1、日本OEM对质量的要求,SV HZH 2007-01-20,日本OEM要求,2,2007 Jan,最终客户的期望,我们是否达到 / 超越了最终用户的期望？ Can Siemens VDO exceed end customers expectation?,日本OEM要求,3,客户期望零缺陷的十个关键词,日本OEM要求,4,2007 Jan,No1: 质量第一原则 Quality is the first,因此，即使供应商的价格很有优势，如果他们的质量达不到客户需要，就无法成为合作伙伴, Siemens VDO 能够做到如此严格的要求吗?,为什么质量第一 ?,日本OEM要求,5,2007 Jan
2、,Example,No1: 质量第一原则案例1: TOYOTA Score list at RFQ YARIS MY 2005,TMC 对 Siemens VDO的打分：, 进行客户调查，找到不足并改善！,X= Not good, =Acceptable,O =Good,6,No2: 快速反应 Speed up (Quick response),速度 = 持久利润 Speed = Constant Profit ,因此：,日本OEM要求,7,2007 Jan,No3: 与客户换位思考 (Customer Satisfaction), 所有的努力直接影响今后的业务, 并且一定会得到回报。, 不要
3、向客户进行解释，而是提供切实可行的方案。, 最终客户的观点 ( 想象你是车辆驾驶员 )。,日本OEM要求,8,2007 Jan,No3:与客户换位思考 . 不好的8D报告样板：,Bad example,日本OEM要求,9,2007 Jan,No3:与客户换位思考 . 好的8D报告样板：,Good example,描述清晰，图片、验证证据充分！,日本OEM要求,10,2007 Jan,No4: YOKOTEN 分享经验.,Good idea,问题,要防止类似的问题重复发生,对于所有的改善：,Ex1: 如果有好的改善建议 与其他人员分享,Ex2: 如果发生了某些失效 通知其他人员防止同样的问题再次
4、发生,持续改善,防止再发生,日本OEM要求,11,2007 Jan,No5: KAIZEN 不只是持续改善,KAIZEN 的哲学: 不要满足现状 不要忘记那些 悬而未决 明天将比今天更好,日本OEM要求,12,2007 Jan,No5: KAIZEN 不只是持续改善 - MUDA ：浪费,杜绝浪费 (MUDA = 不增值 ). 意味着持续不断的从过程中发现并消除浪费, 找出 MUDA （浪费）的关键: 观察操作，如果： 增值 = 必要过程. 不增值 = MUDA（浪费）.,Standardize标准化,MUDA浪费,KAIZEN改善活动,MUDA 的举例： 过量生产 员工的等待 原材料库存 运
5、输周转. 调整. 打包. 成品库存 不必要的操作动作 次品/缺陷品 返工、修理 不必要的设施设备 寻找的时间 (如找工具等),立即执行改善建议。没有行动就没有改善,没有标准化就无法判断改善了还是没有改善 ，问题可能再次发生。,日本OEM要求,13,2007 Jan,No5: KAIZEN 不只是持续改善 MIZENBOUSHI“ : 预防措施,防止再发生,大批量生产,管理体系,质量改善Quality improvement,DRBFM (Design Review Based on Failure Mode) 基于失效模式的设计评估:DRBFM 是一种方法，可以通过关注及讨论设计更改及其附属更
6、改，发现问题并给出解决措施。这种方法鼓励人员发现问题的能力，并且是一种基于 FMEA 和 FTA 的实践工具。 这种方法的应用广泛，包括了新产品的研发、工程更改、二级元件的更改等。,BOSCH 雇佣了 TOYOTA 的 Mr. Ishii 讲授 DRBFM，他也是DRBFM的创始人.,日本OEM要求,14,2007 Jan,No6: GENCHI,GENBUTSU（GO and SEE strategy) 实地实物,实地 (GENCHI) : 到现场去看究竟发生了什么问题. 实物 (GENBUTSU) : 仔细观察实物.,否则，无法发现 真实的问题”!, 请到现场去吧， Go and See
7、，而不是选择与同事/供应商进行电话沟通、邮件沟通 、数据检查、报告检查 的方式。, 新雇员 (设计者/工程师) 从来没有见过真实的生产线，请运用Go and See的方法，并将生产线实习引入到基础的培训课程中去。,Blah Blah Blah.,日本OEM要求,15,2007 Jan,No7: POKAYOKE 防错原理 (人总是会犯错误!),因此在组装过程中，运用防错 POKAYOKE 是最经济的选择。,POKAYOKE （防错）的来源： 无论如何，不要向下一个工序传递缺陷品. 依靠预防而不是检查.,日本OEM要求,16,2007 Jan,No7: POKAYOKE 防错的定义, POKAY
8、OKE 防错系统是确保过程质量的关键工具，因为人总是会犯错误。 请检查你所在的生产过程，看看是否运用了防错系统，如果没有，缺陷品很可能流到下一个工序去,日本OEM要求,17,2007 Jan,No7: POKAYOKE 防错案例,起点,最终检验,如果所有的生产过程都没有防错和检查工序，将会怎样 ? 在最后的环节发现缺陷 缺陷品需要被分解，然后维修,日本OEM要求,18,2007 Jan,No 8: 质量来源于过程,日本OEM要求,19,2007 Jan,No 8: 质量来源于过程8.1:建立更加详细和可视化的控制计划, 确保清楚哪些过程运用了防错，并且知道它的工作状态 使用失效模式分析确保每个
9、过程的保险系数 检查是否所有的标准有清晰的描述，并且有效的遵循标准。 检查标准的来源（如测试结果/经验/极限公差），以及标准的合理性。 定期使用控制计划进行内部过程审查,日本OEM要求,20,2007 Jan,No 8:质量来源于过程8.1:建立更加详细和可视化的控制计划, QC process chart : TOYOTA 认为控制计划是生产过程的图纸,Example for improvement, Raw PCB的拿取过程 ? PCB架的清洁与维护? 开包装后的 raw PCB 存储方式? Raw PCB 运输/传递过程 ? 钢网的表面及厚度是否检查?, 滚轴的更换频率? 标准在哪里可以
10、看到? 检查结果是否记录? 是否运用了 POKAYOKE ? 怎样进行内部审核?,?,?,?,SV QC chart Example,参见下一页,日本OEM要求,21,2007 Jan,No 8:质量来源于过程8.1:建立更加详细和可视化的控制计划, 保险系数 ? Toyota的建议 : 列出每个过程的保险系数等级,Assurance value rank,每个过程的失效预防,缺陷品的流出,A：100%保证,B：问题可能发生,C：很多问题可能发生,人员及设备,利用防错/检查来防止缺陷流到下一工序,日本OEM要求,22,2007 Jan,Example,No 8:质量来源于过程8.1:建立更加详
11、细和可视化的控制计划., Assurance value review example.,B*: Visual inspection at several work places (Dial assembly, pointer staking, mask assembly, final inspection）,WP 1 :Assemble PCB, MovementsWP 2 :Movement Pin PressWP 3 :Assemble Reset Knob, Keypad, Mid housing , Conductive rubber Diffuser, Display, Brack
12、et WP 4 :Function Test and ProgrammingWP 5 :Assemble rear cover and Screw Down Sub assembly, Glue DialWP 6 :Pointer Staking WP 7 :Blow-Suck-BoxWP 7A :Assemble Rubber Caps to LensWP 8 :Assemble Mask, Lens to sub Cluster, set to stress rig WP 9 :Camera CalibrationWP 10 :Final Test and Packaging,WP7A,
13、Lets start production process review using assurance value.,日本OEM要求,23,2007 Jan,No 8:质量来源于过程8.2:发挥员工四种感官的作用, 当员工四种感官之一感觉有问题发生时，有权停止生产,视觉(如：灯光、亮度),听觉(如：报警信号 ),触觉(如：组装的感觉),嗅觉(如：特殊气味),员工对过程的理解是确保过程质量的关键！包括：理解标准、维护、检查点等等。,日本OEM要求,24,2007 Jan,No 8:质量来源于过程8.3: 停线后不要直接开始生产, 对于停止的生产线不能立即继续生产， 除非找到停止的根本原因。,
14、找出根本原因对于防止再发生非常重要。,日本OEM要求,25,2007 Jan,No 8:质量来源于过程8.4: 对缺陷的反应流程,对缺陷的反应流程：企业应定义缺陷品的处理流程并按照流程处理所识别的坏品。,日本OEM要求,26,2007 Jan,No 8:质量来源于过程8.5: 缺陷需反馈给生产工程师和/或设计工程师, 任何小的的问题都需要报告给生产工程师(和/或设计工程师)，以便及时改善。,收集信息,问题,生产工程师,设计工程师,变更,立即通知,低效率,研究更好的方法,执行 标准化,主意,一线员工的声音 = 客户的声音,日本OEM要求,27,2007 Jan,No 8:质量来源于过程8.6: 可视化控制, 为什么要推行可视化控制 可视化控制快速显示那些隐藏的问题， 增加了解决和改善的机会,使问题可视化 !,日本OEM要求,28,2007 Jan,No 9: 可视化 Visual control,Worker under the training,Operators costume,Andon,Production plan,日本OEM要求,29,2007 Jan,No10: 长期战略 Long-term vision,日本OEM要求,30,2007 Jan,Thank you！,
