1、项目规划与决策管理,第六章 目标导向项目规划及实施规划,第一节 目标的定义 第二节 目标分析 第三节 目标导向项目规划 第四节 项目选优排序分析 第五节 项目实施规划,项目规划与决策管理,第一节 目标的定义,1、定义 。活 动 + 资 源 = 目 标 2、目标的特征 。未来性 、方向性 、目标与问题的相关性。,项目规划与决策管理,第二节 目标分析,1、目标分析步骤 （1）因为目标是问题解决后未来达到的方向，所以目标分析的基础是首先将问题翻改成相应的目标。例如问题是：“公共汽车常出事故”，翻改或目标为：“公共汽车的事故数量减少”。 （2）将“问题分析”中产生出来的“问题树”上所有的问题，从上至下
2、的翻改成目标。必须注意的是：由问题翻改成目标必须是可行的或是有实际的操作性。 （3）在将问题翻改或目标时，应再进一步对原问题进行检查，一是问题的描述是否清晰，二是原问题的内容是否准确。如果原问题在描述和内容上模糊，必须用参与式的方法对原问题及问题树进行再分析直至清晰准确为止。 问题为“公共汽车 翻成目标 公共汽车事故减少（可行性高） 常出事故” 公共汽车事故完全没有（可行性低）,项目规划与决策管理,2、目标“树”的建立 完成上述目标分析的三个步骤之后，将问题“树”直接翻改成目标“树” 如下图所示,公共汽车公司失去旅客信任,旅客迟到,旅客受伤,公路状态不好,车辆的技术状态不好,司机不注意安全,车
3、辆太老,车辆没有及时保养,公共汽车常出事故,问题树,司机注意安全,车辆技术状态良好,公路状况得以改善,公共汽车事故减少,很少旅客受伤,旅客按时到达,旅客比较信任公共汽车公司,老车辆及时更换,车辆不断得到保养,目标树,项目规划与决策管理,第三节 目标导向项目规划,项目规划是以目标为基础，以目标为导向即以解决问题后达到预期目标为目的来设置项目的。 1、目标“树”逻辑关系检验 在以目标为导向进行项目规划设计之前，必须对目标“树”的原因结果逻辑关系进行再一次检验，如发现其逻辑关系不符合逻辑的，需对问题“树”进行检验，然后再检验目标“树”，一是检验从问题翻改为目标的可行性有多高，二是检验目标间的逻辑关系
4、是否合理，三是检验目标的方向性是否与区域发展的总体目标相一致。 2、目标“树”中各目标归类 再完成目标“树”逻辑关系后，将目标“树”中的所有目标（不分位置高低或重要程度大小）把相似或相近的目标归类，组合成数个或数十个目标“群” 。注意，目标“群”的划分或建立必须用参与式的方法，在项目组内以及项目利益相关群体内进行充分的研究探讨后才可建立目标“群。” 3、项目规划 。每个目标“群”即是一个项目,项目规划与决策管理,旅客比较信任公共汽车公司,很少有旅客受伤,旅客按时到达,公路状况得以改善,车辆技术状况良好,司机注意安全,车辆不断得到保养,老车辆及时更换,公共汽车事故减少,A,B,C,项目规划与决策
5、管理,第四节 项目选优排序分析,1、项目选优排序评价指标体系 2、项目选优排序各指标的权重 3、项目选优排序评价矩阵,项目规划与决策管理,1、项目选优排序评价指标体系,项目的受益人数 包括项目直接受益人数和间接受益人数。项目的参与程度 项目实施能否得到项目区及项目利益相关群体的支持：投工投劳投资的参与；对项目决策的参与；对项目风险和利益的参与等。项目对项目区优势的发掘和利用程度 项目的资源投入是否直接利用当地优势/资源，或是需进口资源以满足项目需要；若直接利用当地优势或资源，是否是可持续的保护利用，或者掠夺式的利用。项目对项目区生态环境的影响 项目实施对项目区的环境是负面的影响，如产生大量的污
6、染及破坏大量的动植物资源，还是正面的贡献，或者不好不坏的中性影响。项目对项目区的就业机会及扶贫贡献程度 项目的实施能否扩大当地的就业机会及提高当地人们的生活水平，减少和降低贫困程度。,项目规划与决策管理,1、项目选优排序评价指标体系,项目的可承担性 项目的实施对项目单位和地区是否有足够的人、才、物等资源的支撑，或者说项目的实施各种成本投入对项目单位和项目区是否造成生存和可持续发展的影响。 项目的经济效益： 包括项目的微观经济效益：效益成本比值（B/C）、内部收益率（IRR）、净现值（NPV）及（动态和静态）投资回收期（PT）；及项目的宏观经济效益，即用影子价格调整后的项目宏观效益成本比、内部收
7、益率、净现值等。 项目为其他区域提供经验模式程度 即项目实施后的成功经验及失败教训，能否为其他区域解决相同或相似问题提供学习借鉴的模式。 项目对妇女地位和提高程度（特别在农村） 项目实施使妇女的经济地位和政治地位提高的程度大小。 项目对项目区社会稳定的贡献程度：项目实施使项目区经济发展、文化发达、社会稳度的影响程度。,项目规划与决策管理,2、项目选优排序各指标的权重,评价指标体系建立后，用各指标对项目选优排序前，应考虑指标的权重问题，即每一个指标在不同区域背景下，对评价项目的重要程度是有差异的，这就是各指标的权重。权重系数选择从01。,项目规划与决策管理,3、项目选优排序评价矩阵,（1）评价专
8、家选择 （2）项目选优排序 。即对多个项目进行优选排队。因此，涉及两个评价结果：一是专家的集中意义；二是专家意见的协调程度。,项目规划与决策管理,项目优先排序矩阵（每项目的专家总数人）,项目规划与决策管理,.得分值计算项目每个指标平均得分值专家打分总和权重专家人数专家人数社会专家人数经济专家人数技术专家人数最后得分值各指标平均得分值总和.专家协调度变异系数由j表示,项目j的变异系数为：j=jj式中j : j项目变异系数j : j项目算术平均值j : j项目标准差j越小, j项目专家意见协调程度越高 j （ ij-j）j： j项目方差ij： j项目专家打分,1,Mj-1,项目规划与决策管理,第五
9、节 项目实施规划,1、项目实施规划逻辑框架步骤顺序 2、项目实施规划逻辑关系表述,项目规划与决策管理,1、项目实施规划逻辑框架步骤顺序（详见表.）,（1）确定实施项目的总目标；（2）确定实施项目的目标；（3）确定为实现项目目标所需达到的成果；（4）确定为达到每项成果所需要开展的项目活动；（5）用“如果那么”的逻辑关系自上而下检验纵向逻辑关系；（6）确定每一层次所需的需要假设条件；（7）分别依次确定项目总目标，目标、成果、活动的客观验证的指标；（8）确定指标的出处；（9）确定实施项目活动成本预算及活动计划方案； （10）检查整个逻辑框架矩阵表的设计。,项目规划与决策管理,项目实施逻辑框架矩阵表项
10、目活动执行计划表,项目规划与决策管理,2、项目实施规划逻辑关系表述见图,（1）总目标 项目总目标一般只有一个，概括项目实施后的总的方向及解决问题后要达到的状况。（2）目标： 项目目标由23个组成,这23个目标与重要假设条件有机结合后完成总目标的实现。（3）成果 项目成果是项目活动的目标，是项目所需资源确定的依据。成果可多可少，一般35个成果能实现一个项目目标，当然这35个成果也必须与重要假设条件相结合。（4）活动 项目活动是实现项目目标的基础。一般37个活动加上重要的假设条件，能实现项目的一个成果。,项目规划与决策管理,项目总目标,项目目标,项目成果,项目活动,如果,如果,如果,那么,那么,那么,项目实施规划逻辑关系,项目规划与决策管理,(5)客观可验证指标 (6)指标出处 (7) 重要假设条件 重要假设条件判断逻辑框架如下: 1. “此外部条件对项目的成功重要吗”? 重要 2. “此外部条件是项目本身所不能控制的吗”? 是 3. “此外部条件发生的可能性如何”? 没有可能发生 有可能发生 几乎肯定会发生 不列入逻辑框架矩阵表 列入逻辑框架矩阵表 4. “能否将项目方案重新设计得不需要这种外部条件”? 能 不能 重新设计项目方案使项目不 停止此项目的计划 需要此外部条件就可以实现目标 因为它不具备可行性,项目规划与决策管理,一个水稻项目的逻辑框架矩阵表,
