1、绩效管理,“匆匆过客”的绩效评估,T公司开始了一年一度的绩效评估工作，人力资源部顺其自然的充当了这项工作的组织者与协调员。人力资源部会将一些固定的表格发给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙的不亦乐乎的在这些表格中勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表格中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是万事大吉了。每个人又回到现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人关心它们了。,强迫分布的结果,F公司又到了年终绩效评估的时候，从主观到员工每个人都惴惴不安。由于F公司采用的
2、是强制分布法，即每个部门中A、B、C、D、E5个等级各自所占的比例是一定的，因此主管人员就需要按照给定的比例将部门的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是该把谁评定为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。结果往往还要向员工解释一番：“其实今年我们部门大家表现得都不错，只是上面规定每个部门必须要有15%的人要被评为E等，上一次开全体大会只有你一个人迟到了，所以这一次只有委屈你了，我也是没有办法。” 员工们更是在内心猜测者自己回被评为几等，甚至会对主管察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己的板着脸
3、，那自己说不定就成了E等的牺牲品了。,人们为什么不喜欢绩效评估,被评估者的焦虑由于被蒙在鼓里而带来的担心对批评或惩罚的焦虑害怕自己的弱点暴露出来主管人员的焦虑与回避认为这件事没有意义担心会因此与员工发生冲突,绩效管理的观念与定位中存在的问题,“绩效评估”=“填表格”=浪费时间，流于形式单方面强调对绩效的评估，缺少评估前的准备工作，导致评价全凭主观印象就评估而评估，缺少对评估结果的分析和使用 错误、孤立看待绩效评估，形成对绩效管理观念和定位上的误区,什么是绩效管理,绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而形成组织目标所预期的利益和产出的过
4、程。成功的绩效管理不仅取决于评估本身，更取决于与评估相关的整个绩效管理过程。将公司与部门、员工工作目标紧密联系在一起，运用科学的考评方法，从目标、程序导向到意愿、行为、效果导向，从事前策划到过程检测，从事后考评到绩效管理的过程。,绩效管理不是,绩效管理不是评价表寻找员工的错处，记员工的黑帐人力资源部的工作迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用一年一次的填表工作绩效评估,绩效管理 = 绩效评估,？,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达
5、成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,绩效管理循环,绩效管理的程序：计划/目标、实施/管理、考核/评估、绩效反馈面谈四个循环步骤，这四个循环步骤又有宏观绩效管理循环和微观绩效管理循环两个层面。组织层面：表现为绩效管理循环，即通过计划、辅导、考核、反馈来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平。个人层面：不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管的共同参与，通过绩效辅导、检查、绩效诊断等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。,组织和员工的绩效管
6、理循环,核心不断提高员工和组织的绩效,组织为什么需要绩效管理,为什么需要绩效管理？,组织需要注意的问题,组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。一方面，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的传达。管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力将
7、组织目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况,五种级别的管理者,员工为什么需要绩效管理,生理需要,爱与归属需要,尊重需要,自我实现需要,安全需要,了解别人对自己的评价避免焦虑,希望自己的成绩得到认可,了解自己的工作与团队、组织的关系,实践、发现、提高,通过创造业绩获得报酬,绩效管理在人力资源管理体系中的位置,绩效管理：人力资源管理的核心,培训与开发,人员招聘与选拔,绩效管理,职位评估,绩效指标的形成,职位设置,人力资源规划,企业
8、战略目标,薪酬体系,目标管理,工作分析,绩效目标,战略任务,岗位职责,战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个职位上,绩效目标的形成,岗位职责也是绩效目标的来源之一。通过战略导向，建立各个岗位的职责之间的联系，形成组织合力,集团/总公司目标,分公司/事业部目标,部门目标,个人目标,由下而上汇总成绩,由上而下分解目标,设定绩效目标的模式,通过绩效目标的设定，将战略层层分解战略组织个人形成一体,公司,销售增长,人均创利,案例某公司运用战略目标为导向的绩效管理系统，制定公司及部门绩效目标,成本控制,器件复用率,因产品质量发生费用,市场部,研发部,绩效管系统的主要目的,定义和沟通对员工的期望将组织的目
9、标和个人的目标联系起来提供对好的绩效表现的认可准则提供给员工有关他们绩效的反馈解决绩效问题改进员工绩效使员工现有的工作能力得到提高识别培训需求将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来使员工在未来的职位上得到发展提供与薪酬决策有关的信息,绩效管理是企业价值链管理的基础,价值创造,价值评价,价值分配,创造力：激励,价值实现与价值增值,分配机制与形式多种价值分配形式，机会、职权、工资、股权、学习、荣誉等；分享报酬体系的建立报酬的内在结构与差异；富有竞争力的报酬水平确定,价值链管理,评价机制与工具业绩评价能力评价责任、贡献工作态度股金评估荣誉评定绩效改进考核,引导价值创造企业要实现什么
10、目标，要创造什么样的价值？这些价值怎样通过经营管理活动来实现？部门、团队和员工怎样支持这些经营管理活动？怎样对员工创造价值的过程进行管理和指导？,企业价值的来源,到底为谁经营四种企业价值观股东利益最大化社会和员工利益最大化利益相关者的整体利益客户价值最大化,一种内外结合的可持续发展的观点,企业要想在短期目标和长期繁荣中求取平衡，就必须在外部客户和内部员工两者之间取得平衡，必须注重知识员工的利益，满足员工的需求。因为任何组织要想可持续发展，必须依靠人力资源创造财富，获得外部经营客户的成功。因此， 吸引并留住最好的知识员工，激发出他们巨大的潜力，创造出适合顾客需求的产品，已经成为当今管理者最重要、
11、最基本的任务！,体力劳动者的绩效,体力劳动者的工作及其生产率“泰勒法”提高体力劳动者生产率观察工作过程，分解连续动作分析每一动作的体力和时间，淘汰非必要步骤研究对产品有真正贡献的步骤，最单纯、最简单、最省力、最快捷的方法来完成 将各动作按逻辑顺序排列，构成“工作”设计完成这些动作做需要的工具体力工作的特点流程化、规范化可量化,知识工作者的工作及其生产率彼德.德鲁克六因素决定知识工作者生产率任务是什么？知识工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性。不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部份。持续不断的学习，以及持续不断的教导。不只是量的问题，质也一样重要。知识工作者必须被视为资产而
12、不是成本，必须使得知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作。,知识型员工的绩效,“绩效”=“完成了的工作任务”,体力工作者：完成了分配的工作任务任务清晰关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？泰勒科学管理、戴明TQM（全面质量管理）、日本“品质圈”局限性：任务边界的模糊化你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？,“绩效”=“结果”或“产出”,责任、应负责任：岗位或部门应承担的为部门或公司目标服务的责任结果：是“什么”，而非“如何”岗位应负责任：描述一个职位在组织中所扮演的角色，即这个职位对组织有什么样的贡献或产出应负责任无
13、时间限制，往往也不会随任职者的变化而变化关键成果领域，成功的关键要素：活动的重要领域，在这些领域中的成就决定或表明成功。 职责、任务和活动：应该完成的活动,目标对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述直接反映了工作的先后顺序时间性和阶段性，表明在规定的时间内对预期成就的具体衡量标准。指标衡量任职者工作执行状况的尺度；长度、高度、体积，质量和时间等。强调的重点与焦点在于产出/结果，而不是投入或努力。关键绩效指标（KPIKey Performance Indicator or Index）：衡量企业战略实施效果的关键指标。,“绩效”=“结果”或“产出”,缺陷许多工作后果并不一定是由员工的行
14、为所产生的，可能受到不可空因素的影响工作执行者执行任务的机会也不平等，也并不是工作执行者在工作时所做的每一个事都同任务有关。过分强调结果，使管理者无法及时获得个体活动信息，不能很好的进行指导与帮助。导致追求短期效益，忽视重要的程序因素和人际关系。,“绩效”= “结果”或“产出”,“绩效的范围被定义为一套与组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为.”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际做的，并且可以被奉行的东西。它不是行动的后果或结果，它本身就是行动绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”“绩效包括与组织目标相关的，并且可以按
15、照个体的能力（即贡献程度）进行衡量/测量的行动或行为。绩效是组织雇佣员工来做，并且要做好的事情。”,“绩效”=“行为”,“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效,考核结果和行为的比较,实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作,“绩效”=“做了什么” +“能做什么”,确定符合企业实际的绩效评估对象,绩效的性质,多因性,绩效的性质,多维性需要从多个方面考察绩效。例如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤、甚至团结、服从、
16、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。动态性员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。,基于战略的绩效管理体系构建,绩效管理的三个层面组织层面流程层面个人层面绩效管理体系框架绩效管理目标体系绩效管理循环体系绩效考核制度设计绩效管理组织与责任体系,基于企业战略的绩效体系架构,企业战略目标,企业策略目标与KPIs,部门业务重点与KPIs,岗位业务重点与 KPIs,绩效管理组织与责任体系,绩效考核制度设计,从公司战略分析开始，到公司业务重点、策略
17、目标与KPIs，再到部门业务重点和KPIs，最后层层落实到了岗位，从而建立起基于公司战略的组织目标责任体系。,绩效目标体系,KPI指标库,绩效管理过程,绩效管理过程又叫绩效管理程序、绩效管理循环，它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈四个环节，绩效管理过程重点解决了如何承接公司战略和组织目标的问题。通过绩效管理过程，绩效目标体系落实到了管理者和员工身上，绩效管理与管理者的日常管理进行了有机结合，真正得以落实。,基于战略的绩效目标责任体系得以落实，除了绩效管理过程承接外，建立统一、完备的绩效考评制度也是非常必要的。通过绩效考评制度，牵引和约束管理者和员工的行为，使对员工的评价更具公正性和合
18、理性，确保部门和公司目标的达成。,绩效考评制度体系,有了目标责任体系、制度体系，明确的相关人员的责任，接下来就要看组织保障体系了。没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。如何才能建立有效的组织责任保障体系呢？,绩效管理责任体系,基于企业战略的绩效管理责任体系,绩效管理责任体系,绩效管理中的角色,绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,考核指标的建立（细化到每个职位）,HR及管理者共同的责任,考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理制系统的设计者和实施者绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,第二部分：绩效管理制度的制订制定绩效管理
19、制度的原则,公开与开放原则反馈与修改原则定期化与制度化原则可靠性与正确性原则可行性与实用性原则,制定绩效管理制度的原则,可靠性与正确性原则可靠性：信度，测量的一致性与稳定性正确性：效度，测量能有效反映测量内容的程度 绩效管理的效度：强调绩效管理内容的效度,制定绩效管理制度的原则,可行性与实用性原则根据绩效管理的目标和要求，合理进行方案设计，对绩效管理方案进行可行性分析限制因素分析：资源、技术及其它条件目标与效益分析潜在问题分析实用性工具和方法适合不同绩效管理的目的和要求绩效管理考评方案适合不同部门和层次的员工,绩效管理制度的基本内容,概括说明绩效管理制度的原因、绩效管理的地位和作用，在企业中加
20、强绩效管理的重要性和必要性对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工，各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务和要求明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体要求,绩效管理制度的基本内容,各类人员绩效考评的方法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系作出简要确切的解释和说明详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评述撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的控制和剔除提出具体要求,绩效管理制度的基本内容,对绩效考评结果的应用原则和要求，配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑
21、现办法做出明确规定对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原则规定对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他问题做出必要说明,起草绩效管理制度的基本要求,拟定原则：从企业的现实生产技术组织条件和管理工作的水平出发全面性与完整性：绩效管理的多维性相关性与有效性明确性与具体性：绩效管理标准的要求可操作性与精确性原则性与可靠性公正性与客观性：执行实施过程民主型与透明度,案例：某公司绩效管理制度,第一章 总则第一条 目的1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，达到培养员工、提升员工能力的目的。2、加强公司的计划
22、性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。4、反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。第二条 理念1、以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。2、以绩效的提高为目标。3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。第三条 适用范围本制度适用于XX公司所有正式及试用员工。,第二章 考评体制第四条 考评分类依据公司员工工作性质的不同，划分为三大类，分别采取不同的考评方式：,第五条 考核责任1、XX公司原则上实行两级考
23、评的体制。2、主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。3、在矩阵式管理中，行政主管和项目主管都有考核的责任，两个主管应分别根据自己的责任对下属进行考评，项目主管对被考核者的业务工作进行评价，行政主管在项目主管评价基础上进行综合评价。第六条 组织者1、由公司人力资源部制定全公司考核评价政策及纲要；各一级部门在政策及纲要基础上制定具体考核实施办法以及拟订本部门员工的考核项目
24、及考核量表，呈总经理核准后发至各部门、分厂，并报公司人力资源部备案。公司人力资源部同时应制定对公司各部门部长的考核办法。2、公司各部门的考评由人力资源部负责组织、指导，各部门具体实施。,第七条 申诉 各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。 被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二次考核者申述；如果被考核者对二次考核者的考评结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。 人力资源部通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。第三章 中高层管理者考核第八条 中高层管理者考核适用对象 1、公司总经理、副总经理；2、
25、公司一级部门部长、副部长第九条 考核周期对中高层管理者的考核周期，原则上半年进行一次。,第十条 考核内容 由于对于中高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此，对于中高层管理者的考评采取述职的形式。考核内容分为经营目标完成和管理改进两项内容。 经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的KPI指标的完成情况；管理改进的评价要素为：1、计划管理；2、文化建设；3、流程建设和周边协调；4、人才培养与人员调配管理；5、绩效改善；6、职业素养与工作态度。 第十一条 程序 1、每考核期末，中高层管理者需依据公司的经营策略和经营计划，结合考核要素向公司提出下一考核期
26、本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、KPI指标（关键业绩指标）和指标值（或指标达成状况描述）以及管理改进计划。2、中高层管理者同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定。3、当被考核者与直接主管对此达成共识后，由被考核者将确认的内容填入中高层管理者述职表中计划栏内。4、在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原订的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，记入述职表中“计划调整”栏。,5、考核期末，被考核者将工作目标完成情况记入中高层管理者述职表中的“计划完成情况”栏；同时，被考核者需将其它属于本人应当填写的部分填写完毕。6、被考核者进行述职,由被考核者本
27、人对绩效完成情况进行说明，可以以相关人员参加的小组会议方式进行。由考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并确定等级。7、最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。如果被考核者不同意考核结果，可以按本制度中有关规定向相关部门、人员申述。第四章 中基层管理者和业务人员考评 第十二条 对象 本制度中的基层管理者主要包括：1、办事处主任、副主任；2、公司二级部门经理或科级部门主管；3、研发类、市场类以及职能部门的业务或事务性工作人员。第十三条 评价周期 考核周期原则上规定按季度进行考核，个别业务部门在前期可以按月度进行考核，逐步过渡到按季度进行考核。,第十四条 月度记录 公司各
28、一级部门应结合部门实际情况，制订本部门月度记录的指标内容和记录表格。直接主管每月对下属进行一次考核记录，对下属的工作情况进行分析与总结，及时指出下属工作中的问题，帮助下属改进工作。此次考核记录作为季度绩效的过程管理和考核信息收集手段，采取不打分不评级的形式，仅记录员工绩效完成情况及现实表现情况。 第十五条 考核内容 对中基层管理者和业务人员的考核主要是基于KPI指标落实和计划完成情况而进行的考核，具体包括以下项目：绩效目标达成情况；业绩改善第十六条 绩效管理过程1、绩效计划；考核期初，被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI指标体系为指引，经充分沟通，共同确定
29、和确认本期的工作计划与目标。每个目标或标准应遵循SMART原则，即具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性。2、绩效辅导。计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。,3、绩效考核与沟通；1）考核期末，被考核者先回顾期初制订的绩效计划以及本期内的绩效改进情况，并在考评表中认真填写需自我填写的部分，进行自我评估。2）考核者再根据考核信息对被考核者绩效结果进行衡量与评价。双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识。主管填写评语与建议，并对员工的绩效予以打分，确定
30、绩效等级。3）在此基础上，确认下期工作计划与目标。4）最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可向二次考核者申述，如果对二次考核者的结果持有异议，可按本制度规定向人力资源部提出考核申诉。第五章 工人考核第十七条 适用对象 本考核制度中的工人包括勤杂工和生产车间的一线操作工人。 第十八条 评价周期对工人类员工的考核是每月考核，但每天都应当有相应的评定记录。第十九条 考核内容对工人类员工的考核主要是基于日清日结思想的每日评价。主要的考核内容包括：工作强度、工作质量、团队协作、工作改进、工作难度等。,第六章 考核结果及其运用第二十条 考核
31、等级 考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为四个层次：A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(不合格)。第二十一条 考核比例的控制 本制度在原则上规定考核等级分布比例为：第二十二条 考核结果的应用考核结果将作为工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格等级调整的重要依据。具体挂钩办法参照相关制度的规定。,第七章 附则第二十三条 解释权 本制度的解释说明权属XX公司人力资源部 第二十四条 实施细则 本制度的未尽事宜及相关实施细则，由公司人力资源部与各部门共同补充。第二十五条 修改、废除权 本制度的最终决定、修改和废除权属XX公司人力资源委员会。第二十六条 实施时间 本制度的实施时间
32、为 年 月 日。,案例分析：北电注重过程的绩效管理,北电网络的文化：公司宗旨：通过客户的满意，卓越的价值和优秀的产品来取得市场领导地位。企业精神：所有人要迎接用通信来连接全世界的挑战，北电的灵魂是领导时代，锐意革新，贡献社会，追求卓越。北电网络公司有七大核心价值最凝练的行动方针员工是我们的力量努力工作，为股东创造价值为客户创造超卓的价值实现我们的承诺，诚实行事拥抱变化，鼓励创新我们只有一个标准优秀我们是一个团队，拥有共同的愿景七个核心价值是衡量北电网络公司行为的标准，包括员工之间，员工与客户、供应商之间，公司与股东之间，大家都依据这七个核心价值行动。,员工考核主要分为两个方面，员工的行为、绩效
33、目标。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的上司订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的绩效考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人进行评价。 对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶的情况，最多是有些不同看法，主管
34、会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。,评估的内容与作用,考察以前的工作表现和绩效，也反映一个人的能力。看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。,评估的内容与作用,北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗，激励他们继续发挥自己的潜能。通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫内部调度，用来通过轮岗增加他的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗
35、位呆18个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方的经理要给供人方的经理提前打招呼。 不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间”,岗位轮换,绩效评估结果是员工升职
36、的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，公司认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不断要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司绩效的贡献。 要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作绩效和行为表现。为了使员工
37、积极向上富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。,绩效评估与晋升,绩效管理系统流程图,组织单元分解工作单元职责,绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈就问题与员工探讨提供指导时间：整个绩效期间,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈就问题与员工探讨提供指导时间：整个绩效期间,绩效结果应用：员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动,绩效管理循环,
38、绩效期间,绩效管理循环,绩效计划,什么是绩效计划 ？名词：绩效计划是之间关于工作目标和标准的契约,确定了员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效。动词：管理者和员工共同沟通 ，对员工的工作目标和标准达成一致意见，并形成契约的过程。,绩效计划,绩效评估,绩效实施/管理,绩效反馈面谈,绩效计划是关于工作目标和标准的契约,明确的内容员工在本次绩效期间所要达到的工作目标员工的各项工作目标的权重如何达成目标的结果是怎样的这些结果可以从哪几个方面去衡量，评判的标准是什么从何处获得关于员工绩效结果的信息指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法,绩效计划是一个双向沟通的过程,管理者向员工解
39、释和说明组织的整体目标是什么为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么为了这样的目标，对员工的期望是什么对员工的工作应该制定什么样的标准，完成工作的期限应该如何制定,绩效计划是一个双向沟通的过程,员工向管理者表达自己对工作目标和如何完成工作的认识自己所存在的对工作的疑惑和不解之处自己对工作的计划和打算在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源,参与和承诺是制定绩效计划的前提,社会心理学家的研究结果在绩效计划阶段，让员工参与绩效目标的制定，并且签订相对规范的个人绩效承诺，实际上就是要体现参与和承诺的思想，这样员工就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自己认可的绩效目标。,绩效计划的程序,准备
40、阶段沟通阶段审定和确认阶段,绩效目标设立框架图,绩效目标衡量原则,企业战略经营理念,管理者/员工/组织共同参与,部门业务重点目标与KPI,业务流程的目标与KPI,岗位职责与KPI,绩效目标来源,绩效目标 结果目标 行为目标,绩效目标种类,三个关键要素：绩效目标来源、绩效目标种类、绩效目标衡量原则支撑要素：员工、管理者与组织的参与,绩效目标来源不清，导致绩效管理失败,设定绩效目标时，管理者往往弄不清依据什么来设定下属的目标，结果导致部门的目标落不下去员工都做好了，但部门的整体目标没有达成设定的目标超出了员工的职责范围设定的目标天天都要调整，影响了目标的正规性目标重点不突出这些问题大多跟绩效目标的
41、来源有关。,绩效目标来源一：公司战略和部门目标,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员工绩效目标,示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI,2、一级部门KPI,3：子部门KPI,绩效目标来源二：应负责任,应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。,示例：应负责任与绩效目标之间的关系,A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标,绩效目标来源三：内、外部
42、客户需求,人力资源部秘书涉及的内、外部客户,绩效目标的类型,结果目标结果目标指的是员工在特定条件下必须达到的阶段性成果。结果目标举例2002年底，在预算范围内市场份额提高2%2002年度客户满意度达到85%2002年上半年实现回款20亿,绩效目标的类型,行为目标行为目标是指员工在完成目标成果过程中的行为表现必须达到的标准要求。行为目标举例所有研发项目的开发过程符合IPD产品开发流程。2002年底将公司的绩效和奖励政策在本部门宣传、推广，让每一位员工都清楚。与客户一起商讨，明确如何改善送货服务。,绩效目标示例,销售部一分部经理绩效目标销售量提高20%市场份额提高10%在部门中改善士气，并建立团队
43、意识培训所有新进入的销售人员避免骨干员工流失,绩效目标的衡量标准,SMART原则具体的（Specific）目标是否具体？可衡量的（Measurable）目标是否可衡量？可达到的（Attainable）目标是否遥不可及？相关的（Relevant）目标与工作是否紧密相关？基于时间的的（Time-based）有无明确的时间要求？,绩效目标的衡量标准,SMT-ABC原则具体（Specific）目标是否具体、清晰？可衡量的（Measurable）目标是否可衡量？定时（Time）目标有无时间要求？可实现性（Achievable）目标能否达到以竞争对手为标杆（Benchmark）目标有没有与竞争对手比较客户
44、导向（Customer oriented）目标有无体现内、外部客户的需求,绩效目标的衡量标准,5W2H原则What（要做什么）目标是什么？Why（为什么要做）目标是不是有助于支撑部门和组织目标When（何时去做、何时结束）目标的时限Where（在何地做）在哪里完成Who（由谁来做）目标的责任人是谁、涉及到那些相关人How（如何完成）目标执行的手段或关键措施是什么How much（做到什么程度、需要多大代价）目标做到什么程度， 需要什么资源支持，会有什么障碍或风险,5要素设置目标法,绩效计划的程序,准备阶段沟通阶段审定和确认阶段,绩效目标的沟通,回顾有关信息组织经营计划员工的工作描述上一个绩效期
45、间的评估结果确定关键绩效指标讨论主管人员提供的帮助,绩效目标设定的传统方法,单向指令式的;非操作化的：泛泛而谈,绩效计划的程序,准备阶段沟通阶段审定和确认阶段,绩效计划阶段问题查核表,绩效管理实施,绩效管理实施过程中的误区绩效管理是重计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程认为花时间作记录是一种浪费,绩效计划,绩效评估,绩效实施/管理,绩效反馈面谈,绩效管理实施,管理者和下属共同完成绩效目标/计划的过程。绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效
46、管理阶段主要表现为沟通和对绩效数据的收集。持续不断的绩效沟通收集数据形成考核依据,绩效沟通,对于主管 通过沟通帮助下属提升能力， 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工 作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。 为主管客观公正地评价下属的工作绩效奠定基础。 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对 与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于员工通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，发现自己上一阶段工作中的不足，是下一步绩效改进的工作起点。 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管
47、理的一种形式。,持续不断的绩效沟通,计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标和标准达成一致的过程主管将团队目标分解至每一个员工； 每一员工根据分解到自身的工作制定详尽的计划，并就本期的主要工作和标准语主管进行沟通，达成一致。绩效辅导阶段，员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；主管对于员工的工作与目标计划相比出现的偏差进行及时的纠正。在绩效评价和反馈阶段，员工与主管进行沟通主要是为了对于员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，同时主管还应当就员工出现的问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。,绩效沟通的方式,正式沟通定期书面报告，如月/季总结等一对一正式会谈定期的有经理参加的会议，如月/季/年度例会非正式沟通,正式沟通季报,绩效数据的收集和记录,数据收集的必要性提供绩效评价的事实依据改进绩效的依据有助于诊断员工绩效（知识、技能、态度、外部障碍）劳动争议中的重要证据信息的来源：内外部客户、主管、员工绩效记录的原则基于事实、突出重点。,
