1、医院院长节省钱的重点部位 医院建设和发展要花钱的地方确实很多，严格地说，每个项目、每项工作、每件事情都要花钱，当然，只要有花钱的地方也就有钱可省，只不过是省多省少的问题。但是，作为医院院长在办每件事情时都想省钱，这既不可能，也没必要。弄不好还可能出现因小失大，影响医院建设的大局。因此，医院院长在花钱时要节省钱，就一定要抓住主要项目、主要环节。医院节省钱的重点部位有以下几个： 一、药房 药房是医疗活动的主要部位，也是主要环节。没有药房，病人的治疗就无法落实，药房不健全，病人的治疗就落实不好。因此，对药房的建设 是医院建设的一个重要内容。 药房其实是对药剂科的一种通称，大部分医院把器械也归入药剂科
2、，称药械科。主要负责药品器械的采购、验收、入库、出库、使用、维修、消耗。药房的管理如何，直接关系着医疗活动的进行。药房的计划如何，直接关系着经费的使用。作为医院院长一定要明白：药房既是赚钱的地方，也是花钱的地方；既是能浪费钱的地方，又是可以省钱的地方。 我国医院管理的结构与国外不同。国外的有些医院 “ 医 ” 和 “ 药 ” 是分开的，医院只管看病治疗，药要靠病人从药店里去买，医院只收取治疗费（包括劳务费）。我国的医院包括 “ 医 ” 和 “ 药 ” 两 个部分，也就是说既看病又卖药。这就造成了病人出院后的费用看起来很高，其实绝大部分是药费（这就是所谓医院替制药厂 “ 背黑锅 ” ），而医院是
3、不能生产药的，都要到制药厂去购买。显然，在医院的经费支出中，药房的开支是最大的。基本上要占去对外医疗毛收入的 30 50。如果再算上器械的购买，数目将更大。不要说添置新的大型仪器，就是一般的正常更换，也要花去对外医疗毛收入的近十分之一。如果把药房管理好了，就可以达到既花钱又省钱，还能赚钱；若管理不好，虽然花了钱，又浪费了钱，还没有赚到钱。 虽然我国的卫生改革思路中，已经提出了 “ 医 ” 和 “ 药 ” 分家的问题，但真正实施还得有一个过程。因此，医院院长把省钱的目光首先要放在药房（包括购买仪器）上。 二、营房 营房是负责全院与医疗生活有关的环境设施的管理，如房屋、水、电、暖、气、环保绿化等。
4、不是医疗工作，但保障医疗工作。没有营房工作的保障，医疗活动无法进行，营房工作的保障不健全，医疗活动是不可能顺利进行的。 医院的营房其实是对基建施工、营房管理、使用维修、环保绿化等工作的通称。营房的工作任务主要是建新房、修旧房、供应水电暖气、环境保护、卫生绿化等。营房工作的管理如何，对医疗活动和工作人员的生 活影响很大；营房工作的计划如何，关系到花钱是否能节省或造成浪费。作为医院院长还应该清楚：营房是花钱不赚钱的地方。虽然花钱不赚钱，但可以在花钱时浪费钱，也可以在花钱时节省钱。 医院是一个连续运转的系统，在系统运行的过程中，必然会产生 “ 磨损 ” 。要维持系统的连续运行，就需要不断地对系统维修
5、保养。医疗活动是这个系统的主流，围绕医疗活动还有许多支流。维持系统的运转，只有主流不行，还需要许多支流作为支撑条件。而营房工作正是众多支撑条件中的一个主要方面。医院营房工作的任务很重，不要说盖新房子，就是修修补补、更换管道、整理 院内花池道路等，花费也是相当大的，大约可以占到对外医疗毛收入的 15 20。这些花费的伸缩性很大，管与不管、管好与管坏结果大不一样。医院院长如果管一下，就能少花一些钱，如果能管得好一些，就可以节省许多钱。 因此，作为医院院长，如果要想省钱，就要加强营房工作的管理。 三、被服 被服是指医院工作人员的工作衣、病员的病员服、被褥等床上用品。被服管理任务包括被服的购买、使用、
6、淘汰、更新。对被服的管理在医院是一个相当重要的工作。如果一个医院没有被服工作，医疗活动也是无法进行的，搞不好被服管理，照样影响医疗工作。 医 院的被服用量很大，消耗更新也很快。花钱虽然比不上药房和营房，但在非医疗支出的项目中不算是太小。随着洗涤手段的现代化，对被服的损耗明显增加，使用寿命缩短。工作服每人按 4 件计（冬夏各2 件），最长平均每年需要更新 1 件。病员服大约每年需要更新 1 套，被套、床单、枕巾每年需要更新一半（最少也有三分之一）。毛毯使用年限最长， 10 年后看上去也就非常破旧了。 被服工作的管理也是一门学问。不管理或管理不好，就会浪费钱，但管理好了，又可以节省钱。虽然花的钱数
7、目不算太大，但毕竟也是工作人员辛辛苦苦挣来了，作为医院院长也不应该忽视。 四、接待 接待是指医院与外界在相处时的 “ 礼尚往来 ” 。主要包括大家平常所说的 “ 请客送礼 ” 。 “ 请客 ” 是“ 迎来 ” 过程中的一个内容， “ 送礼 ” 就是送往内容中的一个部分。医院要生存，没有 “ 迎来送往 ” 不行，搞不好 “ 迎来送往 ” 也不行。当然，这里所说的 “ 迎来送往 ” 并不是指不正之风，而是一种正常的社会交往。 “ 迎来送往 ” 对于医院的生存、建设和发展很重要，但花费也很大。虽然国家对于接待工作有明文规定，但我们还应该看到，随着社会的进步和人们观念的改变，对接待工作的内容和项目也提
8、出了新的要求。过去所谓的 “ 三菜一汤 ” 已不可能适应，所 谓的 “ 清茶一杯 ” 也不现实。这并不是说有意违反上级的规定，而是在现代社会人们相互交往中应该做到的起码礼节。试想：如果你请来一个专家讲学，来后从最简单的礼节上也得 “ 接风 ” 吧，人家为了你医院的发展，走时最起码也得送一点土特产吧。如果在专家来后真的“ 粗茶淡饭 ” ，也有悖于人们交往中的人之常情。 到底医院的接待工作每年下来能花费多少钱，不可能有一个统一的标准，但有一点却很明确，只要以接待工作管理的好一点，在同样办了事情的情况下，也是可以节省钱的。 医院院长节省钱的方法 省钱并不是一句话，而需要有一定的观念、思路、技巧和 方
9、法。省钱也并不是具体的某一件事情，而是一个概念，是有程度上的区别。一般来说，只要肯动脑子，就有钱可省，只不过是省多省少的差别而已。尤其是在市场经济的今天，价格放开搞活，钱的花费范围很大，更需要有一种省钱的意识和一套省钱的方法。 花钱的项目、内容、条件、对象等千变万化，因此，要探讨省钱的方法的确很难，也不可能有一个具体的办法供院长来套用。本节仅原则性的提几点想法，供医院院长参考。 一、经费开支 “ 一支笔 ” 审批 医院建设和发展的经费开支项目和数目很大，要想做到精打细算，节省经费，就必须在开支的审批上实行 “ 一支笔 ” 制度。这既是上级对财务管理上的要求，也是节省钱的一个有效方法。 1.何谓
10、 “ 一支笔 ” 所谓的 “ 一支笔 ” ，认为有这么几层含义： 从性质上讲，并不是指哪一个人的权力，而指的是集体领导下的 “ 一支笔 ” ，是党委领导下的 “ 一支笔 ” ，只不过是归口到某一个具体的人来负责。 从形式上讲，并不仅仅是一支笔，而是有许多个 “ 一支笔 ” 。如：预算外收入的经费开支有 “ 一支笔 ” ，医药费开支有 “ 一支笔 ” ，科研费开支有 “ 一支笔 ” ，政工费开支有 “ 一支笔 ” ，营房管理费开支有 “ 一支笔 ” ，接待费开支还有 “ 一支笔 ” 。这些都是根据各个院领导所负责的工作范 围而由相应的人员来专门负责。 2.为何要实行 “ 一支笔 ” 医院的经费开
11、支项目多，医院的领导也多。如果一个领导管多项开支的审批，或多个领导都管一项的审批，是不可能的，也是不合理的。 如果一个领导管多项经费的开支，在精力上不可能负担得起。一方面能够造成顾此失彼，另一方面还会发生决策的失误。 如果多个领导都管理一项经费的审批，又会造成经费使用上的脱节。发生同一件事情多头开支（几个领导都批过），或同类事情开支差别较大（各个领导的思路和标准不同）。既可以引起经费上的浪费，又影响领导之间关系的协调。实行 “ 一支笔 ” 可以解决 这些问题。 3.如何搞好经费开支 “ 一支笔 ” 审批 实行经费开支 “ 一支笔 ” 的审批制度，好处很多，从财务管理角度来说，是避免浪费、杜绝漏
12、洞、节约开支的一个好办法，作为医院都应该实行。当然，在实行的过程中，肯定会碰到一定的困难，发生一些矛盾。但只要方法得当，坚持下去，一切问题都可以解决的。要实行好经费开支 “ 一支笔 ” 审批制度，应该做好以下几点。 （ 1）充分认识 “ 一支笔 ” 的必要性：充分认识经费开支 “ 一支笔 ” 审批的必要性，这是实行 “ 一支笔 ”审批制度的基础。如果领导层对 “ 一支笔 ” 审批制度思想上不通，实行起来将有一定的困难。 作为医院院长，要实行经费开支 “ 一支笔 ” 审批制度，首先要使院领导层认识到 “ 一支笔 ” 审批的好处。要用正反两个方面的事实，来证明 “ 一支笔 ” 审批对经费管理的重要
13、性和节省经费开支的必要性。 （ 2）建立健全 “ 一支笔 ” 规章制度：建立健全经费开支 “ 一支笔 ” 审批的规章制度，这是实行 “ 一支笔 ” 审批的制度保证。如果只强调经费开支要实行 “ 一支笔 ” 审批，而没有具体的审批范围和权限，或者范围和权限不明确，实行 “ 一支笔 ” 的审批是根本不可能的。就算是所谓的实行了，也是审批混乱，矛盾剧增，没有任何价值和意义。 规章制度的制定，一定要符合自己 医院的实际情况，一定要与所负责的领导职权范围和工作性质相一致。职责范围内小的项目可以由负责人决定，但大的项目必须通过院长办公会或医院党委会讨论，以免发生开支上的失误。所谓大的开支，也不过是一个相对
14、的概念，各个医院的规定不同。地方医院因为大多是院长负责制，放的较开，部队医院一般都是党委领导下的院长负责制，管的较死。笔者医院规定是 1000 元以上的开支要上院长办公会， 10000 元以上的开支要上常委会。在职权划分上，虽然总的原则一样，但各家医院在具体的内容都有差异。有些是按职务来分，例如院长有多少钱的权限，副院长有 多少钱的权限，部门领导有多少钱的权限。这不一定太合理。应该采取的是标准经费，按各人的职权范围去管。如书记（政委）管政工经费、福利经费，医务副院长管理医药、器械经费，行政副院长管理营房维修、被服更换、生活设施经费，各机关领导分管各自的业务经费。但对于预算外经费开支的管理，必须
15、由院长亲自管理、审批。当然，不论是谁分管，都要按以上的权限应该上办公会的上办公会，应该上常委会的上常委会，绝不能搞个人说了算。 （ 3）长期坚持 “ 一支笔 ” 审批制度：持之以恒的坚持 “ 一支笔 ” 审批制度，这是实行 “ 一支笔 ” 审批制度的关键。 制度定好了，就一定要坚决执行，就必须持之以恒的坚持下去。否则，将会出现制度形同虚设，流于形式了。 分析有些单位之所以没有坚持下去，主要原因是没有落实 “ 一支笔 ” 的真正内容，出现了独权专断。因此，要使制度落实下去，作为院长还要经常提醒大家，对大家进行经常性的教育。使大家真正地从思想上认识 “ 一支笔 ” 的含义 ，认识 “ 一支笔 ”
16、并不是搞一个人说了算，认识 “ 一支笔 ” 也不是个人独断，大的问题，必须经过集体领导的讨论。某院把经费开支管理的制度规定打印装订，每个党委委员人手一册，提醒大家按章办事。另外，给每个科室一册，供科室领 导在工作请示中遵守，以免发生乱请示的被动局面，实践证明有较为积极的作用。 二、经费开支 “ 先预算 ” 管理 医院建设的需要瞬息万变，决定了经费开支的可控性较差。虽然一般年初都有经费预算计划，但在医院的实际工作中很难完全地执行下去，花钱大多都在 “ 秋后算帐 ” 。不但容易造成经费上的浪费，还往往造成资金周转困难。作为医院院长，在花钱时要想省钱，就必须遵守一切开支都要 “ 先预算 ” 的管理方
17、法。 1.何谓 “ 先预算 ” 管理 所谓 “ 预算 ” ，是预计之意，专指某一单位在一定时期内的经费收支预计。这里的时期可以是一月，也可以是一季或一年。在 医院的预算，又有其特殊性：从时间上看，一般是以一年为一个时期；从内容上讲，一般偏重于经费的支出。 经费开支 “ 先预算 ” ，是指在经费开支前就要先进行经费支出的预计。也就是说，对经费的支出先预计，再支出。这个概念医院院长一定要搞清楚：所谓 “ 先预算 ” 管理，其核心就是经费支出的预算必须是先（提前）预算的，没有提前预算就不能支出。不预算不行，在要开支的时候再预算也不行。 2.为什么要 “ 先预算 ” 我国有句名言叫 “ 凡事预则立，不
18、预则废 ” ，医院在建设和发展中的花钱也是如此。之所以要先预算管理，主要的原因有以下 3 点。 （ 1）虽 然先有预算，但没有落实预算：随着医疗技术的发展，医疗技术和医疗仪器的发展很快。在工作中常有一些新的仪器、新的药物、新的技术应运而生，对医院有相当大的诱惑力。虽然医院每年年初都要对新的一年的经费开支有一定的预算，但最后往往都有较大的突破，出现 “ 拆了东墙补西墙 ” 的现象。这就必然地引起了经费的流动紧张，在有些项目上还容易造成经费的浪费。 （ 2）根本不先预算，只有临时性预算：出于多种原因，医院建设的发展变化很大，这就造成了先预算过的经费有时没有完全落实，如此，就有相当一部分医院根本就不
19、再先做预算了。发展投资无计划， 碰上什么干什么，干开了再预算。虽然每件事情都有预算，但从全年的总体上是没有花钱计划，最终造成干到哪里花到哪里。有些半年不到，经费开支已经发生了失调，无法周转，出现了 “ 寅吃卯粮 ” 的局面。要说省钱是没有什么可能的了。 （ 3）从来不做预算，到时再 “ 秋后算帐 ” ：不管院长们信不信，有些医院在经费的支出问题上，确实从来不做预算。这里说的不做预算，不只是指年度没有计划，就是在干某个项目时，也只有估计，从不预算。购买医疗仪器没有预算也就罢了，有些连建设房子也没有预算，盖到哪里算哪里，花了多少算多少。往往是超支的很多，但已经 干完了，不付钱又不行。这是最浪费钱的
20、一种做法，但在现实生活中却实实在在地存在着这种做法。 试想，医院每年需要花费多少钱，如果不预算要多花多少钱，如果不先预算要浪费多少钱。花钱前不先预算怎么可能节省钱？ 3.如何做好经费支出的 “ 先预算 ” 管理 经费支出的 “ 先预算 ” 管理，从预算上并不复杂，难的是执行和落实预算。只预算而不先预算不行，先预算了而不去执行也不行。没有预算的干了不行，没有预算的绝对不干也不行。医院院长要做好 “ 先预算 ” ，就要从以下几个方面入手： （ 1）明确 “ 先预算 ” 与花钱、省钱的关系：医疗工作是连续运转的 特殊活动，所谓的连续，就是从新年的第一天到最后一天，从每天的第一分钟到最后一分钟，是不允
21、许有间断的。只要存在医疗活动，就存在着卫生服务，就存在着卫生资源的消耗。从某种意义上来讲，花钱也是连续发生的。只要有花钱，就要想办法省钱。虽然医院在建设发展中有许多特殊情况，但从总体上来说，基本是稳定的。因此，在经费的支出上，应该提前进行预算，以做到心中有数， “ 量入为出 ” 。虽然有许多院长主张 “ 负债经营 ” ，但 “ 负债经营 ” 不适合于医院。就是确实看准了可以 “ 负债 ” 的投资，也应该是预算中的 “ 负债 ” ，不应该是干了再说，负多少债算多 少债。如果连要花多少钱都心中无数的话，不要说省钱，只要不过多地花 “ 冤枉钱 ”也就算是万幸了。 （ 2）严格 “ 先预算 ” 、再支
22、出的管理制度：先预算再支出是一个经费管理的制度，既然是制度，作为医院就要严格执行。否则，就起不到对经费预算管理的作用。分析以往经费支出混乱的原因，主要是由于有制度而不执行，或不完全执行，特殊情况太多所致。这样，经费的预算有名无实，起不到管理作用。因此，要在花钱中省钱，就必须实行经费先预算、后办事、再支出管理。要坚决做到没有先预算的项目不能安排，安排了的项目没有预算不能开工，办了事没有预算的不 予结帐。只有这样严格下去，才能使经费的预算管理落到实处。如果在执行制度的过程中老是 “ 下不为例 ” ，要节省钱是绝对不可能的。 （ 3）处理好 “ 先预算 ” 与特殊情况的关系：在医院建设和发展的过程中
23、，意料不到的特殊情况还是很多的。也就是说，在预算外的有些项目往往也需要开支。例如，有些医疗设备的添置，有些用房的建造、维修，某种专业技术的引进等。因此在先预算的问题上不能搞绝对的 “ 一刀切 ” 。在特殊情况需要预算外开支时，绝对不开支，就是机械地坚持先预算制度，也不见得合理，不利于医院的发展。当然，在预算外的经费开支时，医院院长必 须坚持一定的条件和原则： 对预算外项目一定要充分进行必要性认定，以免投资了可以不投资（缓投资）的项目。 对经费开支数目、时间和医院总体经费流动状况进行论证，以免造成经费的供应障碍，引起 “ 负债 ” （过多负债），或冲击主要项目。 对预算外的项目一定要经过集体讨论
24、后再追加，不能搞个人说了算。 确立了的追加项目，在开工前必须进行预算。就算是追加项目没有先预算，但在实施时也必须预算。 三、经费开支 “ 集中花 ” 原则 医院需要花钱的地方太多，要面面俱到，经费开支不起。尤其是需要修修补补的项目每年都有很多，今天这里花一点，明天 那里花一点，花费不小。到头来虽然钱花了很多，但还又看不出来干了些什么，花的钱与产生的效果不成比例。因此，作为医院院长，在经费的开支时要想省钱，还要坚持经费开支 “ 集中花 ” 的原则。 1.何谓 “ 集中花 ” 所谓 “ 集中花 ” ，就是集中花钱，是指在医院建设项目的经费开支时，要集中使用经费。用毛泽东同志在军事学上贯用的 “ 集
25、中优势兵力，打歼灭战 ” 、 “ 伤其十指，不如断其一指 ” 的战略战术来形容，还是比较确切的。 在经费开支上的 “ 集中花 ” 原则，包括两个方面的含义：一是在项目的建设上，要看准几个大的项目，集中财力，一次性的投资。二是 在修修补补上，要充分论证，一次性的解决问题。 2.为什么要 “ 集中花 ” 医院的经费开支之所以提出 “ 集中花 ” 的原则，主要是源于没有集中开支的弊端。要一下子理解这个道理，并不很容易。下面举两个例子可以说明这个问题。 例子一：在 1995 年，有两个医院准备微机联网。甲医院院长想的长远，一次性地投资，购买 AST 486微机，花费看起来很大，但该微机质量可靠，且保修
26、时间为 3 年，发生故障率低，维修不花钱。在上医学影像多媒体时完全可以适应，不用更换。而乙医院为了节省钱，购买了 “386” 和 “286” 兼容机。虽然一下子可以节约甲 医院花费的将近 1/2。由于兼容机容易发生故障，加上保修期只有 3 个月，修理费用花的不少。在要上医学影像多媒体时，原硬件的平台不适应，要更换成 “486” ，旧的卖不了，新的再花钱，如此下来，花费实际上是超过了甲医院。为了省钱，反而多花了钱。 例子二：某医院的一部程控交换机已经老化，经常发生故障，今天修一下，用上几天，又需要修理，既要买配件（机型过时，有些配件还买不上），又要花维修费。几年下来，光维修费也就可以买一台新的了
27、。事情没有办好，还花了钱。如果当时论证好后，淘汰旧的，购买新的，与修修补补相比，肯定是节省了钱 。 通过以上这两个例子，解释为什么要 “ 集中花 ” 就很明确了。必须强调的是：这里所说的 “ 集中花 ”是有一定条件的，与勤俭节约一点儿也不矛盾。提倡经费开支 “ 集中花 ” ，并不是说就不需要修修补补了。正象毛泽东同志所说的 “ 伤其十指，不如断其一指 ” 一样，并不是说在什么时候也只断其 “ 一指 ” ，对 “ 十指 ” 就不伤了。 3.如何做到经费开支 “ 集中花 ” 医院院长在明确了什么是经费开支的 “ 集中花 ” 和为什么要 “ 集中花 ” 的问题后，还要知道如何做到在经费开支时的 “
28、集中花 ” 。要很好地运用 “ 集中花 ” ，就要遵循以下几个原则： （ 1）明确准备 “ 集中花 ” 的项目该不该 “ 集中花 ” ：这个问题很重要，掌握不好，就完全违背了经费开支 “ 集中花 ” 的原则，就失去了意义。如果集中开支了不该集中开支的项目，就是乱花了钱，不但没有达到节省钱的目的，反而浪费了钱。如果该集中开支的项目没有集中开支，硬维持下去，最终不但误了事，还多花了钱。 （ 2）处理好 “ 集中花 ” 和 “ 修修补补 ” 的关系：医院院长应该明白，在医院建设的经费开支中，既有需要 “ 集中花 ” 的项目，又有需要 “ 修修补补 ” 的项目，二者缺一不可。该集中投资的项目就是要 “
29、 集中花 ” ，该修修补补的项目就要像 “ 滴眼药水 ” 那样去花。该集中投资的 钱 “ 集中花 ” 就可以省钱，该修修补补的像 “ 滴眼药水 ” 去花也能省钱。该集中投资的钱像 “ 滴眼药水 ” 去花就是浪费钱，该像 “ 滴眼药水 ”去花钱的 “ 集中花 ” 也是浪费钱。 （ 3）理解所谓的 “ 集中花 ” 并不是绝对的：集中花钱并没有一个明确的、绝对的数量限定，而是一个相对的概念。花钱数目的大小，主要取决于所要投资项目的情况，并不是花的钱多就是 “ 集中花 ” ，医院院长千万不能绝对以花钱数目的多少来决定是否为 “ 集中花 ” 。 例如：某院特检科的心电图机年代已久，电池充不进电，且仪器易
30、发生故障，需要经常维修。而投资一万元左右就可购买一台新的， 此时花一万元也算是 “ 集中花 ” 。又如：某院的心电监护系统使用的时间也较长了，每年需要经常维修、更换部件，需要花上近万元。但要购买一套新的，需要几十万之多，医院财力不允许一下子投资，就只有继续维修着用。此时每年的近万元也算是 “ 滴眼药水 ” 式的修修补补性开支。再如：麻醉手术科需要一台进口全能麻醉机，一下子拿出几十万元有困难，只好先花十多万元买主机工作，而后再逐步地补充其他功能插件。虽然每个功能大约需要几万元，这也算是 “ 滴眼药水 ” 式的花钱。 医院院长节省钱的思想误区 作为医院院长，在花钱时总想节省钱，这个愿望和出发点 是
31、好的，搞好了，确实能节省不少钱，对医院的建设非常有利。但如果在节省钱的思路上发生了偏差，就达不到节省钱的目的。要么节省不了钱，要么虽然是节省了钱，但却没有把医院的建设搞上去。因此，在节省钱的这个问题上，一定要纠正几个思想误区。 一、以节省钱为最终目的 以节省钱为目的，就是撇开医院建设的需要，单纯的追求钱的节省。任何一个决策的形成，都是以能不能节省钱为标准的。这个思想误区的表现主要是：在经费的开支时，不从医院建设和发展的角度去考虑，而是以能否节省钱为标准。对只要能节省钱的项目，立即实施。而对不能节省钱的项目 ，就是再需要也不愿意投资。这种观念是绝对错误的。 作为医院院长必须明白：节省钱是花钱过程
32、中的一种手段，其目的是用节约的经费发展医院。为了医院的发展来节省钱是完全应该的，也是对的。但如果以节省钱为目的，一切都是为了节省钱，这就是方向上的错误了。试想，我们之所以在花钱时要节省钱，其目的就是为了少花钱多办事。并不是为了少花钱而不去办事。如果有些必要的项目，就是节省不了钱，也得去办。相反，如果有些项目不需要，就是能节省钱，也不能去办。 二、只注重大项目的节省 只注重大项目的省钱，就是指医院院长认为小的项目节省的钱的 数目太小，犯不上去琢磨费神，只要把注意力放在大项目的节省上就行了。这仍然是一种错误的观念。 在医院里，有这种想法的院长为数不少。究其原因主要是觉得医院每天都在挣钱，为了节省几
33、个小钱划不来。这种思路是一种误区。其主要的问题就是 “ 大事干不了，小事看不上，最后什么也没干成 ” 的好高鹜远行为。笔者曾经历过一个搞宣传的干部，基本上没见到报纸上有什么作品。问其故，答曰： “ 写小的有什么意思？要写就要写大的。 ” 几年过去了，不但大的没有见过，就连小的也无只言片语。 在节省钱的问题上也是如此，必须从一点一滴省起。积少可以成多，如 果连少的都没有，哪来多的？医院的花钱项目很多，只要肯动脑子，就没有不能节省的钱。但如果这点看不上，那点划不来，就不会有什么钱可省。最终只落得个大钱没省成，小钱也没省下。 三、少花钱就是节省了钱 少花钱就是节省了钱，也是医院院长在节省钱思路中的一
34、个误区。认为只要少花了钱，就是节省了钱。其实，这也是大多数人的想法，是不正确的。 少花钱是节省钱的一个方式，并不等于少花了钱就是节省钱。节省钱的实质就是既要少花钱，事情还要办。也就是说，在不影响项目质量数量的情况下，如果少花了钱，就是节省了钱。如果是为了少花钱，而把事 情没有办好，这就不是节省钱了。还有可能是浪费了钱，糟蹋了钱。 这个道理很好理解。医院花钱的目的是为了干事情，是为了把医院的建设搞好。在办事情的开支过程中，节省钱只是一个愿望，是一种方式，并不是目的。所谓的节省钱，是有前提的。就是在把事情办好（不降低标准）的前提下，尽可能少花钱。如果事情没有办好，少花了钱，甚至没有花钱，对医院建设
35、是没有任何意义的。 但在现实生活在，存在有这种想法的人确实还为数不少，为了少花钱而降低工作标准者确有其事，有些已经造成了严重后果。希望能够引起各位院长的重视。 医院院长 “ 挖掘 ” 钱的艺 术和方法 善 “ 挖 ” 钱是一门艺术，需要很强的技巧和合适的方法。医院是一个特殊的服务单位，在向社会 “ 挖 ”钱的问题上，如果方法不得当，形式没选好，要么 “ 挖 ” 不来钱，要么虽 “ 挖 ” 来了钱，但效果没达到。因此，医院院长在向社会 “ 挖 ” 钱时，可以采取下列方式方法。 一、 “ 借钱买鸡 卖蛋还钱 ” “ 借钱买鸡 卖蛋还钱 ” ，就是借别人的钱买 “ 鸡 ” ，用买的 “ 鸡 ”“ 生
36、蛋 ” ，再 “ 卖蛋 ” 还钱。这个办法是近几年很风行的一种经营方法。采用后，往往可以收到理想的效果。 在医院，所谓借钱买 “ 鸡 ” ，就是指用借来的钱购买医疗仪器；鸡下的 “ 蛋 ” ，就是仪 器在临床使用后所产生的经济效益； “ 卖蛋 ” 还钱，就是用医疗仪器赚来的钱还债。经过多家医院的实践，已经证明这个方法是一个比较有利的 “ 挖 ” 钱方法。 1.为什么要借钱买医疗仪器 医疗仪器是医院的硬件项目，对医院的建设和发展有重要意义。一方面，医疗仪器是医院专业发展的支撑条件；另一方面，医疗仪器是医院增加收入的一个重要途径。尤其在现代社会，医院建设要上台阶，就必须有相应的医疗仪器。 然而，医
37、疗仪器这个特殊的商品，有特殊的功能，又有着特殊的价格。国家不可能完全投资，医院自身的经费又有限，且医院建设需要花钱的项目很多，要 购买有些急需医疗仪器的困难很大。这就造成了一个矛盾：不买不行，想买没钱。 要解决这个矛盾，仅靠医院是不可能的，要全靠国家可能性也不大。因而就把眼光只有放在社会的投资上。在我国，经济基础还比较薄弱，要靠社会无偿赞助可能性很小，只有在少数情况可以做到，大部分医院以借钱的方式较为合适。 2.到底需要借什么样的钱 在理解了为什么要借钱的问题后，医院院长还要知道借什么样的钱。弄清这一点对于 “ 挖掘 ” 钱很重要。因为借钱的方式很多，各有各的想法，各有各的好处。不同的方式借到
38、的钱，其意义和产生的价值相差将会很大。 从目前医院 借钱的情况来看，主要有 4 种形式： （ 1）通过国家的银行贷款，到期需付正常利息。 （ 2）向社会以 “ 招商 ” 形式来吸引投资，到期按银行利息或高出银行利息偿还。 （ 3）面向本院的工作人员集资，到期后以较高的利息兑还。 （ 4）争取低息或无息的贷款或贷款。到期以低于银行的利息或不计利息偿还。 很显然，采用第四种方式是最为合算的。 3.医院院长如何 “ 借钱 买鸡 生蛋 还钱 ” 作为医院院长必须清楚，所谓的 “ 挖 ” 钱，就必须有“ 利 ” 可图。医院毕竟不是其它商业单位，医疗设备毕竟不是其他设备，医疗服务毕竟不是其它商业活动。在借
39、钱的 方式上，应该有一定的限制，应该根据自己医院的实力。如果借了钱不能及时去还或者根本就没有能力去还，如此负债，不但没有 “ 挖 ” 来钱，简直可以说是 “ 赔 ” 钱。就完全失去了 “ 挖 ” 钱的本意。 一般认为，医院院长以借钱的方法来 “ 挖 ” 钱时，应该掌握住以下几个原则： （ 1） “ 借好钱 ” ： “ 借好钱 ” ，就是说要选择好借钱的方式，即借什么样子的钱。做好这个工作，就要根据自己医院的情况去分析借到钱的 4 种形式： 如果从做生意的角度，利用国家银行的贷款是划算的。 如果银行贷款困难，吸引社会投资也可以。 如果从搞福利角度去考虑，向本院工作人员 高息集资是应该的。 如果从
40、 “ 挖掘 ” 钱的角度去看，则应该争取低息或无息的贷款或借款。 当一个实力强、经济效益好的医院，可以采用前三种办法，而经济效益较差的医院，只能采取低息或无息的贷款和借款方式。要得到低息或无息的贷款或借款并不很困难，每年国家从国外都有一定数量的期限很长的（有 10 年的）低息或无息贷款，就看院长怎样去争取了。另外，通过单位或个人关系，也可以从有些效益好的企业争取到一些无息借款，当然，这也就要看院长的能力和关系如何了。 （ 2） “ 买准鸡 ” ： “ 买准鸡 ” ，就是说要选择准医疗仪器，即购买什么医疗仪器医疗 仪器的种类很多，医院一定要根据自己的需要，不能盲目引进、 “ 人云亦云 ” 。但是
41、，作为借钱买的 “ 鸡 ” ，主要还是为了多生蛋。因此，借钱购买仪器与其他仪器不同，一定要充分考虑仪器的经济效益。要选准成本小、借钱少、效益好、回收快的一些仪器。如果借钱买了不生蛋的 “ 鸡 ” ，就失去了借钱买 “ 鸡 ” 的价值。 例如，某医院所在地区的几个兄弟单位都有 CT，自己还用借的钱购买 CT，价值都很小了。如果能用这笔钱购买几样较小一点的仪器如彩色 B 超、脑电地形图、体外碎石机、腹胆镜等，虽然花了一样的钱，但这么多的仪器同时赚钱，肯定要比购买 CT 赚的 钱多。 （ 3） “ 多生蛋 ” ： “ 多生蛋 ” ，就是说购买了医疗仪器后，要尽快地、高效的、多渠道的投入使用，以使其快
42、出效益、多出效益。和其它商品一样，医疗仪器在医疗市场上也有一定的经营周期和经营时机。错过时机，就会影响效益。抓住时机，就可以增加效益。借钱购买的仪器，由于还钱有一定的期限，加之还要支付利息，成本肯定较高，抓紧仪器经营的时效更为重要。否则，一旦失去经营的 “ 黄金 ” 时期，就不会达到预期的效益，就有可能要亏本，借钱发展的作用就没有发挥。 （ 4） “ 快还钱 ” ： “ 快还钱 ” ，就是指对于借的钱要尽早偿还，不要拖欠。早还钱 可以加快经营周转，激发热情，有利于再上台阶。早还钱还可以增加信誉，增强信心，有利于再次借钱发展。试想，如果借钱购买的仪器，迟迟收不回成本，迟迟还不了钱，不但医院没有了
43、热情，借钱单位（或集资者个人）也丧失了信心，以后还有谁愿意借钱给你？但话又说回来，如果经营情况很好，医院积极性高涨，借钱单位（或集资者个人）觉得你有信誉，会很愿意再度与你合作。 二、 “ 借鸡生蛋 还蛋留鸡 ” “ 借鸡生蛋，还蛋留鸡 ” ，就是借别人的 “ 鸡 ” ， “ 生的蛋 ” 还给别人，到一定时期后， “ 鸡 ” 和 “ 蛋 ”归已。这个办法也是近几年在经营活动中经常采用的方 法。与 “ 借钱买鸡 ” 的作法不同，这是直接借 “ 鸡 ” ，更省了一道手续，也更容易为双方所接受。 在医疗卫生界，这种经营方法最早源于国外医疗仪器商在中国的做法。像日本的有些医疗仪器商在某地将 CT 展销，
44、对于未出手的 CT 无偿地安装在某医院，协议几年内（一般 3 年）赚钱归日方，期满后仪器归医院自己。近年国内也有一定的效仿，且形式更加多样。不光是医疗器械厂这样借仪器给医院，还有一些其他公司对医院也采取这样的投资办法；不光是以时间为期限，还有以收入为期限的。不论哪一种，对医院来说，确定不失为一个 “ 挖 ” 钱发展自己的好办法。 1.为 什么要借仪器 与借钱买仪器相同，借仪器与是医院发展自己的一个途径。医院要发展，就必须取得社会的支持，就要向社会上挖掘经费。挖掘经费的目的，就是购买仪器，发展自己。借仪器比借钱更为直接，更为容易。 与借钱买仪器不同，借仪器医院的风险更小，对医院的经营更为有利。由
45、于仪器是别人的，期限内赚钱归别人，期限满后仪器归医院自己。如果效益好，大家都有利。如果效益差，损失的是别人，医院无负担。对于医院来说，真正地是 “ 旱涝保收 ” 。 2.有没有可能借到仪器 既然借仪器对医院的好处这么多，那么医院到底能不能借到仪器？回答是肯定的 ：能。这主要是由于以下两个原因： （ 1）客观的原因：医疗仪器发展很快，医疗仪器厂家明显增多，在仪器上可以说绝大多数产品是供大于求。在市场经济机制竞争的今天，要把自己的产品推向市场，要使自己的产品占领市场，作为厂商，就要采用多途径的销售办法。先用仪器后付款的方法，也就是其中最有效的办法。无论如何，产品在医院用着总比在厂家的库房闲放着有价
46、值。说穿了，对于医疗仪器厂家来说，在众多竞争对手的面前，这个办法也是没有办法的办法。 （ 2）主观的原因：医院需要通过买仪器赚钱，医疗仪器厂家需要通过卖仪器赚钱。医院没有钱买仪器 ，厂家的仪器又卖不出去。如此，大家都赚不了钱，越到最后就越走成了死 “ 棋 ” 。而借仪器的方法，可以说是走活了这一盘 “ 棋 ” ，在医疗仪器销售方法上是一个创举。医院有了仪器，肯定是要尽力去使用，可以说是在做 “ 无本生意 ” 。厂商把仪器借给医院使用，不担心收不回资金，既避免了产品积压，又占领了医疗市场，不会是 “ 亏本生意 ” 。借仪器的办法对医院和厂商均有利，何乐而不为呢。 3.医院院长怎样来借仪器 借医疗
47、仪器经营的办法，为医院的发展提供了一个很有利的条件，作为院长一定要想尽一切办法来利用它。但在实际工作中，其中的情况极为复杂， 想要借到仪器并不是想象的那么容易。医院院长要想让厂商把仪器借给自己医院，必须要有一定的方法和技巧。 （ 1）要使医院树立良好的经营信誉：医疗仪器商能否把仪器借给医院，主要地要看医院的信誉如何。如果医院的信誉好、守信用，说话算数，就愿意把仪器借给你。如果医院的信誉差，厂商也不一定能借仪器给你。因为借仪器对于厂商来说毕竟是付出，付出的目的还是为了收回。若医院借了仪器不守信用，不还钱（或拖欠钱），就造成了厂商只有付出而没有收回，厂子还怎么办下去。另外，从长远的观念来看，如果医
48、院很守信誉，那么也将有利于以后的再度合作 。假如医院 “ 吃谁的饭砸谁的锅 ” 、 “ 过河拆桥 ” ，那恐怕最大也就是借这么一回。 （ 2）充分展示自己医院的强大实力：世界上的事情很有意思，也很矛盾。你越是有钱，就越能借到钱，你越是无钱，反而越是借不到钱。医疗仪器商能否把仪器借给医院，还有一点就是要考查医院的实力。如果医院的实力强，就敢把仪器借给你。如果医院的实力太弱，厂商也就不敢轻易地把仪器借给你。要不，你借了仪器经营不了，自身实力又不强，到期还不了钱怎么办。因此，在借仪器的问题上，医院院长就要充分向厂商显示自己医院的实力。需要弄明白的是，这里所说的实力，不只是 指经济实力，而主要地是医学
49、专业水平和医院管理水平。厂商也很聪明，只要专业水平好，管理水平高，效益肯定不会差。 （ 3）选择好仪器归医院所有的条件：根据目前医疗仪器厂商给医院借仪器的情况，在仪器怎样归医院所有的问题上，主要有 3 种形式： 按期限：定出一定的期限（一般 3 年），期限内所有经济收入归厂家，不论是否赚够成本，时间一到，仪器即归医院。 按数额：定出一定的数额（高出仪器本价），随赚随还，不论多长时间，等赚够后仪器才归医院。 按价格：谈定仪器价格，定出一年期限，到期按仪器的售价付款。 第一种形式，厂商风险太大。 第二种形式，医院嫌周期太长，且费用较高。只有第三种形式看来两家都容易接受，厂商认为仪器可以卖出，经济不受损失，欠款时间不长，不吃亏。而医院一方也认为仪器价格合理，归己周期不长，钱还可以缓付。当然，方式与医院的信誉有关，信誉好，什么样的方式厂商都愿意接受。而如果没有信誉，什么样的方式厂商也是不会接受的。 （ 4）要借准借好最合适的医疗仪器：医疗仪器的种类很多，用途
