1、河南思念食品股份有限公司个性化培训,人力资源管理（十二门系列课程之五，2003年12月13日）,联想需要三个层次的人能独立做好一摊事情的人能带领一班人做好事情的人能审时度势，具备一眼看到底能力，定战略的人,实例：联想,用人之道适才适岗“给您没有天花板的舞台”为每个人提供机会，每个人都有相当的舞台，每个人都有成长的机会“在赛马中识别好马”,联想的用人与育人,联想人应具备综合素质：把式论光说不练假把式光练不说傻把式能说会练真把式,联想的用人与育人,人才成长机制：做鞋垫：做高档西服从鞋垫做起撒土夯实：撒土夯实再撒土，再夯实,联想的用人与育人,联想 以人为本,联想人,对人：平等、信任、亲情、欣赏对事：
2、认真、严格、主动、高效,天条： 不利用工作之便谋取私利 不收受红包 不从事第二职业 工薪保密,联想人应严格遵守联想的规章制度,态度 行为 习惯 性格 命运,端正态度,想改变自己命运的时候，从态度开始。,目录,人力资源管理简介人力资源的获取培训与职业生涯设计薪酬设计绩效考核,1.人力资源管理简介,1.1人力资源管理的目的 消极的+积极的,为什么要学习本课程,雇用太多人降低效率(1+12)雇用不适当人员(请神容易送神难)浪费时间在不必要的面谈上(不断地重复)员工觉得薪资给付不公平部属流动率高员工不尽全力工作，甚至损公肥私,消极意义：因为你不希望-,为什么要学习本课程,因为人力资源为思念公司成功的关
3、键因素 人力资源是思念公司和部门提升绩效，达成任务不可取代的资源。,积极意义,建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍。如李伟董事长提出的化才为亲、化亲为才，让员工和思念公司共同成长,创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制,高速发展的思念公司的员工都很辛苦,痛，并快乐着,1.2人力资源管理三大原则和四大机制,共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准,奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义,抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度根本上否
4、定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为,人力资源管理的四大机制,压力,拉力,控制力,推动力,牵引机制,是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。,激励机制,根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求
5、把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,约束机制,所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则,竞争与淘汰机制,企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提
6、升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度),1.3人力资源管理是“管人”的全新阶段,劳工管理,雇佣管理,人事与劳动管理,人力资源管理,劳工管理阶段,18世纪后期20世纪初期企业规模不大，生产力水平较低没有严格的规章制度企业主直觉，师傅带徒弟提高劳动定额，延长劳动时间，降低工资，解
7、雇工人“磨洋工”,雇佣管理阶段,20世纪初40年代自由竞争资本主义转向垄断，企业规模大，职工人数多，生产技术和劳动分工复杂劳动力管理系统化、标准化和制度化经验性管理让位于科学管理提高了劳动生产率、工人的工具化,人事与劳动管理阶段,20世纪40年代80年代劳动人事管理的内容扩大激励成为劳动人事管理的重要内容劳资关系管理制度化不仅蓝领，白领也成为管理的重点从对正式组织的管理延伸到对非正式组织的管理,人力资源管理阶段,20世纪80年代后成为人事管理的主要趋势将人作为宝贵的资源来看待管理的内容进一步扩大有所为，有所不为人事部门成为企业竞争优势来源和创造价值的部门,人力资源管理同人事管理的差别,Stor
8、ey, J. (1992) Developments in the Management of Human Resources, London: Blackwell.,1.4人力资源管理的执行者,直线领导处于人力资源管理的第一线。所有各级各类管理者，都是人力资源管理者。人力资源经理起后勤性、顾问性的作用。,直线经理的工作,提供工作说明书，提出招聘条件；作出招聘决策指导员工改善绩效执行对下属的考核决定给下属的奖励执行工作的组织和保障,人力资源部门的工作,开展招聘活动并对应征者进行初步筛选运作培训及生涯设计活动开发绩效考核的工具，保存记录开发员工福利项目进行薪金调查，制定薪酬政策调查、研究员工士气
9、、保护等方面的问题,人力资源部门的作用,将人力资源管理与经营联系起来为直线经理的人力资源管理活动服务保证企业人力资源方面各项工作的公平合理研究企业人力资源政策为企业人力资源的竞争力而开展培训等工作,1.5人性假设理论：经济人假设,工作为收入看着才投入总想少干活还是不满足,人性假设理论：社会人假设,金钱虽可贵友谊价更高工作太无聊我去找同道,人性假设理论：自我实现人假设,天生我才必有用工作定要出成绩指手画脚好累赘不待扬鞭自奋蹄,人性假设理论：复杂人假设,今天的我不是昨天的我这里的我不是那里的我 不是我不明白，这世界变化快！,人的需要层次马斯洛（已讲过）,1.6关于人力资源管理的三个经典问题,如何吸
10、引（第2部分）如何留住（第3、4部分）如何激励（第5部分）,三、什么是人力资源管理,人力资源管理是 依据组织所面对的环境、目标与任务，对于人力资源从规划、招聘、培育、运用到维持的一系列思维与操 作过程。,三、什么是人力资源管理,人力资源管理的范围,工作分析人力资源管理的基础人才取得：人力计划、员工招募与遴选人才培育：员工培训与发展 人力运用：升迁、调派、绩效管理人力维持：薪资及奖酬组织发展：组织文化、组织气候、纪律管理与劳动关系人力资源统计与资讯管理,HAVE A BREAK,2.人力资源的获取,2.1工作分析工作分析，或称职务分析（job analysis），它是指完整地确认工作整体，以便为
11、管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。,工作分析的内容,职务设置的主要目的主要职责、任务、权力职务的隶属关系工作条件所需知识和技能,职位说明书（工作说明书，Job description）,工作分析的结果,职位说明书的内容样板-1,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。,工作描述,工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和
12、信息说明,任职资格说明,最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。,工作环境, 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,职位说明书的内容样板-2,职位说明书示例-1,职位说明书示例-2,对事不对人尽可能具体，可操作表述准确剔除废话任职资格与岗位责任对应建立工作系统，完善任务与岗位的关系,编写职位说明书注意事项,2.2工作设计,工作扩大化工作轮换以员工为中心的工作再设计工作丰富化 ,工作扩
13、大化,扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类。是一种工作范围的水平扩展。例如，教会一个原来只知道如何操作一台机器的员工操作两台或三台机器，但并未赋予他更深层次的责任。工人可能要对三台机器如何安排进度负责。,工作扩大化,F. Hertzberg对此的评价是： “在零上面再加零。”,工作轮换,让员工先后承担不同的、但是内容很相似的工作使员工有不同的技能F. Hertzberg对此的评价是： “用一个零换另一个零。”,以员工为中心的工作再设计,将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来。员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的工作更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现
14、整体目标的。可使每个员工的贡献都得到认可，而与此同时，也强调了组织使命的有效完成。,工作丰富化,对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。对工作责任的垂直深化。员工承担更多的任务、更大的责任，有更大的自主权和更高程度的自我管理使工人在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。,工作丰富化的前提,员工绩效低落的原因是激励不足而不是其它不存在其它更容易的改进方法保健因素(薪酬、工作环境等)必须满足工作本身已经不具有激励潜力在技术上和经济上可行工作品质非常重要员工必须愿意接受,工作设计的其它方法,缩短工作周弹性工作时间 ,2.3人员资源计划,企业为确保自
15、身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得到长期利益，根据自身在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施的过程。,人力资源计划示例,目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层,人力资源计划示例,方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。,怎样看待人力资源计划？,计划是人力资源管理的
16、基础性工作。计划不是反对变化，是预测变化、应对变化。人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。,有关人员在制定人力资源计划中的作用,人力资源计划的过程,人力资源计划的内容,总体规划晋升计划：晋升比率、平均年资、晋升时间补充计划培训开发计划配备计划职业计划退休解聘计划薪酬与福利计划劳动关系计划,2.4人员招聘与甄选,招聘的备选方案招聘过程招聘理念招聘途径搜集求职者信息的技术网上招聘,招聘的备选方案,加班转包（外协等）应急工租赁实习,招聘的意义:从宝洁谈起,招聘工作是雇主与应聘者之间的互动营销长达十多页的申请表，很多开放式问题面试就是聊一聊继续笔试（淡化要求）面试，中国总部部门负责人主
17、持“你会来吗？”亲和力成为凝聚员工的纽带，也是招聘时必须考虑的条件,招聘过程,人力资源计划职位说明书,招聘计划 时间 岗位及人数 任职资格,招聘活动 了解市场 发布信息 接受申请,甄 选 初步筛选 笔试 面试 其他测试,录 用 做出决策 发出通知,评 价 思路 程序 效率 方法,招聘理念,人员标准提供诱因招聘执行人员来源,招聘理念人员标准,德vs.才工作经验vs.能力潜力开放性标准vs.封闭性标准一般标准vs.具体标准,招聘理念提供诱因,金钱vs.事业稳定vs.前景工资vs.福利精神满足vs.物质富足,招聘理念招聘执行,严格执行科学的招聘程序,招聘理念招聘来源,招聘途径内部招聘,内部提拔横向调
18、动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员,张贴海报人才储备,来源,方法,广告（媒体选择与设计） AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动借助中介机构上门招聘推荐,方法,招聘途径外部招聘,求职者信息类型,知识、技能、能力、爱好、兴趣、品格等，都构成求职者的信息。这些信息可以分成：智能方面：知识、技能和能力人格方面：人格、兴趣和偏好如：外向、稳重、随和、真诚、对经历的坦率其他：如传记性资料,收集求职者信息的技术,申请表 书面考试 工作模拟 心理测验 评价中心 面试 体格检查,作用：初始阶段筛选工具。内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情况问
19、题：精确性注意：避免非法的或不适宜的问题,信息收集技术申请表,信息收集技术心理测验,问题：下面这个图形是用砖堆起来的，还需要几块砖，才能使它成为一个三角锥？,最大多数人的答案：5,信息收集技术心理测验,另一种答案：0,信息收集技术心理测验,关于人类智能的最新观点,哈佛大学医学与心理学教授 瑟斯顿音乐身体运动智能数学逻辑能力语言能力空间能力知人/人际关系能力知己/自我认识能力,信息收集技术心理测验,心理测验的问题能力测验记忆效果现场发挥人格测验自陈量表：准确性问题投射法：复杂,文件篓测试法 无首领小组讨论法 商业游戏,信息收集技术工作模拟,个人自信心组织领导能力计划能力书写表达能力决策能力对风险
20、态度经营管理能力,主动性说服力表达能力自信程度承担压力能力精力人际交往能力,分析能力风险态度决策能力相关经验,经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法 智力状况：笔试方法（心理测试） 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查 依赖他人的程度：想象能力测验法核心：几种测评方法的综合,信息收集技术评价中心,部分企业面试特点,Intel “你为什么要来英特尔？”“你对自己的前途预测如何？” 经理们希望听到真实的回答恒基伟业有时会组织10个人一起进行面试，出一道题，让他们互相辩论、挑剔。比如招营销人员的时候，提问“谁能给我讲讲营销理论的发展过
21、程”常常采用压力式提问,部分企业面试特点,Microsoft每一个面试者要同微软公司的5到8个人面谈，有时候可能要达到10个人。唯智力论Motorola注重应聘者的道德素质高度评价直言不讳指出摩托罗拉存在某些问题的应聘者,面试的结构化程度面试的内容情景面谈与工作相关的面谈（Job-related interview）对面试的控制一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试）连续性面试/一次性面试计算机面试/人工面试,信息收集技术面试,如何使面试有效,面试者经过训练通过工作分析确定工作要求只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge, Skills, Ability a
22、nd Other characteristics, KSAOs）。严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者,信息收集技术：,如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员呢？把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者扩大组织内的职业机会公司能提供可供选择的工作安排提供就业安全感有效的同化,招聘的技巧,招聘与甄选工作的管理,招聘网络的开发与维护相关文件和工具设计笔试与面试题库建设对面试人员的培训人才库建设,招聘工作考核,申请人的数量申请人的质量平等就业机会目标的实现平均雇佣一个人的成本用于填补空缺所需的时间,网上招聘：Advan
23、tages of E-recruiting,Less time consumingLess costlyEasy to use databaseEasy to find out eligible applicants,Components of E-recruiting,General commercial sites (resume banks)Specialized job sitesChat rooms or newsgroupsCompany web sites,3.培训与员工职业生涯,Training and Career Paths of Employees,正确认识培训的作用,人
24、力资源开发是投资效益最高的领域“一年之计，莫如树黍；十年之计，莫如树木；百年之计，莫如树人。”人力资源开发是一项长期事业，不要抱有短期经营的思想人力资源开发是企业竞争力的重要支点没有不可用的蠢人，所谓“蠢人”是未培训好的有潜力的人才,培训的内涵,培训是发展雇员知识、技巧、行为和态度，以有助于达到组织目标的系统化过程。培训又被叫作人力资源开发。二者有一定的差别,培训的过程,培训需求分析确定培训目标培训方案设计培训方案实施培训效果评价,培训需求分析,设定培训目标,例,知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果,知识目标：什么是人力资源管理
25、行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高,培训方案设计,工作轮换 学徒制 授课 讨论会 录相 模拟 角色扮演,培训方法选择,职业生涯,又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。,员工的职业生涯,饱和阶段,介入阶段,成长阶段,成熟阶段,生产率、产量,高,低,潜力,高,低,1.最初进入这个组织；2.从专才逐步转变为通才；3.从技术工作向管理工作转变；4.从只关心工作，到更关心家庭问题的转变；5.从“垂直上升”到“水平飞行”的转变；6.从全时工作到部分时间工作直至退休的转变。,员工职业生
26、涯的一般规律,职业生涯设计,个人职业计划：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。（企业）职业计划：也叫职业管理，即企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。,我想往哪一路线发展？价值、理想、成就动机、 兴趣,我适合往哪一路线发展？智慧、技能、情商、学历、性格,我可以往哪一路线发展？组织环境、社会环境、经济环境、政治环境,自己的人生目标分析,自己与他人的优劣分析,挑战与机会分析,目标取向,机会取向,能力取向,职业趋向,生涯路线确定！,员工个人职业生涯
27、设计,职业管理的主要内容,员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业发展的要求和目标进行分析和评估。组织对员工个人能力和潜力的评估。企业组织及时地提供在本组织内职业发展的有关信息，给予公平竞争的机会。提供职业咨询,职业管理侧重点,初期（介入阶段）：促进雇员的组织化早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作中期（成熟阶段）训练中年员工去帮助年轻员工解决或防止中年员工的知识老化问题晚期（老年）：破除偏见,帮助员工实现职业计划,招聘中注意职业兴趣提供一定的工作轮换培训考核中关注职业发展公平竞争的机会,4薪酬管理,Compensation Management,薪酬管理基础工资制度福利员工持股计划股
28、票期权管理层收购,什么是薪酬？,组织对员工为组织所做的贡献包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。,薪酬其实就是,工资（思念的福利工资和岗位工资）奖金（与业绩有关，思念的绩效工资）津贴与补贴福利,薪酬的四种基本构成,工资：劳动的价格。奖金：对职工超额劳动的报酬。津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。福利：对职工生活的照顾。,薪酬：你做得怎么样？,薪酬体系的设计是否合理？薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性吗？员工对目前的薪酬水平、结构是否满意？
29、薪酬方案能否激励员工更加努力工作？员工们是按业绩受到奖励吗？总劳动成本与财务计划相适应吗？,薪酬的重要性,身份地位业绩能力前景,金钱以外，薪酬还代表着,影响薪酬的因素内在因素,职务的高低技术和训练水平工作的时间性工作环境（危险性、舒适性）年龄与工龄,影响薪酬的因素外在因素,生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯,薪酬制定的基本过程,薪酬的基本原则,确保最低工资收入激励性竞争性公平性适用性可负担,工资结构,由基础工资、职务（岗位、技术）工资、年功工资、奖励工资（业绩工资，效益工资）四部分构成。工资制度核心在于如何确定这几部分的数量及其相
30、互关系。,确定报酬因素,薪酬管理的技巧-1,注意提高物质报酬的精神含量发放奖金的方式必要的形式成就感，光荣感，自豪感,薪酬管理的技巧-2,适当拉开工资和奖金的档次适当的“度”：报酬差=贡献差过度竞争与适度竞争,薪酬管理的技巧-3,大目标与小步子相结合目标分解，及时奖励,注意掌握奖励时机和奖励频率,薪酬管理的技巧-4,福利,HP公司：举办野餐会，邀请职工家属参加。在某些分公司所在地附近买一块地皮，可以野餐、垂钓、游泳或者滑雪。在跨国大公司中，过去的50年中，工资增加了40倍，而福利增加了500倍。,福利的重要性,吸引优秀员工。提高员工的士气。降低流动率。激励员工。凝聚员工。更好地利用金钱。,影响
31、福利的因素,高层管理者的经营理念。政府的政策法规。工资的控制。医疗费的激剧增加。竞争性。工会的压力。,福利的类型,1公共福利是指法律规定的一些福利项目。医疗保险。 失业保险。养老保险。伤残保险。,福利的类型,2个别福利企业根据自身的发展需要和员工的需要选择提供:养老金（退休金）储蓄（互助会）辞退金住房津贴交通费工作午餐海外津贴人寿保险,福利的目标,必须符合企业长远目标；满足员工的需求；符合企业的报酬政策；要考虑到员工眼前需要和长远需要；能激励大部分员工；企业能担负得起；符合政府法规政策。,福利的成本核算,通过销量或利润计算出公司最高的可能支出的福利总费用；与外部福利标准进行比较，尤其是与竞争对
32、手的福利标准进行比较；作出主要福利项目的预算；确定每一个员工福利项目的成本；制定相应的福利项目成本计划；尽可能在满足福利目标的前提下降低成本。,员工持股计划,员工持股计划（Employee Stock Ownership Plans, 简称ESOP）是公司提供给员工普通股票的整体奖励计划。,经理人员的薪酬：股票期权,股票期权是指企业向主要经营者提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买的一定数量本公司股份的权利。,股票期权特点,权利，而非“义务”购买价格是一种优惠价或锁定价与预期的股票升值挂钩在一定期限之后才能行权,股票期权的适用范围,高速成长性企业。效益高速增长企业。高科技企业。,管理层收购
33、,经理层通过贷款或自筹资金买下公司或公司的大部分股权，从而对公司有绝对的控制能力。在四通，由于环境的特殊性，将集团所有职工都容纳进“经理层”这个概念中，共同参与融资收购。,5.人力资源管理绩效考核,绩效考核的理论基础绩效考核的方法绩效考核体系的设计绩效反馈,收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。,绩效考核的理论基础,考核,人员任用,人员培训,薪酬确定,人员激励,绩效考核的重要性,人员调配,人员招聘,绩效差异：高水平与平均水平,绩效考核的内容,德能勤绩,考核标准,绝对标准绝对评价（绝对考核） 人与工作比较相对标准相对评价（相对考核） 人与人
34、比较,考核的原则,公开：评价标准明确，考核过程公开依据：实例、数据取代抽象字眼双向与双赢反馈与修正记录：详尽记录考核过程和结果定期化，制度化,绩效考核体系的设计,绩效考核的内容vs.考核方法的选择绩效考核结果的控制绩效考核的执行者绩效考核期限,绩效目标说明书KPA：关键业绩内容KPI：关键业绩指标KPS：关键业绩标准,绩效目标的原则：SMART,S: Specific具体M: Measurable可衡量A: Attainable可达成R: Result Oriented有成果T: Time Bound有时限,关键业绩描述,KPA KPI KPS1.服务质量 1.客户投诉1.一个月内,客户 投诉
35、最多三次 2.服务效率2：繁忙时间，每 客户平均等待 不超过五分钟,绩效考核结果的控制,强制分布“两头小，中间大” 绩效最高的15 绩效较高的20 绩效一般的30 绩效低于要求水平的20 绩效很低的15,考核的执行者,360考核：直接上级平级同事下属顾客本人外界专家,直接上级,360考核的建议-1,360考核不用在决策上，而只用在开发上并将这一点情况告诉雇员帮助雇员解释这些评价并做出行动计划个人导师处理其中的不准确信息,360考核的建议-2,不要把所有考核结果都告诉雇员不要让所有评价者都评价所有方面在评价中包含目标设定有规律地执行360考核评价360考核系统自身的有效性,考核期限,加强平时的考
36、核,绩效反馈：考核的生命线双向沟通,考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。,考核面谈：怎么谈？,考核面谈：选什么地方？,办公室：严肃、重要家中：亲切、平等路上、室外：随便公园、林荫路：平等、非正式,考核面谈：坐多远？ 人的空间距离,近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性间）远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；内向；不愉快的人；男人（同性间）女性间：84cm男性间：106cm女性在陌生男性面前：134cm男性在女性面前：88cm,考核面谈：坐什么位置？,绩效考核可能失败的10个原因,管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息评价雇员绩效的标准不明确管理者不严肃地执行考核考核系统未经管理者与员工讨论管理者在考核过程中的不诚实管理者缺乏考核技能雇员没有得到及时的考核反馈没有奖励优秀绩效的资源对雇员发展考虑很少管理者在评价过程中用模糊的语言,减少误差的措施,全方位评价，非笼统评价注重工作，非注重人评估表上忌用含混不清词语一个人不一次评估太多人对考核者和被考核者都做必要的培训,课程总结（510分钟）,谢谢大家！,
