1、超越自我 追求卓越 战略管理培训资料,1,更深刻认识企业的内涵更透彻理解战略的概念和层次知道如何制订战略规划知道如何有效实施战略规划知道如何进行战略控制,战略管理是每个人、每个企业追求卓越所必须掌握的知识和能力,本战略培训的目的,2,企业战略,企业战 略管理,企业,3,内外环境基本目的基本载体生命形态理解企业,4,企业,内外环境,外部：政治、经济、社会、技术（PEST）内部：人、财、物；知本、信誉、网络；机制、文化,5,环境分析的重要性和动态特征如果看走了眼？飞龙的三步“败笔”：休克期、整风运动、我的错误总裁的20个失误。毛泽东论持久战中国社会各阶级分析。哇哈哈在94年主动退出如火如荼的保健品
2、市场。企业面临的基本矛盾环境变化与组织内部要求之间的矛盾组织目标与个人目标之间的矛盾科学、理性（物质性、事物性）与人性（社会性、情感性）之间的矛盾如何处理好矛盾? 把握好稳定与变化的惯性是值得考虑的。企业发展要打破与内外环境的平衡。企业发展的惯性：一个是业务运作流程、组织结构、制度、计划与控制体系的惯性；一个是个人在思维方式和情感方面的惯性。,6,利,基本目的,“利”是企业生存的基础和发展的目标企业所有活动的意义，最终都要体现在财务“利”的得失上,企业,7,基本载体,音乐是人们表达情感之载体。产品/服务也是企业实现其基本价值之载体产品经营是企业其它经营形式的出发点和归宿，是企业永恒的经营主题。
3、产品/服务，是企业选择的；但价值是顾客说了算。要考虑：产品与产品组合；企业、产业和行业,企业,8,生命形态,企业,创业期,成熟期,成长期,衰退期,时间,企业经营业绩,9,“青春危险期”：携快速成长的激情与业绩，孕随时夭折的粗糙与脆弱。 “青春危险期”特征：1、超常规发展后登峰造极；2、响当当的领军人物；3、品牌；4、时间短，5-10年；5、雄心勃勃准备向新的大目标发展。 挑战：如何实现管理能力的平台跃迁，支撑企业向成熟期过渡？ 防止两个倾向：一是出现迷茫、反复甚至混乱，如飞龙；二是盲目扩张，如深圳宝安。 企业对生命周期的影响：靠“新陈代谢”，源泉有产品、行业和企业家。“即使你不能决定环境，但你
4、可以决定对环境的态度 ”。 “百年汇仁”的思索 “长寿企业”的四个特征：环境；凝聚力，宽容性，财务保守。,10,资料：“民营企业青春期的三个五” 病症：盲动：决策不科学，靠感情冲动理想化：过于浪漫和主观，忽视了市场残酷性欲望：对短期暴富策略奉为圣经浮躁和投机：不能静心修炼基本功和规范的运作崇拜自己：听不进意见。,11,错觉惊世骇俗的策划是企业未来发展的核心竞争力名牌是广告打出来的企业规模越大，竞争实力越强，而经营风险越小市场竞争归根到底是人才的竞争，只要人才多就行投机取巧比掌握游戏规则更重要，不按牌理出牌,资料：“民营企业青春期的三个五”,12,风险：规模风险投资风险（多元化）管理风险（恐龙症
5、）品牌风险（速成）人治风险（接班问题）,风险：规模风险投资风险（多元化）管理风险（恐龙症）品牌风险（速成）人治风险（接班问题）,资料：“民营企业青春期的三个五”,13,理解企业,企业应该是什么？一个有机生命体，他以产品或服务为载体，来呈现他对环境、对未来的卓越性格和最大价值！我们的企业如何做？在生命规律和内外环境要求的的基础上，通过变与不变、创新与稳定，来谋取长久不衰的生命活力！,14,战略概念战略重“势”战略的三个层次,15,市场是海,企业是船,战略是导航仪,战略目标,16,企业战略是企业针对未来的考虑现在应如何行动所作的总体性部署。它是通过有效地组合企业内外部资源，以在变化的环境中确定企业
6、的发展方向、经营范围、中长期目标，从而获取持续的竞争优势、满足市场需求和企业股东需求的整体的系统谋划。,企业战略,企业战略,17,利的最大化,企业战略,18,战略重“势”,19,什么是竞争优势？企业的一种状态，即：以自身的资源或管理能力为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品/服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。顾客价值=顾客认知利益-顾客认知价格。 什么是持续的竞争优势？六准则：无法学，学不全，不愿学，不怕学，不敢学，难替代。 如何识别优势？纵向、同行业横向、先进企业。 如何构建优势？密切面对环境变化，抓今天的顾客/潜在顾客动向，这样就意味这抓住了未来。 如何进行竞争优势的创新？贯彻
7、顾客为本思想；以改变假设、超越自我、突破定势为切入点；学会放弃与忘却。,20,企业战略,企业战略的三个层次,21,发展战略,内容：公司价值观念、文化环境；发展方向、经营领域；各经营单位之间协调、总体资源配置主要负责者：公司高层管理者特征：全局性、整体性、长期性、影响的深远性；需要经营单位和职能部门的积极参与和支撑。,企业战略,发展战略不纯粹是靠客观的科学分析得出来的，更多体现了企业家的性格和企业文化。,领袖人物一定要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。他们需要站在高山之巅极目远眺的眼力。 理查德尼克松,高,22,进攻型战略防御型战略撤退型战略或紧缩型战略,发展战略举例,企业战略,案例：娃
8、哈哈在1994年的战略撤退与战略进攻宗庆后很早就认识到，保健品产业成长的局限性，市场的消费群心理和业界的竞争态势都很不规范和健康。因此，1994年毅然决定淡出保健品（娃哈哈儿童营养液），利用兼并的杭州罐头厂做娃哈哈果奶，成功进行了战略转移。后来的巨人、三珠、飞龙、以及太阳神都为此作了生动的注脚。2000年娃哈哈总销售额超过50亿，可谓一骑绝尘，后者难追！,23,竞争（经营）战略,内容：本单位的业务组合、产品组合；竞争优势；本部门内部资源配置主要负责者：具有共同战略因素的战略经营单位、事业部或子公司的经理特征：受发展战略制约和指导；影响本单位的具体产品和市场；职能在一定程度上影响总体战略。,企业
9、战略,强,24,竞争战略举例,差异化,相对低成本,全行业范围,特定市场,企业战略,25,案例：娃哈哈的低成本战略娃哈哈的所有全国销量第一的产品，单瓶、单盒售价没有超过5元的。寻求价格低廉、需求广泛的定位。它进入一个领域，必定先用广告展开惊天动地的广告轰炸，然后靠自己的实力将成本大幅下降，把产品价位拉下，迫使哪些先期进入市场的中小企业无利可图，最终退出。因此，业界有话流行两个“凡是”：“凡是娃哈哈在做的产品，最好不要做，因为已经没有暴利；凡是娃哈哈退出的市场，最好不要进入，因为已经没有利润”。,26,三种基本竞争战略比较,企业战略,27,职能战略,概念：各业务领域内关键职能部门及关键活动的行动方
10、案和策略。内容：利用各自经营职能来为各级战略进行资源配置服务。包括财务战略、人力资源战略、组织战略、研究与开发战略等。主要负责者：各职能部门管理人员。特征：具体性强；负责者包括管理人员。,企业战略,灵,28,组织战略：组织结构与企业战略、外部环境保持协调一致。 人力资源战略：人才比例、绩效考核、薪酬体系。“汇聚仁人志士，创造与众不同的竞争优势”！ 财务战略：筹资、投资、分配利润。协调或平衡企业战略的各项活动。 研究与开发战略：以开展新产品开发为主，来适应经常变化的市场需求。是企业核心竞争力的重要源泉。,职能战略举例,企业战略,29,案例：太阳神与娃哈哈的研发战略比较太阳神的主要产品就是生物健口
11、服液和喉头菇口服液。汉怀新认为“可口可乐的一个神秘配方”的魔力。所以，尽管研发力量较强，但决策层没有明确开发方向，也没有获得有价值的市场反馈信息。在营销策略上也没有体现出对新产品的激励政策。所以，两个大产品老化后，企业步入夕阳，决非偶然。而娃哈哈，则在产品旺销时已经预先进行了新产品调研、试推广，研发对企业的战略支撑得很好。如儿童营养液后是果奶，然后是八宝粥、纯净水，非常可乐。策略有：一是以大众化产品为目标。进行频繁尝试；但启动不了果断退出；二是实施跟进战略。善于国内外的市场信息收集和提炼，从来不做价格昂贵的市场创造者，只要在 认为消费群体形成后，才会行动。三是不断更新换代，延长产品寿命周期。
12、在口味、配方、包装及概念动脑筋，再通过广告活动助力，这种频繁的更新，让竞争对手望尘莫及。,30,案例：三九集团的新产品开发赵新先认为 ：医药行业不仅要面对国内企业竞争，还要面对来自国际的竞争。产品过于分散、品种雷同，低水平重复，很难与国外大企业抗衡。战略指导思想：“高科技、高质量、高效益”。确定重点研究方向：发病率高、对人类危害较大的消化病、心血管病和肿瘤疾病的药物的开发。组织与合作：成立三九医药研究院，建立博士后流动站。有硕士以上和归国人员60余名。设立“三九医药研究院基金”，重点资助国内大专院校的新药开发。在全国范围聘请200多名医药界专家担任客座教授或顾问。与国内30余家院校、科研机构建
13、立合作关系。长期密切关注国内外技术进展，捕捉时机。研发部门与营销、生产等部门密切联系，获得信息并开展满足市场需求的产品开发。对老产品进行二次开发和工艺完善，延长产品生命周期。如三九胃泰除冲剂外，开发了胶囊、无糖冲剂。每年有1-2种新药研制成功。“生产一代，开发一代，预研一代，构思一代”。使名牌产品产生良性循环。成绩：三九胃泰1994年通过美国FDA，进入美国；1995年进入俄罗斯，现行销10多个国家和地区。之后，有14个主要新品种：感冒灵、皮炎平软膏、壮骨关节丸、正天丸、产妇康、肝达片、双金冲剂等。,31,关于战略思考的思考 关注点的关注：物质、人；产品、企业、产业 80/20法则：关键的少数
14、与效果的多数 有为有不为：专业化与多元化，“不熟不做” 以不变应万变，以万变求不变：主动与保守的平衡，创新与稳定的平衡,企业战略,32,企业战略管理的概念 如何制订战略规划 如何有效地实施战略规划如何进行战略控制,33,战略管理的概念,战略规划是对企业的内外环境进行分析基础上，根据企业的使命和理念，确定企业系统的针对未来发展经营范围、竞争策略和管理目标。战略实施是企业对战略方案的全部贯彻和落实的系列活动。战略控制是结合环境的变化对战略实施进行过程评估和调整。有两个标准：战略方案和战略思考意图。,企业战略管理，是指企业为了主动适应内外环境变化和自身未来发展要求，进行战略思考、战略规划、战略实施和
15、战略控制的系列管理过程。,企业战略管理,34,如何制订正确的企业战略,内外环境分析制定战略方案的思路确定使命、方针和目标战略方案的标准及战略选择,企业战略管理,35,内外环境分析,宏观分析行业分析竞争者分析内部资源和能力分析SWOT分析,企业战略管理,36,企业战略管理,37,行业基本状况分析,38,行业竞争状况分析,企业战略管理,39,内部资源和能力分析,企业战略管理,企业资源指企业拥有的各种资源，分类如下 刚性资源：指企业拥有的人、财、物； 软性资源：指企业拥有的知本、信誉、网络； 隐性资源：指企业拥有的机制、文化。 企业能力：在隐性资源作用下，刚性资源和软性资源的利用效果和效率。,40,
16、SWOT分析,风险,优势,机会,劣势,内部分析,外部分析,明确问题，识别针对机会的优势，整理思路，为制订战略提供依据。这是一种被普遍使用的战略分析工具。,企业战略管理,41,确定使命、方针和目标,使命：企业存在的目的或理由，是企业的价值观、信念和行为准则。一般应在企业创立不久就确定。定义使命要回答两个问题：企业生存与发展的目的是什么？企业现有的和潜在的顾客是谁？使命的虚实观：长期与短期，无形与有形，间接与直接，高层次与低层次,企业战略管理,IBM：尊重个人在世界所有公司中，给予顾客最好的服务所有工作任务都能以卓越的方式完成海尔： 敬业报国，追求卓越,42,方针：指导企业行为的准则，决定企业战略
17、制订和实施的框架。与价值观一致，是协调内部各单位间关系和信息沟通的主要依据。需要考虑内外环境和政策、竞争者、行业方向等。,“在稳定中求发展”？“在发展中求稳定”？“以纵向发展为主、横向发展为辅”到“纵向发展与横向发展齐头并进”（1993年，太阳神在销售额达13亿颠峰时吹响了向多元化进军的号角，结果呢？）,企业战略管理,43,目标对企业使命执行成果的规定。由短期目标（1年内）和长期目标（3年或5年）构成目标体系。,企业战略管理,44,战略方案的标准及战略选择,确定方案标准：意义判定战略方案的可行性、满意性和效果分类限定性标准必须具备，否则不可行；合格标准优化的选择，是满意方案。考虑风险因素什么样
18、方案可以达到标准（预期目标）？什么情况下方案会失败？方案失败会对企业和社会产生什么负效应？建立、选择和比较备选方案确定最终战略方案,企业战略管理,45,如何有效地实施企业战略,理解战略实施是一种变革：发展与稳定；阵痛与新生思想的准备：企业领导的决心，职工的心理承受能力，企业文化的影响与支持实施原则的原则：清醒的头脑，超人的胆魄，有情的操作,企业战略管理,46,企业战略管理,战略实施的程序,47,如何进行战略控制,战略控制的必要性：监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施。战略控制所依据的标准：企业总体目标。而不是战略规划的目标。战略控制过程：制订效益标准、衡量实际效益，评价实际效益，纠正措施和权变计划战略控制的方式：事前控制、事后控制、过程控制、实时控制，开放控制,48,战略效果,战略管理的正确与有效性既可能使一个企业或组织强则更强甚至起死回生，也可以使这个企业或组织由强变弱甚至一败涂地。 因此可以深刻认识战略的重要性。 那么，战略效果是如何被影响或决定的呢？,企业战略管理,49,企业战略管理,50,总结,企业,战略概念战略重“势”战略的三个层次,内外环境基本目的基本载体生命形态理解企业,企业战略,企业战略管理的概念 如何制订战略规划 如何有效实施战略规划如何进行战略控制,51,谢谢各位 ！,
