1、绩效考核存在的问题及解决方法探析,华中科技大学管理学院廖建桥 教授 博导,廖建桥 教授简历,华中科技大学管理学院教授，博导加拿大多伦多大学博士主持五项国家自然科学基金项目主持三十余项企业横向课题发表学术论文一百余篇出版学术专著和教材三部获省部级奖两次到企业做学术讲座百余次,主要内容,绩效考核存在的问题绩效考核的基本原则基于目标的考核方法基于行为的考核方法国内外绩效管理前沿介绍,一、 绩效考核存在的问题,绩效考核满意度低找不到目标目标的标准不好定没有统一的标准没有定量标准环境的作用不容易排除打分不客观,1、绩效考核满意度低,满意度一般低于50%人渴望自由，考核让人不自由“绩效考核像安全带，虽然有
2、用，但没有人喜欢”绩效考核做好有客观困难人有自我估计过高的倾向,克服绩效考核满意度低的方法,绩效考核对提高企业和个人的业绩有帮助科学的考核可以提高满意度采用客观合理的标准可以提高满意度,2、找不到标准,服务部门不好找标准办公室用什么指标人力资源管理部用什么指标维修工用什么指标副手们用什么指标标准不成体系，按下这个葫芦另一个又起来了,3、目标的标准不好定,假定今年的销售额是1000万，明年的目标应该是多少？目标是应该让90%的人能达到，还是50%的人能达到，还是只有10%的人能达到。例：明年销售1300万；会议组织无差错。,4、没有统一的标准,企业是一个分工协作的组织不同的人干不同的事绩效指标是
3、不一样的考核需要作横向比较横向不好比较多卖100万与开发出一个新产品哪个更优秀？,5、环境的影响,绩效是人与环境互动互交的结果绩效 = F （ 环境， 个人努力）环境很好，个人努力较小，业绩可能很好环境很差，个人努力很大，业绩也可能很小如何把环境的影响与个人的努力分开经济好时,傻瓜也能卖几栋房子经济不好时,再能干的人也卖不了几栋把环境变化奖给被考核者是不是不公平,6、打分不客观：有意的主观偏差,主观上有意不反映实际情况恶性报复：把好说坏官大一级压死人人怕出名猪怕壮老好人思想：把坏说好没有人敢得罪人人的保守性：趋中性,打分不客观：无意的主观偏差,动机上想客观，实际上不客观感觉的局限性心理学上的感
4、觉误差晕轮效应（情人眼里出西施）定型效应（先入为主）近因效应（近水楼台先得月）对比效应,二、 绩效考核的基本原则,公平性SMART原则90度原则从上到下兑现,1、考核的公平性,结果公平公平是一个主观的概念有时结果本身确实不公平程序（过程）公平不增加满意感增加可接受程度互动公平,2、SMART原则,绩效标准应该做到：明确的 (Specific)可测量的(Measurable)可达到的(Attainable)相关的(Relevant)有时间限制的(Time-bound),讨论,案例1:用20年的时间,把我们大学建设成为一个国内一流,国际知名的高水平大学.案例2:政府每一个部门都有招商引资的指标案例
5、3:每个博士生必须在国外的期刊上发表论文. 案例4:不得迟到早退.,3、90度原则,人事考评用360度绩效考核用90度360考核使考核工作量成倍增加360度数据质量下降人事考核是弹性的绩效考核是刚性的,360度考核,被考核者,上级,下级,同级同事,顾客,4、 从上到下的原则,做法先考核部门，再考核科室，最后考核个人。部门不优,个人得优比例应小些或基准值给低些。原因越往上，与公司的目标靠得越近，考核越能保证公司总目标的完成。越往上，越好确定定量目标。这样可以克服“矮子里面拔将军”的不合理现象,5、兑现,兑现是考核的目的之一兑现才能起到激励作用兑现大家就认真，可避免走形式兑现可使考核逐步完善,兑现
6、的案例：EMBA教学评分,兑现,Y = 5000 X 4Y = 5000 + （X 4） * 1000 4 X 4.5Y = 10000 X 4.5,三、基于目标的考核,目标考核的优缺点如何找出考核指标如何确定标准的高低如何确定合理的目标目标考核的具体方法,1、目标考核的优点,公司的总目标有保证考核比较有说服力一旦目标定出，考核比较容易目标考核使管理的重心前移,采用目标考核法需要克服的两个问题,问题1：如何使目标全面，客观，合理？问题2：有些部门找不出目标怎么办？如何确定人力资源部，财务部，行政部的考核指标？,2、如何找出考核指标,首先列出被考核部门或人员的职责，然后从下面四个方面找指标质量数
7、量成本时限,人力资源管理的职责,负责控制本组织的用人总量负责完成员工招聘工作负责完成员工的培训工作负责控制组织的人工成本负责保证组织的人才竞争力,考核指标,劳动生产率招聘任务完成的数量和质量培训任务的数量,成本及效果工资总额的控制人员流失率服务满意度员工满意度劳动合同纠纷本部门预算完成情况,3、目标高低的确定,问题: 在制定目标时,我们是应该制定一个较高的目标,让只有少数人能达到,还是较低的目标,让大多数人能达到.目标太高：努力了完不成，影响士气，也不合理目标太低：不努力就完成，要么偷清闲，要么多给冤枉钱,使用有一定难度的目标,黄金规则很简单“确保你的目标够不着,但能看到”.,三种目标尺度,优
8、秀目标：只有15%的可能性能达到的目标实例:销售额在去年的基础上翻一番正常目标：有50%的可能性能达到的目标实例:去年的废品率是1%,今年不能超过去年基本目标：有90%的可能性能达到的目标实例:每年教学工作量不低160小时。,使用不同尺度存在的问题,有些指标很好完成,有些指标很难完成不同部门的考核难度很不一样同一部门采用多个指标时,选较松的指标完成,以获得加分.,目标尺度建议,如果只使用一个目标时，建议使用正常目标。同时要考虑,超过多少为优秀,差多少为不合格.如果使用两个目标时，建议使用优秀目标和基本目标。超过优秀目标为优秀,没有达到目标为不合格，介于两者之间为合格” 选一个或两个考核目标不重
9、要,所有的指标都按同样的难度确定最重要.建议使用两个目标,因为两点决定一条直线,可以较精确地算出考核结果.,使用一个目标时的问题,假定设定的一个优秀目标是3000万时,如果完成了2800万,被考核者做得如何?比较好? 有可能一般? 有可能比较差?有可能很差?也有可能,使用两个目标时,假定设定的优秀目标是3000万,合格目标是2750万,实际完成是2800万,被考核者做得如何?比合格好一点,比优秀差得远.如果优秀是5分,合格是3分,则被考核者的得分是3.4分,3、如何科学地确定目标,生命周期法横向比较法图示法指数法因素分析法,生命周期法,引入期,成长期,成熟期,衰退期,生命周期法,导入期：制定试
10、行目标成长期：目标增加值要大一些成熟期：与自然增长速度同步衰退期：把上一年的指标作为优秀目标,横向比较法（标杆法）,找一个榜样（或竞争对手），把它的考核目标作为本公司的目标优点保持公司的竞争力比较有说服力缺点可能不符合实际获得不到相应的数据要注意目标的难度,图示法,指数法,移动平均法：Y = （X1+X2+X3）/ 3指数平滑法：Yt = a * Xt + (1-a) Yt-1这种方法适合很稳定，只有随机波动的指标这种方法制定出来的是正常目标,因素分析法,Y = F（X1，X2, X3）Y = a1 X1 + a2 X2 + a3 X3,实例,经过理论分析，发现某城市大型家俱的销售额与房屋峻工
11、数、当地居民收入增加、新结婚人数最为相关。经过统计数据分析发现，三者的回归系数分析为 0.15, 15000, 0.5. 已经明年的数据分别为5万套，7%，1万对，则Y = 0.15 * 50000 + 0.07 * 15000+0.5 * 10000 = 13550套本公司的市场分额应为20%，则销售数量为：2710套。,案例,加加钙的销售额影响因素公司在当地广告投入当地居民收入当地竞争对手进入当地年数,回归发现,最主要因素：进入当地年数和公司的投入0-1年 Y = 0.8 X2-3年 Y = 3.0X4-5年 Y = 4.6X6-7年 Y = 5.6 X,5、目标考核的具体方法,确定指标确
12、定指标的定义确定权重确定标准确实标准的依据确定数据来源方法确定考核的周期,目标考核表,目标考核后方表,目标任务考核法（市场部）,目标考核后方表,目标任务考核法(行政部）,四、基于行为的考核方法,方法特征打分法排队法鉴定法例外事件法,1、 基于行为考核的主要特征,并不是每个人都有单独的可测量的业绩业绩数据的获得比较困难行为是结果的前提,是结果的保证可应用于所有的人考核成本比较低,基于行为考核的缺点,信度和效度较低由局部到全局由有限到无限维度有限区别度有限经过黑箱转换,2、打分法,打分法：通过主观打分来对被考核者进行考核打分法的优点打分法的缺点打分法的具体方法,打分法的优点,把定性的变成定量的可以
13、比较性质不同的事情或人打分适用于所有工作没有办法就采用打分法,打分法的缺点,打分是一种主观方法人主观的数字估计并不准确打分存在一系列问题老好人思想保守思想 （得分非常集中）人与人之间尺度不一样（部门与部门的差异）,有关打分的经验,“没有办法就采用打分法”“打分的绝对值不合理，相对值比较合理”“如果做得好，打分法的可靠性可以达到80%甚至于90%”,简单打分法,定义打分法,直接打分法与定义打分法的比较,行为,感觉,打分,行为,感觉,打分,隐性打分法,如何克服打分的老好人思想,当事人打分的问题定值法部门业绩锚定法计算平均值,当事人个人打分,个人一定要总结,最好是口头的让别人了解考核者对考核者是一个
14、促进个人打分不算数只作参考不加权重,定值法,假定两个部长老好人部长: 90, 95,100认真的部长: 70,75,80规定每个部门的平均得分为85分Y = 85 * X / MEAN老好人的部门第一个员工的得分为:Y = 85 * 90 / 95 = 80.5,部门业绩锚定法,按部门业绩得分调整部门内员工的得分Y = X1 * X2 / X3X1：部门业绩考核得分X2：部长对个人的考核得分X3：部长给部门对每个人打分的平均值,部门业绩锚定法,例1 Y = 54 * 90 / 95 = 50例2 Y = 74 * 80 /75 = 80优点部门得分最重要克服了部分领导人手松现象增加了团队意识缺
15、点连带作用,计算打分的均值和方差,例1, 如果一个部门的得分为70分,而部长给每个人的平均得分为90分,则部长的老好人程度为20分例2: 如果一个部门给下属的打分为 84, 85, 86, 另一个部长给下属的打分为60, 75, 90, 显然后一个部长敢负责.,3、排队法,要求考核者对被考核者按某一标准从优到劣排队,一般不允许并列,对排队进行统计,然后确定每个被考核者的考核等级.,排队法的优缺点,克服老好人思想(特别是不允许并列排队时)克服了打分的模糊性挑起群众斗群众是一种相对的方法排队有时不公平排队在前:绩效好,领导,人缘好排在后面:绩效不好,人缘差,新来的,分类排队法,讨论: 强行排队法,
16、理论上不合理:一个人好不好,不是看别人是否比他好,而是看他能否履行岗位职责为什么采用 克服老好人思想鼓励竞争 建议建立客观标准频率不要太高与部门业绩挂钩,4、例外事件法,例外事件法:通过例外事件对人进行考核,发生了重大事故就是不合格,得了重大成果就是优秀,否则就是一般,不用考核优点省事有激励和控制作用要有明确的标准,岗位职责,例外事件法,不合格线,优秀线,人,绩效,五、国内外绩效考核前沿,国外考核现状平衡记分卡KPI法末位淘汰法对知识员工的绩效考核,1、绩效考核在国外,97%的大公司,93%的小公司有正规的考核体系一般说来，定义打分法是用得最多的考核方法。62的小公司用定义打分法，20用鉴定，
17、19用目标管理51的大公司用定义打分法，23用鉴定，17用目标管理实际上，87的公司用综合评价方法，用打分法的通常要求对打分作说明，用鉴定法的要给出业绩等。,绩效考核在国外（续,92的考核是由顶头上司做的，74的考核将由更上一级检查7的公司用到了自我评定的方法。99的考核结果都要告诉当事人，其中有77的公司允许当事人对考核结果进行评论。在绝大部分公司（69）考核是按年度进行。82的公司给考核人书面的指示，60的公司对考核人进行培训。,2、平衡记分卡,特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财
18、务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动双缸单缸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,平衡记分卡的产生,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,平衡记分卡的因果关联,學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立,結果導向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,財務面净资产回报率
19、销售净利率总资产周转率,后向指標,先行指標,( + ),過程導向,( + ),正面影響,3、KPI法,KPI（Key Performance Indicator ，即 “ 关键业绩指标 ”）考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的,筛选依据对公司价值 / 利润的影响程度？指标计算的可操作程度?该岗位对指标的可控程度?,在几十种潜在的“KPI考评指标” 中筛选,市场占有率生产能力利用率每吨产品价格产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数,如果该指标变化10%，则对回报的影
20、响情况如何？,15%,4%,12%,9%,9%,3%,2%,2%,选择,暂不选,决定选 / 不选,举例,筛选出 “KPI考评指标”,4、末位淘汰法,杰克韦尔奇的ABC分类法从人力资源管理的理论来看，末位淘汰法不合理末位是一个相对标准淘汰应该按绝对标准从竞争的角度来看，末位淘汰法有效当人们面临威胁时，工作会更努力末位淘汰法应用范围明显有需要被淘汰的人，而管理比较落后，没有绝对标准或老好人思想严重刚上台时,5、知识员工的考核方法,知识员工绩效考核的权变模型：知识员工的绩效是有特征的，按特征考核可以提高对知识员工绩效考核的合理性,知识员工绩效的特征维度,市场性滞后性专业性两重性风险性复杂性团队性,谢谢大家！,廖建桥教授,湖北武汉华中科技大学管理学院 430074电话：87556484(办) 87543647(H) 手机：13907172533电子信箱：网址：或 找管理学院 再找廖建桥,
