1、 The Diagnosis of Problem of “A” Retail Company s High Turnover Rate ABSTRACT Its necessary for reasonable employee turnover under the conditions of the market economy system. However, its high employee turnover rates which is higher than reasonable and suitable boundary that bring a lot of unstable
2、 factors to the normal operation of a company. As the dates of the statistics show, the reasonable boundary of the staff turnover rates is about 20 percents for normal retail company, while some trade unions indicate that employee turnover rates of part of retail company reach up to 50 percents. The
3、 staff turnover rates of A company are increasingly prominent a retail company, playing an important role in stopping the companys expansion strategy. So, the reasons for the high employee turnover rates have played a decisive role. My paper studies the staff of A company, analyzing the staff of A c
4、ompany characteristics, by concluding the dates that have been colleting, tidying the influencing factors of the high staff turnover rates of A company, and set out some improving strategies to solve this problem niche targeting. These strategies provide beneficial references in improving level of h
5、uman resource management in other retail type of operation and effective control in high staff turnover rates. Key words: retail industry; employee turnover rate; fishbone diagram A零售公司离职率过高的问题诊断 摘 要 适度的离职率对企业而言是必然的且必需的，据统计，年均流失率 20%属于零售企业的正常范围。但零售业资料显示，业内部分企业的员工离职率高达 50%，过高的离职率不利于企业的正常运营及进一步发展壮大。 本
6、文选择 A 公司作为研究样本，其高离职率已经成为制约该公司发展的关键因素，因此选择 A公司作为研究样本有着代表性。本文将通过对 A公司的员工离职档案及员工基本情况的调查进行分析，从深层次探究 A公司员工离职行为，挖掘导致 A公司高离职率的因素；进而有针对性地提出这一问题的破解之道。同时，希望本文能为其他零售业态在改善和提升人力 资源管理水平，以及有效控制员工高离职率的问题上提供有益参考。 关键词： 零售业；员工离职率；鱼骨图 目 录 1. 绪论 . 1 1.1 研究意义及目的 . 1 1.2 研究的主要内容 . 1 1.3 研究方法 . 1 2. 员工离职的理论概述 . 2 2.1 国内外对员
7、工离职问题的研究概况 . 2 2.2 员工离职释义 . 2 2.3 员工离职率的衡量方法 . 3 3. A零售公司概况 . 4 3.1 公司发展史 . 4 3.2 职工构成及其特点 . 5 4. 员工离职率过高的分析及影响 . 10 4.1 公司现有的离职状况 . 10 4.1.1 上半年公司的离职率概况 . 10 4.1.2 员工离职分布情况 . 10 4.2 员工离职的主要原因 . 10 4.2.1 企业组织因素 .11 4.2.2 员工个人因素 . 13 4.2.3 外部环境因素 . 13 4.2.4 个体与组织匹配性因素 . 13 4.3 对公司的影响 . 14 4.3.1 招聘成本大
8、幅度提高 . 14 4.3.2 人员配置以及缺口 问题 . 14 4.3.3 对营业额的影响 . 14 4.3.4 其它隐性影响 . 14 5. 解决对策 . 14 5.1 总结“ 7 Eleven”的可借鉴经验 . 14 5.2 针对每个可控因素提出对策 . 15 5.2.1 从招聘层面把好入门关 . 15 5.2.2 帮助员工制定职业发展规划 . 15 5.2.3 重视员工 的培训与开发 . 15 5.2.4 合理设计工作流程 . 16 5.2.5 构建全面的薪酬体系 . 16 5.2.6 完善公司人事管理制度，营造共同发展的工作氛围 . 16 6. 结语 . 17 参考文献 . 17 北
9、京师范大学珠海分校管理学院 第 1 页 共 19 页 绪论 1.1 研究意义及目的 劳动力资源是企业绩效高低的决定性因素之一。如何更好地留住自己的员工已成为当前企业面对的关键问题。据零售业经营者的企业运营经验讲 ,在零售行业，员工高离职率己经成为影响企业正常经营的重要因素 ,所以，探讨影响零售业员工高离职的原因具有现实意义。 本论文旨在通过对 A 零售公司的员工离职调查的测量 ,对影响 A 公司员工离职意图的主要原因进行探究 ,并针对 A公司员工高离职率的问题提出个人建议。 本论文的实践意义在于 : (l)为 A公司人力资源管理提供有效的员工离职意图诊断思路。 (2)为 A公司建立有效的员工保
10、持策略机制提供依据。 (3)希望能为其他连锁零售业员工高离职率问题研究和解决方法提供新的思路。 1.2 研究的主要内容 本论文共分为五部分 ,各部分主要内容表述如下 : 第一部分绪论 :阐述本论文的研究意义，研究的主要内容，研究思路及研究的方法。 第二部分理论基础 :阐述国内外对员工离职问题的研究概况，进而界定定义，最后阐明作者写作的角度。 第三部分实证研究 :对 A 公司的概况调查；员工离职现状调查。借助公司的内部资料，对公司的“员工离职申请单”进行分析，总结，确定主要的离职原因。并以二手资料为基础，再实施深层访谈，并采访现在的高层人员（人事部的处长及经理），对比总结主要影响因素。 第四部分
11、员工高离职率原因分析 : 整理有效数据，依据对人事部的处长和经理的访谈，对数据进行筛选、甄别，匹配，归纳总结出调查结论，运用模型和鱼骨图工具，进一步提出影响员工离职的原因，主要从企业组织因素、员工个人因素，外部因素，和个体 -组织匹配性因素四个方面进行阐述分析。 第 五部分应对员工高离职率的对策研究 :根据实证调查研究结论以及员工高离职率原因分析 ,提出员工保持策略。 1.3 研究方法 （ 1）文献资料研究法 研读国内关于企业员工尤其是零售业员工离职现状研究理论与研究成果，结合国内研究现状，对相关的文献资料进行分析总结，明确研究目标与研究方向，为实证调查 A公司员工高离职率产生的原因及解决途径
12、做好前期理论准备工作。 （ 2）实地调研法 在文献资料研究的基础上进行实证研究，注重理论联系实际。通过到 A 公司实习，查找公司内部信息，对二手资料 “员工离职申请单”进行分析，全面了解离职的相关情况， 得到相关的可作为论文数据的二手资料。同时选取了其中一部分具有代表性的个体，深入沟通，通过电话访谈，邮件，以及采访公司人力资源部的处长及经理，与他们面对面的深层交流，掌握关于员工离职的深层次原因。 （ 3）比较法 以美国“ 7-11”为正面例子与公司现行情况做比较，得出可借鉴点，并正视公司存在问题，提出改善对策。 北京师范大学珠海分校管理学院 第 2 页 共 19 页 2. 员工离职的理论概述
13、2.1 国内外对员工离职问题的研究概况 （一）国外对员工离职问题的研究概况 20世纪初，在西方国家就有了对雇员离职的研究。经济学家最早涉足，从宏观角度出发 , 分析失业率以及工资等因素对雇员离职的影响。 20 世纪 70 年代，工业心理学家开始从微观层面研究雇员的离职问题。国外关于员工离职问题的研究更多地侧重于构建离职模型。 他们的研究的模型非常多。具有代表性的有 March 和 Simon 模型（ 1958）、 Price模型 (1997)、 Mobley 中介链模型 (1997)、 Steer 和 Mow day模型 (1981)、 Lee和 Mitchell的展开模型 (1994)以及
14、Price-Mueller模型 (2000)。 1 （二）国内对员工离职问题的研究概况 国内对员工离职问题的研究 多数集中 在对离职的影响因素分析上。这些研究认为离职可分为主动离职和被动离职。多数学者对员工离职的原因研究主要从主动离职因素考虑。李博为和宋联可认为被动离职往往有利于企业的发展，而主动离职在多数情况下对企业的发展是不利的。员工主动离职常常会加重企业资本的损失。他们还认为组织承诺和工作满意度将对员工离职产生重要影响且指出了具体影响因素。 国内对离职模型的研究比较少。 1998 年，陈璧辉在 Mobley 模型的基础上提出了离职系统模型。该模型认为经济因素影响着市场知觉，个人因素影响个
15、人的期望，组织因素影响个人对组织的态度。 1999年，谢晋宇全面细致地分析了影响企业雇员流失的内外部因素和员工流失的多变量因素，雇员流失的控制与管理 ,并为理论界和人力资源管理界构建了一个分析雇员流失问题的框架体系。 2001年，张勉和李树茁提出企业员工主动离职心理动因模型评述。该理论深入分析探讨了影响员工离职意图的产生因素 ,并且在实证分析和理论研究的基础上 ,提出了控制员工流失的管理策略。 综上所述 ,国内研究者对企业员工离职的问题关注与研究相对较少 ,对企业员工离职问题的理论研究主要基于西方理论的借鉴和参照的水平上 ,所能搜集的相关论述比较零散 ,系统性的研究文 献缺少 ,离职问题的研究
16、在我国处在一个比较薄弱的环节。而且理论的研究较多，实证研究较少，分析零售业员工离职原因的实证研究更是缺乏。因此对离职率进行分析具有重要的理论意义和现实意义。 2.2 员工离职释义 （一）员工离职的界定 “ Employee Turnover” 译作“雇员离职”。 Mobley(1982)从微观角度给“员工离职”下了定义：“从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程。” 2多数学者对员工离职的研究以此定义作为基础，但 Mob1ey 定义中雇员的“组织成员关系”比较抽象模糊 ,尤其在我国某些国有企业内部 ,停薪留职的现象很常见。所以，部分学者建议用组织劳动合同有没有终止来界定“组织成员关系
17、”的存在与否更具有实际操作性。而且用劳动合同来界定组织成员关系是否存在能够避免把股份制企业当中的股东的变更包括在员工离职的情形当中去。 1谢晋宇 ,王英 .企业雇员流失分析模型介评 (上 )M.外国经济与管理 ,1999， (5):21 一 24. 2古家军，谢凤华 . 中小民营制造企业员工离职原因的实证研究 J . 经济经纬 .2007，（ 6）： 101103. 北京师范大学珠海分校管理学院 第 3 页 共 19 页 所以 ,本论文采用我国学者张勉的定义：“从组织中获取物质收益的个体终止与其组织劳动合同的过程。” 3另外 ,国内也有学者把“ Turnover”翻译成“流动”或“流失”。张勉
18、 在后来的研究中多译成“离职”。本论文采用张勉学者的翻译方法“离职 “。 （二）员工离职的类型 一般情况下 ,员工与企业用工方解除劳动合同 ,结束劳动关系 ,员工离开原就职企业的行为都称为离职。根据学者对离职研究的角度不同 ,员工离职的方式有以下三种分类 : (1)按照员工离开组织的主动意愿性程度 ,可将员工离职分为非自愿离职和自愿离职。 4 员工非自愿离职是指并非出于员工自愿 ,而是由用工方主动发起的、员工被迫离开其所在组织的行为 ,或者是由于员工个人出现违法乱纪行为或触犯其他规章制度等而不得已离开原组织的情形。现阶段我国劳动 法规定的员工非自愿离职有开除、除名和辞退三种形式。如果企业员工在
19、工作过程中严重违反企业规章制度或无法胜任岗位要求时 ,企业一般会做出辞退员工的决定。但这种离职是带有惩罚性的 ,在整个离职范畴中只占极少的部分。另外一种情况是企业裁员。企业裁员一般是指当企业出现严重的经营亏损时 ,企业只能通过消减人员来降低成本。但这种离职是偶发性行为 ,一般在离职分析中很少考虑。 员工自愿离职是指员工由于个人或者企业原因 ,根据自己意愿 ,主动选择离开企业的行为 ,自愿性离职主要是出于员工个人原因而主动离开岗位。而自愿离职则是组织难以控制的 ，并对企业业绩影响较大，因此，在企业人力资源管理中，人们把注意力大多集中在对员工自愿离职问题的研究上。 (2)就离职的数量分析而言 ,主
20、观上可分为必然离职和可避免离职。必然离职一般包括以下情形：员工符合法定退休年龄申请退休 ;员工因为非工作因素患病等无法在继续从事工作导致的离职；员工举家迁移外地导致的离职等等。因此对企业来说 ,必然离职是无法预测和控制的。而可避免离职才是企业人力资源管理的主要任务。美国劳动力市场调查研究表明 ,在整个离职范畴中 ,属于必然离职的大约有 20%,且必然离职在企业离职整体中所占比重是相对稳 定的也是较低的；而可避免离职占到 80%，因此企业离职管理的任务和价值就是如何减少甚至消除这部分离职。任何有效的离职管理措施都将降低因离职带来的管理成本。 (3)考虑到我国员工离职行为较西方发达国家有一定的差异
21、性 ,结合我国市场经济体制特点和企业实情 ,将离职分为显性离职和隐性离职。显性离职指员工事实上已经与企业终止了合同关系；隐性离职指员工有离职意图 ,但未终止与企业的契约关系 ,同时还从事着与本职工作无关的其他工作。员工隐性离职在我国是比较常见的 ,尤其是在国有企业中更加普遍 ,俗称停薪留职。可以说 ,这是我国在处于经 济转型时期时 ,在国有企业人力资源管理体制相对落后的状况下 ,职工与企业相互博弈的结果。 结合理论和实际，当前零售业面临的重要问题之一是员工来源不足，几乎很少有零售公司主动解雇员工。所以本文研究的员工离职是采取以上第一种分类的自愿离职作深入地研究，等同于研究 A公司员工主动离职的
22、原因。 2.3 员工离职率的衡量方法 员工离职的衡量方法 ,最简单的衡量方法是直接统计离职人数。但是这种方法仅仅考虑了离职人数 ,而没有结合企业职工总体规模 ,因此不能对企业离职管理的效果进行跨年度、跨企业比较。在实际作业中 ,常常采用离职率来度量。离职 率是企业用来衡量3张勉 .企业雇员离职意向模型的研究与应用 M.北京 :清华大学出版社 ,2006. 4谢晋宇企业雇员离职 原因、后果与控制 M .北京：经济管理出版社， 1999. 北京师范大学珠海分校管理学院 第 4 页 共 19 页 员工流失情况的一个重要指标 ,通过对离职率的分析研究 ,可以了解企业对员工的吸引力以及员工对企业的满意度
23、情况。 以下是几种利用离职率来度量员工流失状况的方法 5: 衡量方法一：一定时期内离职人数 衡量方法二：离职率 = 一定时期内离职人数 /【 (期初数 +期末数 )/2】 *100% 衡量方法三：离职率 = 一定时期内离职人数 /预算员工人数 *100% 衡量方法四：离职率 = 一定时期内离职人数 /期初人数 *100% 利用离职率衡量员工离职状况的方法有三种。即上述公式中给出的方法二至方法四 ,其中最为常见的是方法二。其分歧主要在于比率样本分母的定义不同。 衡量方法二中 ,将分母定义为期初人员数量和期末人员数量的平均值。这种度量方法较适用于企业中短期间内 (半年、季度、月 )的离职管理 ,并
24、且是人力资源规模稳定或者保持稳定增长的企业。但在这一度量下 ,由于企业在全年内会出现离职的淡季和高峰期 ,运用该公式计算离职率时会存在期初数与期末数位于同一时点上的问题 ,则样本 (分母 )无法准确反映企业实际人员规模。 衡量方法三中 ,将分母定义为预算员工 人数。这种度量方法主要用于企业对年度离职的管理。因为在这一度量当中 ,分母是预算员工人数 ,它是企业人力资源管理所要实现的目标管理样本。运用该计算公式得出的比率反映员工离职行为造成对企业年度人力目标的偏离程度。这一衡量方法将更为科学 ,不论员工什么时候离职 ,它都能及时地反映在离职率上。另外 ,该衡量方法不受月份的影响 ,从而有效避免了度
25、量 2 的缺点。因此 ,该方法常被用在某一企业集团内对各个经营单位离职率的比较研究。 衡量方法四中 ,将分母定义为期初人数。这种计算方法多用于企业短期 (月 )离职管理。该公式中的离职人员往往在月 初都是企业在职人员 ,该方法较能精确反映企业短期(月 )离职趋势。 结合实际情况，本论文采取第三种衡量方法对 A公司的离职率进行分析。同时需要强调，企业员工的离职率应有一个合理的界限 , 大多数学者认为 10% 一 15% 左右为宜。美国著名劳动经济学家摩尔根就持这样的观点。 6 3. A零售公司概况 3.1 公司发展史 A 公司是 珠海康大集团旗下的珠海市友之友福利便利店管理服务有限公司控股的连锁
26、便利企业 ， 2005年 9月成立，是珠海首家专为企事业单位员工提供便利服务的专业公司。 （一）现有规模 公司现 在 的 发展主要集中在珠海，中山两大区域，主要服务企业为独资合资公司，一直致力于做珠三角地区最好的企业后勤服务。 公司 的主要客户有：中山佳能公司，中山卡西欧公司，珠海佳能公司，珠海蓝龙人力资源中心，珠海松下马达电子 ,珠海紫翔电子公司等 将近 20家门 店。目前员工总数 106 人。 （二）经营思路 首家专业为企事业员工服务的便利服务连锁企业，规模化运作，商品品类专门针对员工需要设置，价格低于同类商家，员工可享受更大实惠。 A公司 是一个综合性服务平台，除了满足员工便利服务需要
27、（食品销售，日用品等）5休 .巴克纳尔，郑伟 .人力资源量化管理 M.北京：中信出版社， 2007. 6 C .A.摩尔根 .劳动经济学，工人出版社 .1984年 北京师范大学珠海分校管理学院 第 5 页 共 19 页 外，还提供员工福利 品的发放、团购、员工业余娱乐文化生活、充值、旅游等综合性服务。体现企业关怀，丰富员工生活，增强员工凝聚力。 （三）服务模式 3A福利社依托于康大服务集团 , 结合自身的经营特点，经过三年多的发展建立了独具特色的服务体系，福利社的连锁发展零售模式，立足厂区，服务社区，方便工友购物。 （ 四）服务体系 （五）员工管理制度 作者在 A公司实习期间，发现 A公司为其
28、所有员工都购买了社保，但可能因为公司还处于发展阶段，员工管理制度不明确，不管是“总部的员工管理制度”还是“门店的员工管理制度”，都是没有具体的条文，最终导致员工管理松散，分工不明确，甚至部门职责，岗位职责都不明确。或许正是因为这个因素，公司才不断重整部门、转调员工职务。门店的人员管理也是如此，经常调换职工到不同门店，导致员工心生不满，加上员工的薪酬福利不透明，薪酬较低，足已让员工产生离职意愿。 员工的管理制度是 A公司存在的一个比较严重的问题。 3.2 职工构成及其特点 A公司的总 部共有员工 31人，门店员工有 75人，共有员工 106 人（图 1）。每家门店有店长 1名，店长助理 1-2名
29、。店长助理主要是协助店长做好商品部的日常运营管理工作。但最终门店均由总部直接管理。另外，公司总部由总经理带领，总经理助理协助总经理的工作，跟下设的各个部门沟通。下设的 7个部门有：策划部、行政部、财务部、运营部、采购部、人事部、计算机中心。总部组织结构如图 2所示 : 总部与门店的员工人数317529%71%0 10 20 30 40 50 60 70 80总部门店系列2系列1北京师范大学珠海分校管理学院 第 6 页 共 19 页 图 1 总部与门店的员工比例 图 2 A公司总部的组织结构图 通过图 2，我们可以得出， A 公司的部门化形式是职能部门化。按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基
30、本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。7并且， A公司财务部的员工都是来自集团总部的人员。 职能部门化的优点主要是：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标 的实现。总的来说，就是有利于企业集中有限资源，有利于销售运营的各个环节之间的紧密协调。 职能部门化的缺点主要是：由于人、才、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种划分方式也可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调
31、配合。部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高层管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。 通过跟 A公司某些部门的高层管理人员的访谈，作者发现，不少高层认为公司存在权力过分集中、不断重整部门、转调员工职务，以及改变公司走向的问题。还有人认为，公司虽然强调团队合作，但是却塑造部门或员工间必须激烈竞争的环境。同时值得注意的是中级管理者在管理上较为落后，多为指令性，较容易引起员工感情上的排斥， 7周三多 .管理学 (2)，北京：高等教育出版社， 2005.11 北京师范大学珠海分校管理学院 第 7 页
32、共 19 页 （ 1）人员性别结构，如图 3 所示： 男43%女57%图 3：人员性别结构 A 公司中共有男性员工 46 人，占员工总数的 43%；女性员工 60 人，占员工总数的57%，可以看出在 A 公司中， 女性员工的数量占到员工总人数的一半以上。但总体上，跟零售服务市场上的员工性别的分配比例相当。 （ 2）员工年龄结构 表 1 员工年龄结构表 年龄 总人数 比例 16-22 岁 23-27岁 28-40岁 41-52岁 门店（人数） 41 21 4 12 78 73.58 总部（人数） 2 6 18 2 28 26.42% 总计 43 27 22 14 106 100% 人员年龄结构41214122618205101520253035404516-22岁 23-27岁 28-40岁 41-52岁年龄人数系列1系列2图 4 人员年龄结构 A 公司人员年龄结构中，我们可以从图 4 中分析得出：公司各门店的人员大多是在16-22 岁，或是 23-27 岁，门店员工大多以 90 后的员工为主，在 27 岁以下的占门店总员工人数的 80%。而公司总部的员工主要是在 28-40 岁这个年龄阶段的为多。即公司总部的员工平均年龄在 30岁以上。 但从总体上看， 28岁以下的年轻人占绝大多数，主要分布在门店。
