1、2018/10/8,目标管理与有效执行,主讲教师：董权,一、目标管理概要,什么是目标？,目标=目的+标准 成功就是达成预期目标,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西,1、目标管理的定义和含义,A.定义 B.三层含义,使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的管理方法。,（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。,2、目标管理五要素,目标设定,3、目标管理的三大阶段,案例：东芝公司的目标管理,4、目标管理的过程:三个共同,二、目标的设定与分解,1、设立目标
2、的7个步骤,2、设定目标的SMART原理,Specific:具体的,Measurable:可测量,Achievable:可实现,Relevant:相关联的,Time bound:时间,3、目标分解,根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重 根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标,所有部门均有详细的目标，评估指标 所有目标、指标汇总应达到公司的总目标,部门全面建立责任制度及绩效评估指标,管理委员会进行目标分解,目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。,公司下达总目标,案例：马拉松冠军的经验,目标分解-目标展开,目标分解-目标协商,有利于正确的确定目标。有利于正确的理解目
3、标。有利于建立目标体系。有利于目标实施中的协作。有利于调动各级的积极性。,目标分解-明确目标责任,明确目标责任，是在目标分解、协商的基础上，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等，把目标责任落实下来。,三、目标管理的实施与考核,同样实施目标管理的企业为什么会有如此大的差别？,巨大成功,彻底失败,答案在于用什么方法推行目标管理,特别是如何处理推行前的这段关键时间。,1、推行之前的工作,是否真正了解目标管理的内容是否有在本公司内采用的愿望,目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答以下两个问题，而且是在推行目标管理之前作出回答：,推行之前
4、的工作,施行目标管理所需要的资料要力求高效精简。要稳扎稳打地着手推行。第一批目标应该选择性质简单些好，太复杂的目标容易使人混淆不清，并使得衡量成果时，发生困难。,目标管理开始时的注意事项：,2、目标推行过程的有效控管 -管理控制过程,管理控制过程,工作继续进行,衡量绩效,建立控制标准,计划、目标和任务,将实际成果与标准比较,找出原因,纠正偏差,无差异,采用新方法,修改标准,3、目标的修正,原则上尽量避免更改目标，除非工作不能运转时方可修正,目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）,在部门例会中组织讨论,最高管理层核准,上级主管签署意见,修改目标管理卡及相关文件,A、评价目标实现程度,对目标
5、值的定量测算与定性评价目标值的调整与确立,(1)、目标考核的主要内容,评价目标值=原定目标值+新增目标值新减目标值,4、目标成果的绩效考核,B、评价目标进展的情况,目标完成率=实际完成/计划完成目标进度偏离程度=实际完成率/计划完成率目标进度均衡率=理想均衡率目标进度偏离程度,C、目标难度的比较,目标的性质目标对象的客观条件目标的外界因素,D、评价实施手段的优劣,评价其在技术上的先进性经济上的合理性内容上是否具有创造性,E、对工作态度的考评,工作热情协作态度,(2)、考核指标的制定,第一层关键绩效指标,集团客户部,公司贡献（准利润）公司收入增长,公司,营销部门,运营部门,其他部门,其他部门,集
6、团客户部贡献集团客户收入增长,公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率,第二层关键绩效指标,第三层关键绩效指标,商业客户部,员工,员工,第四层关键业绩指标,行业客户贡献行业客户收入增长,价值树-关键指标自上而下地分解,案例：柯尼卡美能达的绩效考核指标分解,完成目标管理中最重要的环节是什么？,执行力,目标设定了，行动才是硬道理！ 目标不是口号，执行才是关键！,金牌员工,超强的执行力,问题的终结者,四、什么是执行力,美国哪所大学培养商界精英最多？,哈佛大学?,纽约大学？,芝加哥大学？,西北大学？,西点军校建校200多年间，共培养了1531位CEO，2012位总裁，5000余位副总裁,为什么任何一个
7、商学院都没有像西点军校这样，培育出这么多优秀人才？,在美国西点军校，有一个广为传诵的悠久传统，学员遇到军官问话时，只能有四种回答：“报告长官，是”“报告长官，不是”“报告长官，不知道”“报告长官，没有任何借口”。除此以外，不能多说一个字。,西点军校的执行力文化,西点人最优秀的地方在于，他们不仅仅牢记“没有任何借口”，而且善于在不找借口之后“主动工作、完美执行”。正是这种“主动性”和强大的“执行力”保证了西点人在面对任何困难时，不仅勇敢、敬业，而且有能力、有办法、有信心“100完成任务。” 用格兰特将军的话说就是：,我唯一的借口就是：没有任何借口!,没有执行力,就没有竞争力,执行力低下,美国AB
8、B公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5%在战略，95%在执行。”具有出色的执行力，是成为合格管理干部的重要通行证。 那么，什么是执行力呢？,1、什么是执行力？,执行没有任何借口 执行需要注重细节,执行力就是在每一个环节都力求完美、切实执行！,2、执行力的衡量标准 按质按量按时完成 自己的工作与任务。,执行的第一要义是纪律和服从 执行的第二要义是专注,案例：松下员工的岗位执行观,3、执行的两大要义,4、执行力的三个核心 人员流程用正确的人 战略流程做正确的事 运营流程把事情做正确,5、执行力不佳的 8个原因,1、虎头蛇尾管理者没有常抓不懈 2、朝令夕改管理者出台管理制度时不严谨3、缺
9、少针对性、可行性制度本身不合理4、囿于条款，不知变通执行的过程过于繁琐5、缺少良好的方法 不会把工作分解汇总 6、缺少科学的监督考核机制 没人监督，也没有监督方法 7、忘了改造人的思想与心态只有形式上的培训8、没有形成凝聚力缺少大家认同的企业文化,6、有执行力的人的特色,自动、自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈,7、如何检查下属的执行力？谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？是否在一定的
10、时段，对误失、疏忽、敷衍、 损害诚实地总结？是否撤换错误的人选？,四、有效执行的七项措施,1、了解你的部门和你的下属,你是否亲自参与你所在部门的运营？你是否深入的了解你的部门的真实情况？你是否了解你的下属的心理？你是否经常会提出一些尖锐的问题，或说一些一针见血的话，迫使下属思考问题并探索答案？,2、坚持以事实为基础,你是否知道你的下属常常有意的掩盖事实？你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？,3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序,你是否调整自己的视角，制定了切实可行的工作目标？你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？,案例
11、：新任CEO的目标抉择,4、跟进,你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？,5、论功行赏，奖优罚劣,你是否赏罚分明，让人们对部门做出更大的贡献或只造成很小的损害？ 你是否提拔真正有能力的、能为部门或单位创造价值的下属？,案例：麦当劳立即解聘的23种行为,奖惩技巧,奖励的技巧对应目标按照承诺执行奖励大多数人,处罚原则补偿与不救原则的差异显示尊重,6、提高下属的能力和素质,你是否常把自己的知识和经验传递给下属你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？ 你是否仔细观察下属的行为，向他提供具体而有用的反馈？,7、了解你自己,你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意组织伦理，能够很好的控制你
12、的情绪？ 你是否不够强势，容忍表现很差的下属？,五、确保执行到位有效沟通,地位的差异 信息的可信度 认知的偏差 过去的经验情绪的影响,1、沟通的障碍,2、沟通的方向往上沟通, 时间安排 + 任何地点 准备对策（答案） ：一个以上 优劣对比 + 可能后果,沟通的方向往下沟通,了解状况（瓶颈） + 要求反思 提供方法 + 紧盯过程 接受意见 + 共谋对策 + 给予尝试机会案例：萨姆沃尔顿的沟通技巧,沟通的方向水平沟通,主动 + 体谅 + 谦让 自己先提供协助 + 再要求对方配合 分析利弊 + 双赢结果,六、责任，高效执行的保障,负责就是去执行，就是100完成任务。 杜鲁门在评价格兰特时，曾经这样说
13、到：责任到此，不能再推。 责任意味着执行。只要你担起了责任，你就是老板最需要的员工。,1、责任意味着执行,2、责任是高效执行的保证,没有责任心就没有执行力，没有执行力就没有核心竞争力，因此每一个管理者都应该意识到自己的责任，并坚定不移、不遗余力的去执行，这样才能确保集体行动的圆满完成。案例：百年不倒的明城墙,3、现在就干，马上行动,“想要到达最高处，必须从最低处开始，想要实现目标，必须从行动开始！” 现实是此岸，理想是彼岸，行动才是搭在两岸之间的桥梁。 只有行动才能产生结果，任何伟大的目标、计划，最终必须落实到行动上才能实现。案例：肯德基如何打入中国市场,4、始终比他人领先一步,在竞争激烈的今天，管理者必须摒弃决策缓慢、遇事犹豫不决等不良习惯，而应主动承担责任、高效执行。当管理者决策果断，行事迅速时，组织就会越来越具有生命力和竞争力。“要使世界动，一定要自己先动。” 苏格拉底,从现在开始承诺：1我是100的承担责任者。2我是生命的主人。3我是我命运的设计师。4我是问题的源头。5责任止于我。,谢谢大家!,
