1、工厂车间管理实战技能训练坊 張宗啟 主講,广州北鸣学习机构,张宗启 先生 简 介,张宗启 先生 简 介,06:25,一、车间干部角色认知 二、车间干部职责心态 三、成本降低与效率提升 四、生产运营与质量管控 五、部门沟通与团队协作 六、80后、90后员工管理 七、自我成长与生涯规划,内 容 提 要,06:25,1、管理的三种认识,一、车间干部角色认知,你选哪三个？过程（ ）与手段（ ）技术（ ）与艺术（ ）行为（ ）与借力（ ）,讨论：管理到底是不是一种科学？,管理是让别人与自己一道去实现既定的目标，是一 切有组织的集体活动所不可缺少的要素。,06:25,1、什么是管理？ 计划/组织/指挥/协
2、调/控制2、什么是车间管理？ 资源努力目标,对上级负责： 质量、成本、交货期对自己负责： 职位、价值、尊严对下级负责： 安全、 绩效、报酬,一、车间干部角色认知,06:25,控制：预防系统/发展差异/矫正/排除控制系统：责任基准（P）掌握现状（D） 差异分析（C）纠正回馈（A）,管理是什么？,计划,执行,成果,正确,执行出错,Yes,No,No,控制系统的概念图,Plan :建立傳達與顧客要求及組織政策一致的結果所必要的目標和流程；Do :落實流程；Check:監督和量測流程及產品，以對應政策、目標和產品要求，並報告結果；Action :採取措施以持續地改善流程績效；Standardize :
3、将错误的纠正情况/标准流程方法固定下来。,原因分析,方案拟定,彻底执行,进度,经验,標準化,奖罚,A PC D,原有水平,新的水平,品質目標流程績效,PDCA/SDCA 模式：管理的精炼,说明教导,现状把握,目标确定,任务分派,排除障碍,成果,问题,纠正措施,遗留问题,06:25,一、车间干部角色认知,互动讨论：5分钟现场干部的定位？现场主管的作用？现场干部的角色？,不同管理阶层的PDCA/SDCA 模式,管理方法研讨 繁忙的张经理,部屬的能力、態度、情緒、士氣、部屬的衝突、部屬的績效評價等，你要提升每一個人的附加價值。生財設備、原物料、儀器工具、事務設備等，讓這些物力提升組織的品質與服務。預
4、算、成本、毛利、報酬率等。生产情報、质量狀況、生产報表、管理報表等，防止資訊被扭曲，讓數據說話。各種進度時間等，在目標時間內完成工作。客戶關係建立與維持、客戶滿意度、客戶投訴、客戶意見等，讓（内部）客戶更貼心。,人,物,金錢,資訊,時間,内外客戶,管理管什么？,06:25,车间管理四要素：,顾客的需求是什么？,增加企业的竞争能力,1.品質優勢 Quality,2.成本優勢 Cost,3.可靠性優勢 Delivery,4.效率優勢Production,5. 安全優勢 Safety,提供,提供,提供,提供,提供,作業系統的六大績效目標,6. 心态優勢 Morale,充满热情的做完,提供,20世紀的
5、管理者,21世紀的管理者,有效率的完成您的指令,有效果的創造團隊績效有如樂團的琴瑟和鳴而不是一人一把號各吹各的調,啟發、激勵、員工成長,面對21世紀員工,“80后/90后”工人与“70前”管理？,用一定的时间来建管道,执行型人才的学习观： 先行动，边做边学边改善； 主动承担责任， 凡事认真、凡事快、凡事坚守承诺走出误区的几个跳板： 消极、怕失败、被动工作； 自私、懒惰、怕得罪别人、没有原则； 凡事怕出头，不敢说话！,休息十分钟，请大家看一个小故事“管道”,06:25,二、车间干部职责心态,车间主任的两种真实写照车间主任的四种身份象征：领导与管理，人才与人手对待企业的两种心态对待报酬的两种心态对
6、待下属的三种心态对待工作的三种心态实战训练：如何管理好你的班长？ 班长有哪四种不称职表现？ 班长为什么总是忙而乱？ 班长有哪些事情做了等于不做？ 怎样才能发挥出班长的能力和优势？,领导工作恰到好处 1、放权，放任与放纵。 2、事情，人情与感情。 3、原则，规则与制度。 4、判断，果断与武断。,新时代车间干部职责,放权、放任与放纵。如果说放权是允许，放任是默许，放纵就是绝对不许。所以上司在工作中，对下属应该懂得如何科学放权，知道怎样合理放任，做到不让下属放纵。无论是放权、放任、还是放纵，主动权都把握在上司手上。把握的艺术是正常情况下放权，特殊情况下可以放任，但任何情况下都不能让下属放纵。,新时代
7、车间干部职责,事情，人情与感情。说事情可以作为依据，人情可以作为参考，感情则可以改变事情和人情。所以这三者上司必须明确区分，理智对待。中国人办事情讲人情，重感情是一种文化，既然是文化就需要去迎合和尊重。所以在我们国家办事情时，毫不给面子和从不讲感情是不行的，否则别人会说你傻。必要时还必须带有一点这种色彩。但这种色彩又不能太浓，太浓的话别人会说你更傻。,新时代车间干部职责,原则，规则与制度。如果说原则是一条底线，规则是一条“三八”线，制度就是一条导火线。原则既可以在你的心中，也可以告诉别人。规则最少是两个人之间的约定，可以不形成文字。制度需要大家都知道，不但要形成文字，而且还必须具有约束力，还要
8、做到公平、公正、公开。所以做人做管理都要有底线、懂规则、讲制度。,新时代车间干部职责,判断，果断与武断。如果说判断是一种辨别力，果断是一种行动力，武断就是一种强制力。会判断的人在工作中知道审时度势，不会轻举妄动。能果断的人在工作中懂得把握时机，不会优柔寡断。用武断的人在工作中只会一意孤行，不会深得人心。所以做人做管理要学会遇事懂得判断，办事英明果断，不要优柔寡断。,新时代车间干部职责,车间干部要做到“四不要” 1、不要无事空忙。 2、不要言无节制。 3、不要装模作样。 4、不要独揽功劳。,你还是啦啦队长,新时代车间干部职责,车间干部的双重领导地位,战略领导,运营领导,团队领导,建设团队,发展个
9、人,完成任务,新时代车间干部职责,1.车间干部设计什么?,设计车间的经营蓝图；,设计车间的组织结构；,设计车间的运作流程；,新时代车间干部职责,06:25,生产经理工作说明书,2.怎样充当导师的角色？,引导车间业务发展的方向；引导下属人员的思维方式和思想认识；指导业务的技能（发表你的看法）；指点工作中的不足和缺陷；,新时代车间干部职责,3.为什么车间主任不是完全型教练?,下属会的东西你不一定要事事会：下属精的东西你不一定比他精；下属去做事你不必都要去做。,新时代车间干部职责,4.为什么要是家长?,团队本来就是一个大家庭，你就是家长；下属以你为尊，重大事件向你请示；如果你不是家长，下属就会缺少人
10、性的关爱和亲情；也就没有归属感；你是他们工作中的灵魂。,新时代车间干部职责,态 度,行 为,方 法,人 生,习 惯,高度决定：角度改变：尺度把握：最后是： 决定一切。,车间干部心态认知,对待报酬的两种心态:,提供超出你所得酬劳的服务，很快，酬劳将超出你所提供的服务。直接报酬不是你个人价值的全部表现,一名领导者的个人总价值还应包括很多无形的财富;(例如:领导的信任、下属的尊敬、自我提升与未来),车间干部心态认知,对待下属的三种心态:,1).下屬的成功就是你的成功; (永远不要说的一句话: 还是我英名吧!)2).優秀的领 导者從不擔心下屬替代自己的位置; (永远不要有的一种想法:千万别让下属超过我
11、)3).什麼是海闊憑魚躍,天高任鳥飛; (永远不要做的一件事: 故意为难要离开的下属),车间干部心态认知,实战训练 如何管理好你的班组长？,1、班组长有哪四种不称职表现？ a、 b、 c、 d、2、 班组长为什么总是忙而乱？ a、找不到工作的重心； b、承担了不应该承担的工作。,3、 班组长有哪些事情做了等于白做？4、怎样才能发挥出班组长的能力和优势？ a、放下思想包袱，轻装上阵 b、 脱产管理，保障健全 c、“三现主义”式教育,实战训练 如何管理好你的班组长？,微利時代的成本模式,三、成本降低与效率提升,降低成本10%,增加利润4倍,三、成本降低与效率提升,成本分类,制造成本,管销成本,财务
12、成本,总制销成本,直接材料,直接人工,制造费用,管理费用,销售费用,主要成本,加工成本,变动成本,固定成本,三、成本降低与效率提升,全面成本構成體系,I II III IV V VI 說明,+,案例：表一、成本构成总表,全面成本構成體系,企業成本降低的策略,經營/策略性成本降低：降低數分之一或百分之幾十。 如：將手錶機芯“機械式”換為“電子式”。需對外部資訊收集和 研究，開發新的工藝方法。 管理/技術性成本降低：降低百分之幾。 如：作業改善/工裝夾具的改善/設備的升級換代；材料或零件合 格率的提升。可在任何時間、任何地點、全員實施、全程實施。,降低成本總體思路,降低加工成本的對策,劳动改善胜过
13、劳动强化,降低成本的對策分析,降低產品的加工工時對策分析,降低成本的誤區,效率提升了，怎麼成本沒降低？ 假效率與真效率（少人化）,每個人做得越多越好嗎？ 個別效率與全體效率（均衡化）,設備開動時間越長越好嗎？ 稼動率與可動率（三及時）,成本降低的趨勢,成本意識：對材料、零件物的量和時間多少都要換算成等值的錢的意識。,降低成本的推行步驟,不同担当者的降低成本目标表,降低成本目標分配實例,降低成本项目的细分表,降低成本目標分配實例,降低成本目標分配實例,部门别经费降低对策表,降低成本效果的評估,效果评估方法,效果评价关键点：1、降低比率、花费时间、所需费用、实现可能性、效果收益。 2、直接收益、间
14、接收益、无形成果的评估。,降低成本的系統化,降低成本管理手册的编写,公司成本手册内容：1、公司成本体系介绍及各成本的定义2、降低成本的体系图（降低对象及其在各层面的分布和主要担当者）3、降低成本的程序说明（重要部分） a、介绍降低成本的六大阶段 b、介绍不同阶段在不同部分的运作程序 c、介绍使用的表格 d、介绍不同阶段、不同类型成本、不同部门或工序的注意事项4、对策方向说明 a、按成本类别，从大项目、中项目、小项目到细项目进行说明，不同项目 通常采用何种降低对策。 b、按成本在不同层面的分布，从大到细分别说明对策。5、不同阶段常用的方法与工具汇总说明；（4W2H）6、成本的编码体系说明7、案例
15、说明,提升生产效率的四大技术,提高综合生产效率,提高月度能力,提高单日能力,提高单时能力,延长出勤时间,缩短循环时间,出勤体制对应,机型切换改善,提高计划合理性,提高可动率,分秒必争,通用线专用化,提高熟练度,增加设备,柔性技术,突破性技术,投资性技术,机构性技术,精益生产实施全貌,精益生产实施全貌,效益来源于效率,算一笔帐： 300名员工的工厂，人均标准产能是每天生产30万元，当前的实际产能只达到60%，即18万元，如果经过培训，规范作业动作，将提高25%，则每人每天可完成产值25.50万元，除工资增长3%外，其他成本都不变化，请问，全年可节省成本多少万元。 （36075000） （1-3%
16、） = 26，190，000元。 相当于原来140人干一年的总产值。,效率来源于工人的劳动熟练程度,生手和熟手对利润的贡献率不一样；劳动熟练程度决取于对作业动作的规范与操作；每秒钟里完成的有效动作次数增加，意味着成本被摊薄，从而增加利润。,06:25,四、生产运营与质量管控,先进制造业的发展历程,动力技术,手工作业,机械化加电气化,机械技术机电自动化技术,NC机床、APT语言、PDM等数字化制造技术,18世纪中叶,1800,1900,1946年计算机问世,2000,制造业初步形成,大批量生产机械制造业,先进制造业技术,先进制造业,06:25,蜕变,传统企业的突破之道！,传统制造业,AMT先进制
17、造技术,LP精益生产,先进制造业,WCM世纪级制造,提高库存周转和客户满意度（质量、价值、柔性和响应速度）,客户观点定义价值，用需求拉动价值流，消除浪费。,系统与集成，效益与人性化结合，设计与工艺主体技术群，,四、生产运营与质量管控,06:25,日本冲击 美国研究 美国反思 美国创新,产品技术,管理技术,工艺技术,信息技术,价值工程,精细化管理,统计技术,工业工程,制造业常用的四大技术,四、生产运营与质量管控,06:25,基础一、正确的现场管理意识,基础二、彻底的现场5S管理,系统提升需要“软” “硬”结合,部门经营,计划管理,品质管理,效率管理,成本管理,安全管理,人员管理,团队建设,精益生
18、产,设备管理,制造系统竞争优势差异化-低成本化-快速反应,流程管理,工业工程,价值工程,统计技术,软性技巧,四、生产运营与质量管控,生产运营,生产（Production）通过物理或化学方法改变原材料功能成为有形产品满足客户需求,运营（Operation）利用知识、技术、创造力提供劳务服务、不制造有形产品满足客户需求,创造财富（增值）的过程,四、生产运营与质量管控,关键业务流程,客户,销售,计划,采购,生产,物流,客户,市场,策划,开发,设计,准备,审查,市场,材料成本,提高质量,环境保护,开发周期L/T,制造成本生产效率,生产周期L/T,订单执行流程,产品开发流程,生产运营管理的短期目标,转化
19、过程,产品服务,原材料劳动力、资金、信息、能源,持续改善,以客户为起点的经营,Input 输入,Ouput 输出,准时制交货,最短交货期,最低成本,生产运营管理的短期目标,转化过程,产品服务,原材料劳动力、资金、信息、能源,持续改善,以客户为起点的经营,Input 输入,Ouput 输出,赢利模式,竞争优势,人才培养,全球经济一体化对生产运营的挑战,竞争全球化,市场变化大,社会责任大,生命周期短,交货周期短,柔性要求高,需求个性化,技术进步,全球一体化,企 业 文 化,企业可持续发展的三大条件和竞争优势,市场需求,经营特质,精英团队,市场竞争,品牌效应,模式构建,百年企业,差异化,低成本,快速
20、应变,竞争优势,品质的要素,满足消费者现在需求符合特定规格；功能好；使用方便；外观良好，无明显缺陷,保障用户未来的需求安全可靠；经久耐用；外在环境影响小；为客户设想周到,品质，就是以最经济的方法，提供顾客满意的产品一服务,四、生产运营与质量管控,品质成本构成,品质成本,预防成本,鉴定成本,损失成本,内部损失成本,外部损失成本,不良、报废,返工、返修,重检,损失工时连带反应,客户投诉,退货索赔,订单减少、取消,声誉损失,管理案例分析 谁的错？,四、生产运营与质量管控,06:25,掌握4M1E的品质变异要素PDCA/SDCA的管理循环新旧QC七手法的应用QC-STORY解决问题八步曲其它管理工具：
21、 实验计划/抽样计划 SPC/FMEA/6标准差 田口方法,品质管理的方法,看板法则：数据与方法,作业流程,作业指导书,规章制度,机械安全操作规程,产品工艺规程,产品检验和试验规程,定置管理,目视管理,6S管理,TPM管理,JIT管理,考核评价,方法体系,细节量化、目视化,将部门绩效分解到人、量化到事；确定关键成功要素和关键业绩指标；控制时间和速度；将质量量化到动作；用数据与部下沟通。,1、常用产品规格、尺寸参数化；2、工艺要求参数化；3、时间进度分段，上看板；4、关键控制点上的关键指标公示,盯住目标,做车间主管，要轻松管理，必须做到： A 培养部下独立、自主工作的能力； B 营造互信的氛围和
22、人际关系； C 建立工作规则和考评体系； D 大家对结果负责，心态和能力都在你的掌控之中。,用看板将要说的、骂的、全部用文字、符号来表达，减少直接的磨擦和矛盾，然后建设一个透明的班组，用目标、实绩、差距来管人！,一、明确把握问题，调查现状问题叙述（5W2H）问题把握的步骤（查检表/层别法/柏拉图/直方图/管制图/推移图数据配合观察与意见（现场/现人/现物）二、原因分析缩小问题，掌握重点（柏拉图/鱼骨图）确认真正原因（层别法/柏拉图/鱼骨图）,QC-STORY解决品质问题,三、要因确认对圈选要因进行检讨 （有无标准依否标准标准是否合理）以柏拉图确认重要原因的影响度要因明确且可以采取对策者，立刻进
23、行影响度大的要因尚无法确定对策再度分析四、制订对策状况分析 决策评估,QC-STORY解决品质问题,对策实施计划书,五、实施对策教育训练实施执行（先容后难）问题的回馈六、效果核查检查标准的设定检查的重点检查时机效果确认,QC-STORY解决品质问题,领导能力 圈会次数 QC手法 解决件数工作分担 创意提案活动计划 圈会经验 休息活动 热心度,雷达图 （总成果） 推移图（改善对比）,T,柏拉图,P,改善前 改善后,改善效果,直方图,改善前 改善后,效 果 比 较,七、巩固措施标准化标准化的作用制定作业标准的来源制定标准的要领制定检验规范（标准）的作用八、找出遗留问题指认潜在问题指认可能问题采取因
24、应对策,QC-STORY解决品质问题,管理案例分析 谁的错？八步法分组讨论解决 休息十分钟,5-1 内部沟通与外部沟通；5-2 内部协作与外部合作；5-3 职业心态的团队意识；,第五章 部门沟通与团队协作,06:25,沟通、交流能力评估表,06:25,理想的倾听方法,如何传达领导意图,时间：共 10分钟游戏:分三个组，每组抽六个人，分别代表总经理、秘书、部门经理、主管、班长、员工。由总经理将指令给秘书，由秘书口头传达到员工，最后由员工将收到的命令写出来，再交回来。公布结果；分享心得。,看一看，问题出在哪个环节？,06:25,理想的沟通方法 心理准备 确定目的 预估他人的态度，想出适当的应对措施
25、 分析问题 选定适当的时机及场合 预先听取相关人员的意见 能令他人产生好感 表示亲切的态度 彼此均应保持舒畅心情 表示诚心与善意 注意倾听他人言词的内容 尽力保持能与他人站在共同的基础上 可适当表达幽默的言词 以建设性的心态互相接触 不宜被他人的观念及立场所拘束 对他人所述事实与意见应坦诚接纳 适当改正自己的观点及意见 尽量保持公正的态度 仔细听出他人的想法及情报 掌握时机，诚恳表达个人的意见，对他人言词不作贸然地否定或批评，不轻易提出忠告与建议 适当地发问5W1H，注意倾听，体会他人的感情借以产生共鸣，不宜过早表示认同 冷静思考他人所提意见的理由，不宜争辩，尽量避免说服的言词及态度 力求体会
26、与本身意见不同的他人意见，不得有盛气凌人的态度，不得有卑躬屈膝的态度， 掌握整体对话的条理及要点， 保守互相约定的秘密。,06:25, 争取他人的赞同 阐明理由 应相互确认问题的关键性 使他人了解自己的意见及问题 互相提供资料 所在 对他人的意见及提案应仔细倾听 他人意见中自己可采纳的部分 针对提案分析其利害及影响，并与 尽量纳入于自己方案内 自己的方案比较，使他人了解自己 诚意恳请他人合作与援助 的方案有利 意见对立、结论内容及目的与自己方案偏离的沟通方法 对事实再确认 就彼此的意见进行归纳及整理 尊重他人的立场 使他人能对自己的目的与计划有充分了解 接受上级的裁示 尽可能掌声可令他人接纳的
27、自己言词、态度是关键 自己与他人意见不同时，可就更高 对难以赞同的意见，须保持冷静 层次之整合性结论进行探讨 对难以赞同的意见，须保持冷静,理想的沟通方法,06:25,2、与下属的沟通协调 2.1 与下属沟通的注意事项 2.1.1 率先表明自己的态度和做法 2.1.2 批人不揭”皮” 2.1.3 交流时间长不如短，次数少不如多 2.1.4 要想人服，先让人言 2.2 与下属沟通的原则 第一个基本原则:维护自尊，加强自信 第二个基本原则：专心聆听，表示了解员工感觉 第三个基本原则：要求员工帮助解决问题3、如何协助上司 3.1 只接受一个上司的命令 3.2 多倾听上司的看法和意见 3.3 了解上司
28、的处境 3.4 经常向上司报告工作 3.5 让计划和数据说话 3.6 要改变上司不如改变自己 3.7 下属的天职就是协助上司工作,06:25,4、如何处理与员工的冲突 4.1 引咎自责，自我批评 4.2 放下架子，主动答腔 4.3 不与争论，冷却处理 4.4 请人斡旋，从中化解 4.5 避免尴尬，电话沟通 4.6 寻找机会，化解矛盾 4.7 宽宏大量，适度忍让5、如何提高说明能力 说明是指：向他人游说，使其同意并使其行动起来。 有事实或体会等根据、依据； 灵活运用数字、数据统计结果 增添专家等权威的意见； 有理论性（如因果关系等）； 灵活运用视听等工具； 考虑关心、期待、利害关系。,协调员工关
29、系案例（15分钟）,生产部主管的两位部下吵架，你该怎么处理？老王是维修班的班长，小李是仓库保管员，都属于生产部经理老陈管理。长期以来，维修班和仓库就有摩擦，维修班工人去领零部件，往往领料单递进去要等半天才能领到材料。昨天维修班工人又向老王报告说仓库的人老不配合，挑毛病，认为领料单上填写的资料不够详细，所以老耽误时间。老王终于忍不住了，跑去找小李，很生气地指责小李，要求马上改变作风，小李也不甘示弱，于是两人吵了起来：一个说领料太慢要对生产线停工负责；另一个说领料单填写不详细，发错货要对质量负责，互不相让，越吵越厉害，这时，小李将这件事向财务部报告，老王又向你提出以后再已不想跟小李相处，要么他走人
30、，否则只有我老王走人。老陈，你应该如何处理这件事呢？车间物流如何对接？,讨论1：局面、症结、方法？讨论2：以后不再发生类似案件的措施是什么？,沟通艺术：,使用平和的语气：亲和力和魄力的来源正确表达你的意思；态度中肯，真诚待人；,不使用命令口气，而使用商量口气；以指导者的风范而不是指手划脚；,黃金定律你想處樣被對待,就怎樣對待別人.,白金定律以別人喜歡的方式去對待他們,溝 通 定 律,始终发挥语言魅力,作为主管，树立威望、建立威信，语言魅力十分重要： A 幽默，使沟通气氛和谐、快乐； B 诙谐，使双方感情交融、贴近； C 实在，使听者感到踏实、衷恳；,感染力，让听者受到鼓舞、鞭策；号召力，让属下
31、成为您的追随者、崇拜者。,语言的奥秘,赞美之声：肯定之音：激情之泉：滋润之浆：和谐之源：缘份之桥：奇妙之弦。,善于听取部下的意见,首先是善于观察部下的表情和动作；发现部下想讲话的机会；听完部下的表达；从部下反馈中寻找解决问题的途径和办法。,部下的意见来自他们的亲身体验，是最有发言权的，是最切合实际的信息。,运用他们所说的“沟通四项基本原则”，即“夸、听、问、讲”进行业绩管理。认为要让员工人尽其才，就要在工作中维护和加强员工自尊，要设身处地地倾听意见并作出反应，请求帮助并鼓励参与，分享自己的想法、感受及合理建议，以及共同的思想、感情与理念。“夸听问讲”是非常重要的基本功，使用的场合要根据不同的情
32、况，按的做法，比如说员工不愿意参与，通过以下的方式鼓励他们参与，第一是强调他们参与的重要性，这是“夸”。怎么说？“哎呀，今天谁都可以不参加，就你不能不参加，你太重要了。”这样说让员工感觉很重要。第二，表示理解他们的顾虑或者不情愿，这是“听”，要富于同情心，要设身处地地听。第三，提出没有固定答案的问题，这是“问”。“你对这个问题怎么看？”“你对这个问题的态度是赞成还是反对？”，这是封闭式的问题，给出两个选择。第四，表达信心、强调积极方面，这是“讲”。讲的时候语言怎样体现？语言要动之以情晓之以理，帮他分析事实讲道理，提出可行的建议。,案例: 惠普公司的溝通四原則:,找准激励的突破口,现场激励是人力
33、资源管理最有效的途径之一：发现员工的情绪低落，问清原因，帮助其解决困 难，指导其放下包袱，振作精神。通过切合实际的鼓励、表扬，让员工感到受重视，得到尊重，增进互信。怎样让员工完成生产任务不产生抱怨？,案例分享（小张为何不愿加班？）,怎样向下属提出有效的反馈意见,AID 原则：A（Action行为）：就双方讨论的事，接受分享者哪些事做得好，哪些事做得不好。I(Impact影响)：这些行为所产生的影响。D(Desired Outcome希望的结果)：接受分享者可以通过哪些办法来更有效地完成自己的工作。,AID实例：“在上次的小组讨论中，我发现你好像有点心不在焉，是不是？”“我有时觉得这种没完没了的
34、讨论有些无聊，我宁愿作一些分析”“好的，可你的这种想法会导致一些问题，当会议结束后你开始做自己工作时，并没有考虑到其他人在会上的决定。结果你的工作总是重复，有时你表现得狂妄自大，不愿听团队其它成员的意见。”“我同意你的第一点，有时我确实做了一些无用功，可我并没有意识到我会给人狂妄自大的感觉啊！”“好吧，让我们讨论下该如何改变这种情况，想想看，如何才能在小组会议中做到更加投入？”,怎样责备、训导下属,A 责备要讲规则：1、一次只责备一件事；2、立即责备，但不要在其他部下面前大声吼闹；3、清楚地表达你的不满；4、听部下解释清楚，消除隔阂；5、要求部下立即纠正；6、避免情绪化或矛盾升级；7、不要扯到
35、别人，涉及多人的要一齐处理，让大家都明白责任和错误；8、责备完了不要再训话；,B 责备的艺术要领：1、就事论事，用事实和规则说话；2、注意用时间和数据表达；3、使用权力必须一致，不要对一件事中不同责任人采取不同的权力；4、对事不对人；训完后不要再带情绪对待部下；5、领导要及时总结、检讨工作方法。6、及时、客观验证纠正结果,责备下属也是一门学问：,怎样提醒和警告部下,提醒也是指导的一种 1）预知、把握部下不熟练的一些工作细节，以提醒的方式指导部下注意或作好准备； 2）看情形可以采取暗示或明示的方式，如果暗示的效果不好，可以明示； 3）必要时及时修正部下不正确有做法，但不要使他们反感、伤面子或伤害
36、部下自尊心。警告是执行纪律的方式 1）及时警告； 2）明示问题的严重性； 3）针对性表达后果的危险性； 4）普遍性的警示作用。,再讲一个故事,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。 该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。 这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。 这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多
37、强。只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。,如何组织分享-GROW,目标：双方确定讨论主题；双方确定讨论目标；条件适合情况下，双方 确定长期目标。,现实：进行自我评估；提供一些具体的反馈案例；尽量避免做出任何假设，或者对 做出的假设进行验证；抛开那些不相关的旧事。,选择：尽可能提出所有的可能 的解决方案；征求受分享者的意见；小心地提出建议确保受分享者做出自己的选择。,总结：决心采取行动；找出可能存在的障碍；确定具体的步骤，做出时间规划
38、同意提供支持。,建设“无敌团队”步曲,第一步：合理的数量 （在30人以下，以项目或者阶段任务来构建团队是最有效的方法） 第二步：能力互补。 （团队成员之间能力、年龄和经验互补，甚至性格和行为方式也要互补） 第三步：责任明确。 （如果团队的目标没有达到，每个团队成员所担当的责任基本是相等的）第四步：目标清晰。 （每个成员都需要对团队目标做出承诺，目标不但要规定具体的任务，也需要规定出完成任务的具体时间，它甚至应该深入到团队成员的日常生活之中 ）第五步：淡化领导。 （强调指导，而非领导 ，建立自我指挥的工作团队，保持团队对目标的忠诚，对团队技术保持警觉，对外部保持警觉，善于沟通外部的关系）,没有完
39、美的个人，只有完美的团队,团队的本质是利用优势，互补；团队的核心是产生合力；,大雁团队的核心精神 一、共同目标 二、团队协作 三、角色定位 四、相互激励,管理案例分析 团队就是力量 雁行理论造就团队凝集力,少一个都不行,团队里每位员工都必不可少，相关联性是大家依存一体的原因；社会里边，只有团结才能战胜灾难；,激励是让部属根据自己的意愿去做事； 压力是让部属根据上司的意愿去做事；马克吐温刷墙的故事,团队士气的激励,星巴克咖啡：平等快乐工作的团队文化微软：平等又充满争论的团队文化 宜家家居：平等模糊团队文化 管理游戏： 拼“炸弹”,打造卓越团队与领导力关系,附件5： 管理案例分析打造卓越团队与领导
40、力关系？,06:25,六、 80/90后员工管理,-员工为什么会犯错? -员工为什么会流失?-怎样才能管理好80、90后员工?-怎样才能让你的员工忠诚?经典案例 1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评? 2.如何让员工参与管理?,1.1 注意力不集中(为什么走神了); 1.1-1 个人因素: 心情不好或身体不适,家庭或生活上的困难; 1.1-2 环境因素: 噪音太大或光线太强,工作环境差或过于疲劳;,员工犯错的五大主要原因,1.2 责任心不强(应该谁先对谁负责任); 1.2-1 缺乏核心文化,管理方法滞后,没有足够焕发员工责 任心的良好氛围, 除了被雇用员工再也找不到和企 业的其它关系; 1.2-2
41、 缺少人仁关怀,员工没有归属感; 1.2-3 缺少对员工的德育培训,员工对承担责任意识淡薄;,1.3 标准或指示不明确; 1.3-1 班长对员工实施任务式或者交待式的作业指导; 1.3-2 员工似懂非懂地作业,有疑问不敢多说埋头苦干; 1.3-3 标准或指示的本身描述得模棱两可, 或左或右;,1.4. 心里不平衡(带着情绪在工作); 1.4-1 在管理员眼里,每次出错都是员工的责任; 1.4-2 在员工眼里,错误都是因管理员而起; 1.4-3 但最后还是谁最小责任就最大,挨骂就最多;,台积电是全球最大的半导体制造商，它停电一天，从美国到日本到德国的半导体价格就要波动。台积电一位高级建厂工程师告诉我一个故事。大多数业外人士以为半导体生产是个高科技精密流程，质量主要取决于几十亿美元的厂房及自动生产线。这位工程师告诉我，这是一个天大的误会，半导体生产的质量主要在人，尤其是流程中人与人的团队协作。他说，如果将一条质量已经稳定的生产线由一地搬迁至另一地，即使设备100%一样，人员100%一样，也至少需要半年才能恢复原有的质量水平。因为人在一个新环境中都会有些细微的心理与行为的变化，而在半导体这种精密度的制造流程中，容不下这种细微的变化，一直要到这群人的心理与行为稳定下来，磨合出与设备之间的互动定式，质量才会稳定下来.,
