等,
12、April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,25,管理者的技能要求,技术技能人际技能概念技能,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,26,管理技能（managerial skills）技能：来源于知识、信息、实践和资质的特殊的能力（ability, capability or competence?）,技术技能：完成具体任务的涉及一定的方法和流程的能力概念和决策技能：认知能力，发现和解决动态问题，解决冲突的能力人际和沟通技能：与人友好合作的能力,问题：中国的管理者，特别是知识分子缺的到底是什么？,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,27,管理层次与管
13、理技能要求,基层管理 中层管理 高层管理,概,念,技,能,人,际,技,能,技,能,技,术,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,28,职业管理者的形成,管理工作要成为一项专门的职业， 经理市场的发育就是一大先决条件。 成熟的经理市场将优秀管理者的才能看作是一种稀缺商品。,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,29,管理工作的职业化,职业：人们从事的相对稳定的、有收入保障的、专门类别的社会劳动职业化管理：职业素养：有别于兴趣爱好的行为特性专业技能：掌握相当程度的专业知识职业行为规范：行业特定的行为方式或者行为标准，例如服务业的行为方式？,April 2006,南开
14、大学商学院 周建 版权所有,30,管理工作的职能和过程,计划 组织 领导 控制其中，贯穿全过程的有决策和创新两项职能。管理者进行各项活动的目的是为了更好地取得协调。,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,31,管理工作的对象和适用范围,对象：,工人和作业工作管理人员及其工作整个企业 / 组织 管理普遍适用于任何类型的组织，包括各种营利性组织和非营利性组织。 注意权变管理原则的运用以及管理工作的 科学性和艺术性。,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,32,管理工作的二重性,科学性：理论和实践两方面积累起来的，以客观规律为基础的一系列基本的管理原则和管理理论男女搭
15、配，干活不累科学性是什么？艺术性：管理的权变特性，即管理主客体的多样化条件下，管理效率的多样性结果男女搭配，干活不累艺术性是什么？,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,33,管理工作所面对的环境,一般环境具体环境,外部环境,内部环境,资源能力,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,34,环境类型,政策环境宏观环境竞争环境,表示：适应环境,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,35,政策环境：影响企业战略决策的不可忽视的因素例如：中国的循序渐进式经济改革，以及这种改革中对公司治理的重视，是吸引外资的主要力量,世界贸易组织（WTO）: 国际社会做游
16、戏的大舞台，或者新的制度安排的供给者欧盟：世界经济秩序的一股决定性力量美日欧“三强”地区：世界上最强大的市场需求,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,36,宏观环境外部环境中最普遍的，能潜在影响到组织战略决定的部分。一般用PEST 表达,P：法律和法规E：经济S：社会和自然环境 T：技术,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,37,竞争环境分析,包括公司与之相互作用的特定的组织“五力” 模型（Five-Force Model）,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,38,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,39,“五力”模型要
17、素内涵,各要素分析：潜在进入者：进入障碍（entrance barrier）、退出障碍(exit barrier)替代品: 寻呼机对电话的部分替代；移动电话的SMS对寻呼机的替代；电动自行车对自行车的部分替代等等买家的讨价还价能力（bargaining power from buyers）：例如，集团购买对利润的影响供应商的讨价还价能力（bargaining power from suppliers）：汽车生产中的供应商对汽车行业的成本结构的影响；相对于患者来说，制药行业行业中的医院处方制度，直接影响药品的定价能力行业内部现有竞争者间的竞争强度 ：例如中国彩电生产的竞争强度关系到彩电市场价格的
18、波动空间长虹作为价格的领先者,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,40,潜在进入者进入壁垒,要义：潜在进入者的数量越多，行业的壁垒越低，行业内产品价格下跌或企业内在成本增加，使得行业的获利能力降低壁垒，即通俗的“门槛”。显然，门槛越高，越难进入选择的行业进入壁垒如何形成？潜在的进入者或新加入者是否能够进入某行业，并对该行业构成威胁，取决于该行业所形成的进入壁垒规模经济：几乎存在于企业的每一个职能中产品差别化，源于顾客对企业产品的忠诚度,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,41,进入壁垒如何形成（续）,资金成本，据不完全统计，制药业可能是全球研发密度最高成本最
19、高的行业（20世纪90年代）。如国际上一种新药，从开始研发到上市（研发投入FDA批号上市），平均需要10亿美元左右的投资；一个新的芯片生产厂10亿美元转换成本为基础的壁垒，即行业转向或者转型时的成本结构,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,42,分销网络壁垒：组建网络的巨大成本，例如啤酒销售。如果不投入这样的网络，则企业没有基本的利润水平，从而构成阻止竞争者的壁垒政策壁垒等：基于对市场秩序整顿的企业竞争优势。但这种优势的延续性经常受到市场秩序的变化而变化。例如外资禁止进入资本市场或出版业市场，但市场结构的变化和环境的变化却提供了潜在进入的机会中国“入世”的机遇和挑战,Apri
20、l 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,43,替代品：功能相同或相似的产品,要义：在质量相等的情况下，替代品的价格比被替代品的价格更具竞争力替代品的价格吸引力行业消除替代品威胁的方法：公开或暗中串谋,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,44,买方的讨价还价能力,要义：买方作为改变厂商定价能力或者成本结构的支配性力量。例如集团购买买方占厂商供给的支配性份额买方采取后向一体化形式，威胁作为供应商的企业的定价能力，从而影响盈利能力买方的信息完全程度大于产品的供给者,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,45,供应商的讨价还价能力,要义：供应商扬言抬高产品的价格
21、或降低出售的质量对作为购买者的企业发出威胁，以增强其利润水平的行动，同时也就是降低企业利润水平的行动。供应商的集中度相对较高所致企业不是供应商的主要顾客供应商的产品逐渐成为企业产出的专用性产品，“套牢”现象供应商自身的前向一体化趋势作为威胁的信号,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,46,行业内部现有竞争者之间的竞争强度,要义：行业内现有竞争者之间的竞争关系与强度。一般体现在终端产品市场竞争状态的描述，主要表现形式：价格战：Changhong为代表的彩电企业广告战：秦池酒为代表的白酒企业增加对消费者的服务质量：Haier为代表的家电企业,April 2006,南开大学商学院
22、周建 版权所有,47,环境扫描基于五力分析模型的行业的吸引力判断,基本推论：竞争力量越强，行业中的企业能够获得回报的机会就越低吸引力低的行业特征：进入壁垒 (E)低，供应商(S)和买方(B)具有强的讨价还价能力，来自替代品(ST)的竞争强，行业竞争对手(C)高相反，高吸引力的行业：高(E) ，弱小(S)和(B)，弱小的(ST)，中等强度的（C),April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,48,内部环境条件的特性,企业内部环境：考察企业所拥有的资源、能力和核心竞争力资源：生产要素或者资产能力：资源整合后的资产核心竞争力：？三者之间的关系？,建立核心竞争力可持续性 标准,是,否,作为战
23、略能力的核心竞争力,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,51,第二章 管理决策,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,52,决策的含义与过程,？什么是决策 广义的说法：是一个全过程，而不仅仅 是最终选定某个方案的那一步骤。 西蒙,管理就是决策,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,53,图 决策的基本过程,信息收集与整理,拟定备选方案,选择方案,执行方案,检查评价,做得怎么样,实际做什么,决定做什么,应该做什么,问题是什么,确定决策目标,需要做什么,审批方案,批准做什么,（决策的执行）,（决策的制定）,April 2006,南开大学商学院 周建
24、 版权所有,54,决策的要素与类型,决策者：个体决策与群体决策决策目标：理性决策与非理性决策、 单目标决策与多目标决策决策准则：最优决策与满意决策、 保守决策与冒险决策决策的备选方案、自然状态及后果： 确定型决策、风险型决策和非确定型决策,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,55,个体决策的基本方法,确定型决策方法 盈亏平衡分析风险型决策方法 决策树法、决策表法非确定型决策方法 乐观准则、悲观准则、 折中准则、 最大后悔值最小化准则,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,56,盈亏平衡分析中的一个重要概念 盈亏平衡点,盈亏平衡点产销量,Q=,April 200
25、6,南开大学商学院 周建 版权所有,57,1. 决策树法,根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。计算各个方案的期望收益值。将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额，比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。,2. 决策表法 与决策树法原理相似，只是表示的方式有所不同,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,58,图 决策树示意图,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,59,乐观准则(大中取大，或好中求好)：认为未来总会出现最好的自然状态，因此倾向于选取在最好状态下能带来最大效果的方案。悲观准则（小中求大，或坏中求好）：认为未来会出现
26、最差的自然状态，决策时以各方案的最小收益值进行比较，从中选取相对收益为大的方案。,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,60,折中准则：认为要在乐观与悲观两种极端中求得平衡。估计一个乐观系数a，一个悲观系数（a+=1)；加权求得各方案期望收益值，选出期望收益值最大的方案。最大后悔值最小化准则：决策存在某种机会损失，从而构成了决策的“遗憾值”，或称“后悔值”。力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法。,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,61,群体决策的基本方法,一、数学集结法（如何应用少数服从多数的原则？）,累计票数法：成员投票表决，将多数通过的方
27、案认定为该决策群体所最终选定的方案。两两对比法：先表决两个方案，获得群体成员多数通过的方案再同余下的一个方案成对比较，依次表决出最后选定的方案。偏好次序表决法：先由各成员对备选方案标明其偏好，然后汇总后排出各方案的优劣度，再据此作最后的抉择。,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,62,二、行为集结法,互动小组法：一个现存的群体或一个专门成立的小组，其成员就某一问题交谈、讨论、争论，达成一致，进一步讨论，最后完成决策。德尔菲法：以书面沟通方式就某一决策或预测问题向一组相互独立的专家征求意见，然后对他们的意见进行综合平均。具名小组法：通过群体成员意见的征询和集结两个分立的阶段，最
28、终形成群体判断的一种行为方法。,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,63,第三章 计 划,第2篇 管理的基本职能,计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,64,计划工作的意义,计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织各方面行动的有力工具。迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、思考、预测等行为。 计划工作能促使人们改善组织运行的效率。 计划工作还为组织各层管理人员的日常考核和 控制工作提供最基本的依据。,April 2006,南开大学商
29、学院 周建 版权所有,65,关于计划的典型误解,计划关系到组织的发展大计，和中、基层管理者无关。计划是计划部门的事，和其他管理人员无关。当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大。计划是一种约束，会降低组织的灵活性。,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,66,计划工作的类型,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,67,计划工作的程序,收集资料，确定计划的基本前提条件 了解决策者的选择，理解有关决策付诸执行所面临的外部环境特点以及组织内部所需具备的资源和能力条件，构成了计划工作的前提条件确定组织目标和实现目标的总体行动计划分解目标，形成合理的目标结构
30、综合平衡首先是任务之间的平衡；其次，综合平衡还要研究组织活动的进行与资源供应的关系；最后，综合平衡还要分析不同环节在不同时间的任务与能力间是否平衡编制具体行动计划并下达执行,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,68,目标的分析与制定,一、对组织目标的实证分析 目标的一些重要性质 * 正常运行的组织中存在着一个目标网络 * 两种目标扭曲的现象 脱离实际的目标 不真实的目标二、对目标的规范性分析：制订目标的合理方法 德鲁克提出“目标管理”（MBO） 实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,69,计划方案的制定,组织宗
31、旨,远景目标,战略方案,具体目标,战术方案,创办者、董事会或者高层管理者,高层或中层管理者,中层或基层管理者,战略计划,战术计划,一、各计划方案间的关系,图 战略计划和战术计划的关系,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,70,二、战略计划的构成,公司层战略寻求回答的问题：我们应当拥有什么样的公司层事业结构,尤其是主业结构？每一种主业在公司发展中的地位如何？事业或主业结构调整的依据是什么？ 事业层战略主要解决的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞争？职能层战略主要解决的问题：我们以何种策略来支撑事业层战略？,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,71,战
32、术计划可区分为常用计划和单一用途计划,三、战术计划的主要表现形式,组 织 宗 旨,战 略 计 划,单一用途计划,常 用 计 划,规 划,项 目,预 算,政 策,程 序,规 则,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,72,制定计划的几种技术方法,环境扫描：是一种系统地确定计划前提条件的方法，通过浏览大量的信息以识别环境中正在出现的趋势。运用较多的是竞争者分析。预测技术：定量预测运用一个或一组数学模型来预测某些变量的未来状况，如市场需求量、价格水平、储蓄规模等；定性预测则是以个人的知识和经验为基础进行推理和判断，由此得出一些趋势性的结论。作业计划方法：甘特图法(进度表)；线性规划法
33、。排队论方法,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,73,第四章 组 织,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,74,组织工作的基本内容和过程,确定实现组织目标所必需的活动,对活动进行分组，形成职位、部门和层次,配备人员，划分职责和权限,设置纵横向联系手段和基本制度规范,组织变革,组织运作,目标,环境,资源,组织设计,图 组织工作的过程,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,75,职务设计与人员配备,职务设计的结果通常体现在职务说明书上(Job Description) 狭义的职务说明就是对每个职务应当做些什么 工作作出规定广义的职务说明还要进一
34、步指出某个职务适合 配备什么资格或条件的人员来担任，这部分内 容亦称作雇佣规范,一、职务说明与职务规范,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,76,二、职务设计的几种形式,职务专业化职务扩大化：将若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。另一种相似的做法是，让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去，称为职务轮换职务丰富化：从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,77,三、人员配备,评价现有的人力资源，包括职工队伍的规模、结构和人员素质状况。预估将
35、来需要的人力资源，这是根据组织任务目标和职务设计的要求确定的。制定满足未来人力资源需要的行动方案，如内部提升与轮换，外部选聘，人才开发培训等。 做到位得其人、人得其位、人尽其才。,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,78,部门划分与整合,一 管理幅度与管理层次 管理幅度：一位管理人员直接指挥和监督的下属人数 管理幅度的大小与管理层次的数量成反比例关系 管理幅度越窄，组织层次就越多 高耸型组织 管理幅度越宽，组织层次就越少 扁平型组织 有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和条件，以及外部环境等因素而制宜权变的,April 2006,南开大学商学院 周建
36、版权所有,79,什么是部门化？ 即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位 部门化可以采取多种方式，从而形成不同形态的组织结构,按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构,二 部门化方式,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,80,三、组织整合手段,通过组织等级链的直接监督通过程序规则的工作过程标准化通过计划安排的工作成果标准化通过教育培训的工作技能标准化通过直接接触的相互调整,协调或整合是组织任务目标得以顺利实现的根本保障,April 2
37、006,南开大学商学院 周建 版权所有,81,组织中的职权关系,一、集权与分权 集权和分权反映组织的纵向职权关系，即组织中决策权 限的集中与分散程度。 分权 在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位 的这样一种倾向。 集权 决策权限主要集中在高层领导者手中 不同类型决策的集中程度判断集权或分权程度的标志 整个决策过程的集中程度 下属决策受控制的程度,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,82,二、直线职权与参谋职权,直线职权 是循着组织等级链（亦称指挥链）发生的职权关系。参谋职权发挥作用应该仅限于提供服务和咨询建议这类性质的辅助工作。 如何充分发挥参谋作用，而又不破坏统一指挥的
38、原则，这是组织管理的一门艺术 建议权 参谋职权可分为 强制协商权 共同决定权 职能职权,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,83,几种常见的组织结构形式,一、直线制结构 特点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中， 实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。,厂 长,车 间,车 间,车 间,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,图 直线制组织（以制造业企业为例）,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,84,二、职能制结构 特点：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能 机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示,厂 长,职能科室,职能科室,
39、车 间,车 间,车 间,职能小组,职能小组,班 组,班 组,班 组,图 职能制组织,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,85,三、直线职能制结构 这是一种综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。它与直线制的区别在于设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构不具有对下面直接进行指挥的权力,厂 长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,图 直线职能制,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,86,四、事业部制结构 组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各 事业单位独立核算，自计盈亏，适应性
40、和稳定性强,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,87,五、矩阵型结构 这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。组织中的成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。,总经理,职能部门 ,职能部门 ,职能部门 ,职能部门 ,A项目（规划） 小组,B项目（规划） 小组,C项目（规划） 小组,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,88,六、流程型组织 所谓流程型组织，就是以工作流程作为组织设计的基本着眼点把与该流程相关的一系列业务活动纳入一个专案员或工作团队的职责范围内相对于职能部门来说的一种新型组织,
41、April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,89,流程型组织的主要特征,消除部门之间的界限，因为核心流程而非任务、职能或者地区作为设立结构的因素通才型的专案员取代了专业化人员，成为组织设计的绩效评估的依据流程作业者自我负责，有助于独立思考问题并作出灵活反应顾客推动组织的运作开放式和信任为基础的组织文化,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,90,七、学习型组织（Learning Organization） 学习型组织是指由于所有组织成员都积极参与与工作有 关问题的识别与解决，从而使组织形成了持续适应和变 革能力的这样一种组织,学习型组织,组织文化： 强互动关系 团体意
42、识 关爱 信任,领导： 共同的愿景 协作的氛围,信息共享： 开放 及时 精确,组织设计： 无边界 团队 授权,图 学习型组织的特征,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,91,八、企业外部的中间性组织形态,网络型结构 利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构,管理咨询公司,独立的研究开发机构,独立制造商,物流服务公司, ,销售代理商,广告代理商,经理小组,图 网络型组织结构,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,92,网络型结构的属性,基于契约关系的新型组织结构形式以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织
43、结构形式并无正式的资本所有者和行政隶属关系运作机制是互惠互利、相互协作、相互信任和支持的合作机制网络组织的目的是建立一个“关系”的网络，与独立制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议网络型组织的大部分活动是外包管理机构是一个精干的经理班子，负责监管内部活动，并协调和控制外部协作机构,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,93,控股型结构 控股型结构是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种 组织结构形式。由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这 些业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制。这样，大公司便成为一个持股公司，受其持股的单位不但对具体业务有自主经营
44、权，而且保留独立的法人地位,关联公司,子公司,母公司,图 控股型组织结构,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,94,组织运作中的主要问题,所谓授权，就是上级把手中的权力部分委让给下级的过程。,一、授权与尽责,上级,下级,上级,下级,下级,上级,（1）分派职责,（2）赋予职权,（3）确立责任,图 授权过程三要素,April 2006,南开大学商学院 周建 版权所有,95,正式组织的特征及表现方式 正式组织是组织设计工作的结果，它是通过组织图和职务说明书等文件加以正规确定和筹划的组织形式。 正式组织的特征 目的性、正规性、稳定性 非正式组织的产生 非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。是未经正式筹划而 由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。 非正式组织的特征 自发性、内聚性、不稳定性非正式组织的形式：茶话会、球友会、联谊会,
