1、 1 文献综述 温州民营企业接班人培养现状研究 什么是企业接班人计划？ 企业接班人计划（ succession planning），又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。 1.国外研究现状 企业接班人培养在欧美都比较成熟，之所以国外有很多大的企业能延续数代人的时间，其结果都归功于完善的企业接班 人培养计划。 CEO 的继任对于一个公司来说可能显得尤为重要，国际上比较成熟的企业
2、在确定 CEO 接班人时，都有其非常规范的操作流程 。 1.1 总裁生命周期理论 美国哥伦比亚大学的汉布瑞克（ Hambrick）和福克托玛（ Fukutomi） （ 1991）提出了总裁生命周期理论。该理论认为，总裁的管理生命周期可以分为五个阶段，即（ 1）受命上任，（ 2）探索改革，（ 3）形成风格，（ 4）全面强化，（ 5）僵化阻碍。所以接班人实现继任后，并不意味着对他的培养已完全结束，还要进行继任后的培养。由于继任后接班人的职务不会发生变化，因此我 们以继任后企业业绩的变化为划分依据，将继任后的培养划分为继任初期的培养、继任中期的培养和继任后期的培养。 1.2 Davis 的生命阶段模
3、型 Davis(1989)的生命阶段模型集中研究了接班过程各阶段所对应的时间。 作者通过研究接班过程中父子的关系，认为父辈和子辈所处的生命阶段对接班过程领导力的传递具有至关重要的影响。该研究发现，子女一般在 17-25 岁时，希望能够冲破家族的束缚而建立一个属于他们自己的世界 ;一般在 27-32 岁时，确定他们自己的职业选择，并从父辈那里寻找学习的榜样 ;而在 33 岁之后，子女们渴望独 立，希望获得认可。从父辈的角度看，他们在 40-50 岁的时候，致力于企业的扩张，并喜欢直接控制企业的运作 ;在 50-60 岁的时候，开始强调企业和家庭的理念，并且较少直接控制企业的运作 ;过了 60 岁
4、以后，他们考虑问题的焦点则是企业的稳定发展，并且无力继续控制企业。 Davis(1989)建议，权力转移的最佳时机是在父辈 50 岁以后，他们的子女在27-33 岁的时候。性命阶段模型”不仅关注到企业的生命周期对接班过程有影2 响，而且在任者和接班人各自所处的发展阶段对接班过程而言也是非常重要的。尽管如此该模型所阐述的是那些子女 早己在家族企业工作的父子关系，并没有解释子女选择加入家族企业的原因 1.3 Churchill中国家族企业接班人进入企业后培养 :基层锻炼、适应角色、组建团队、累积权威。 笔者认为， 在民营企业中，由于家族企业制的约束， 接班人很少能有组建团队的想法和条件。又由于企业
5、规模的限制，使得很多接班人很难组建优秀的团队寻找到理想的帮手。 2.3 家族企业接班人 的自然过渡 王晓凯（ 2008）在家族企业接班人培养方式选择影响研究中，提出 :随着时间的推移，接班人在家族企业内外不断成长，在符合一定的条件或由于特殊事件的发生，接过创始人手中权力，并负责掌管企业的一个持续过程，影响该过程的最关键因素自然是在任者和接班人以及两者之间的关系。因此，家族企业的接班过程，实质上是家族企业权力和领导力的代际传递，是家族企业的所有权和经营权由家族企业的在任者传递给接班人的过程，同时也是家族的财产、声望和社会地位的延续过程。 笔者认为， 这样的理论缺乏危机意识，应该提早下方创始人的权
6、利到接班人手中， 在潜移默化中积累威望直至接替并掌管整个企业。等到突发事件例如：创始人突然离世，或者企业内部大变革。接班人将很难面对突如其来的一系列困难。 2.4 家族企业接班人培养的四个步骤 黄泰（ 2006）在家族企业如何培养继承人中提出，第一步选定接班人，接班人不能选错，对于家族企业来说，选择接班人总是有限的，即本家族内部成员。第二步培养接班人，首先要为他准备最优秀的专家顾问当他的老师，用固定的时间进行严格的培训，甚至不惜金钱。让他参与企业的重大决策，把你的经验和技巧传授给他。长期的严格训练，即使是一个平庸的人也会变 成一个有才能的企业家。第三步培养“辅佐者”，你要挑选公司的一批骨干，使
7、他们协助接班人的工作，与接班人形成良好的默契，一旦接班人主政后可以得到部属有力支持和辅佐。第四步发现第二接班人，即当你选定好接班人之后，你还要继续发现至少一位可以做接班人的家族成员。这主要是防止一旦现在的接班人出现意外或者发现不堪重任需要“废黜”的时候有合适的人选可以替补，不致导致动荡和危机 。这个方法很值得学习， 不惜血本的培养一名优秀的接班人，这样的投入对企业以后的回报是巨大的。 笔者认为， 发现第二接班人为企业面对接班人危机做了充分准备，一 方面可以鞭笞现有的接班人，让他们有危机感。另一方面，一旦出现什4 么大的变故，也有可以补救的措施。 总的来说， 国内 虽然 理论上跟上了国外的研究，
8、但是其总体的应用上还有很大的欠缺 。一个企业在创立的时候，创始人必定很能干。但是他们也会有行将就木的一天，培养优秀的接班人是一个企业能否顺利传承下来的重中之重。由于我国企业与国际接轨较晚，国内企业大部分由民营企业构成，且这些企业家 大多数文化水平都不高，本着吃苦耐劳和勇于拼搏的精神，白手起家，发家致富。 现如今是一个知识经济的时代，老一套的经验已经不管用了，他们的接班人要多花心思去培养。 到 2010 年距离改革开放 30 多 年， 正值新老交替的时刻， 企业接班人的培养刻不容缓。 5 参考文献 1 陈阿兴，范福锋 .总裁生命周期理论衍生及其启示 J.财贸研究 ,2003,6 2 郭灵琳 .
9、我国企业接班人内部培养模式研究 D.东北师范大学， 2006,5 3 陈万思，姚圣娟 .中国家族企业继承人培养计划 J.华东经济管理， 2005， 4 王晓凯 .家族企业接班人培养方式选择影响研究 D.浙江大学， 2008,4 5 黄泰 .家族企业如何 培养继承人 J. 中国文化报 /2006 年 /11 月 /22 日 /第 007 版 谈经论道 6 陈才 .民企接班人难题如何破解 J.威海日报 2007 .3.13 7 许金根 浙江八成民企进入交接班过度时期 J.中国现代企业报 2008 4.18 8 邓大洪 家族企业“接班危机”引发普遍关注 J.中国商报 2006 12 05 9 柳传志
10、 培养接班人是企业领导者最重要的使命 J.领袖观点 2007.3.5 10 黄丽珊 民营企业经营权接力棒如何传递问题探讨 J.企业经济 2007 年第 10 期 11 Barry Ip Planning and controlling business succession planning using quality function deploymentJ.Total Quality Management Vol.20,No.4,April 2009,363379 12 Kelly, Leslie. Keeping It In the FamilyJ.Training & Development Journal, Apr85, Vol. 39 Issue 4, p72, 3p
