1、0 开题报告 金丰汽车 4S店销售人员绩效考评指标体系设计研究 一、立论依据 1.研究意义、预期目标 销售人员是企业最为宝贵的资源，一个科学规范的营销队伍则是促成企业高效经营的重要元素。而绩效考评作为企业绩效管理的重要环节，人事评估的重要手段。它可以有效地强化对销售人员的监督和控制，比较实际与目标的差距，并从中指出绩效管理中的问题所在。 汽车 4S店就是个典型的例子。汽车销售人员众多，层次不清，素质高低不同，是存在的基本问题。对汽车销售人员的考核不仅要考核业绩指标也要综合行为指标，重视销售成本，利润，指标完成率的同 时还要顾及客户回访率，顾客满意度，行为举止，沟通技能等。 指标作为衡量销售人员
2、工作绩效的标准可以持续改进现有工作绩效，提高企业目标完成率，同时也可以让销售人员了解工作任务，指导并规划工作。在整个绩效管理过程中考评指标的设置是绩效考评的重要环节，并使考评的目的得以实现，考评系统具体化可量化。那么，该采取什么样的方法设计制定一份适合 4S店销售人员绩效考评指标，就具备了一定的研究意义。本论文将以某 4S店为研究对象，考察该店销售人员绩效考评的结构，及其的现状、存在的问题，探讨如何改进，并对此提出自己合理的建议，以调 整、提升销售人员绩效考评结构从而提高 4S店的营业额。 2.国内外研究现状 2.1 国外销售人员绩效考评指标体系的研究与发展 国外销售人员绩效考评的研究主要涉及
3、角色、工具、组织和职务背景、评估过程和评估结果等几个方面。 迈尔尼斯（ 1971）， 分析了 30家美国跨国公司的销售人员绩效评价系统 ， 出版了跨国公司财务控制系统 实证研究。指出投资报酬率是最常用的绩效评价指标。 1973年 ,美国会计学会下属的国际会计委员会在一份报告中指出：海外经营的子公司的利润受转移价格影响很大，而转移价格并非是子公司的经营者所能够控制 的，提出应区分可控制因素与不可控制因素，并使用附加的非财务数量指标。 20世纪 70年代，麦尔尼斯（ 1971）对 30多家美国跨国公司的绩效考评进行分析，发表了跨国公司财务控制系统 -实证调查一文，强调最常用的绩效 考评指标为投资报
4、酬率包括净资产回报率，其次为预算比较和历史比较。 在帕森和莱西格（ 1979）年经营状况所做的问卷调查分析中：采用的绩效考评财务指1 标还有销售利润率，每股收益，现金流量和内部报酬率等，其中的经验利润和现金流量已成为该时期绩效考评的重要要素。从财务角度进行绩效考评时绩效考评的进一步创意，避免 了原有的单一成成本角度进行考评的弊端，形成了以财务指标为主，非财务指标为补充的绩效考评体系。但是这种考评的注意力还是集中在生产领域而很少涉及到消费者的反应，主要采用财务定量化的指标，几乎非财务指标的考评。如何解决生产问题而不是客户的要求，客户的满意度以及客户忠诚度。 坎贝尔 (1977)在组织效率的特征中
5、指出销售绩效可以从多方向进行衡量，可以通过产出和成果、利润、内部过程和程序、组织结构、雇员的态度、组织对外界环境的反应等 30项衡量标准表现出来。吉尔 (1977)和朗 (1986)对英国的考评实际调查发现，以 结果为导向的方法逐渐成为一种占主导地位的方法，以品行为导向的绩效考评方法越来越不受欢迎。 凯恩 (1980)提出建议采用“ 80 20法则”来减低被考评指标的数目。亨特(1983)基于 4个军队研究和 10个民间研究提出的绩效考评模型，一般心理能力主要是通过对工作知识的获得来对工作样本绩效产生影响的，而其本身对工作样本绩效只有较小的影响；上级评定绩效同时受工作知识和工作样本绩效的影响，
6、但工作知识的影响更大些，一般心理能力对上级评定绩效没有直接影响，它只通过对工作知识和工作样本绩效的影响而起作用。 1986年在此基础上 ，他们在原模型基础上增加了职务经验变量。 在营销生产力中存在着许多调整因子，这些因子包括市场占有率、服务质量、适应性、顾客满意和顾客忠诚，波曼和克拉克 (1988)提出 它们使得营销投入在转换成营销产出时带有极大的随机性。波曼 (1991)等人在上述模型的基础上增加了四个变量，包括成就导向、可靠性、获奖和违规受罚情况。原有模型中的变量 (如一般心理能力、工作知识 )是对“能做什么 ” 的认知测量；而新增变量是对“将做什么”的动机测量。该模型认为，这两个方面对理
7、解和解释上级对下级的绩效考评都很重要。 在原模型基础上波曼（ 1995）等人增加了人际因素 (友好、可恨 )，并发现人际因素对同事评估的影响比对上级评估的影响要大得多。库玛和斯第恩 (1992)提出了测评销售者绩效的组织效果四尺度法，即质量尺度、资源使用尺度、作业尺度、和人力资源尺度口引。 1992年美国的卡普兰和诺顿提出了平衡记分卡的方法，为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面：财务，客户，内部经营过程和学习和成长。沃尔特斯 (1995)在平衡计分卡的设计与应用中提出五个标准：对实现战略目标的贡献度；对 质量的衡量；对数量
8、和容量的衡量；对效率和货币价值的衡量；2 对外部和内部顾客满意度的衡量。 体系进一步创新提供了机会 2.2国内的研究状况 2.1 绩效指标的内容 在对销售人员的绩效考评过程中， 我们 传统的 使用产出指标和行为指标相结合的方式，对销售人员的考评不应该只有产出指标，产出指标只是对销售人员工作结果的评价，但是怎样在过程和行为中纠正销售技巧是达成最终结果的关键因素。正如 王清（ 2003） 在绩效考评，打造销售“铁军”文中 指出考评指标主要分为产出指标硬指标和行为指标软指标。 产出指标主要包括销售额、市场占有率、 回款率、销售成本、销售利润 等。 由于 这些指标容易量化 , 比较客观直接 , 也易于
9、被销售人员接受 , 一直是业绩考评的主要指标。行为指标主要包括沟 通技能、渠道管理、客户关系管理、信息反馈、工作态度、顾客满意度 等。行为指标评价难度较大 , 主观性因素比较多 , 很难保证公平性 , 但 也是必不可少的。 在实际评价工作中，不会是单纯试用软评价或硬评价方式，而是将两种方法的长处加以 综合应用，弥补各自的不足。类似的关于 硬评价与软评价相结合的 理论 ，王雪松（ 2005） 在 YC日化总公司销售人员绩效考评体系设计 一文中总结到在 绩效考评过 程中，对信息的收集和处理的操作方式有两种，即硬评价和软评价。 在数据比较充足的情况下，以硬评价为主， 辅以软评价 ;在数据比较缺乏的情
10、况下以软评价为主，辅以硬评价。硬评价也由一个定性分析的过程，软评价中应用的模糊数学，也有定量的计算过程。 所以我们在 建立指标的时候，尽量实行量化，收集相关的统计资料，提高评价结果的精确度。同时，应考虑评价对象的具体情况，将硬评价和软评价技术有效的结合起来使用。 但是，产出指标和行为指标从分类上看比较笼统， 林贤（ 2005）在销售人员绩效指标体系研究中将绩效考评指标具体地分成为态度考 核指标，能力考核指标和业绩考核指标这三大类指标。态度考核指标主要考核员工在创造绩效的过程中所表现出来的工作热情、主动性、责任感和道德水平。能力考核指标主要考核员工有创造哪方面绩效的能力以及这种能力强到何种程度。
11、业绩指标主要考核员工的努力是否真正转化为企业需要的业绩。另外，从指标的不同来源角度，林闲（ 2005）指出，指标还可以分为， KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标；如销售额，投资回报率，应收账款等。时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限。数字化指标：有关质量、成本或其他的量化要求。描述性指标：如有关 质量、服务和其他的描述性要求。 2.2 绩效指标设计原则 在已经知道指标的内容之后，如何设计具有建设性的指标就需要规定一定3 的原则。 王忠（ 2005）在我国企业绩效评价体指标系构成研究中指出 企业绩效评价指标体系的设计，一是要考虑既要改变原有指标体系的不合理之处，又要保持企业统计指标的连
12、续性；二是要考虑既要提高对企业经营状况如实反映、监控和分析的能力，又要提高统计指标的使用效率；三是要考虑既要帮助企业提升核心竞争力，又要为企业能在激烈的市场竞争中可持续发展提供依据。据此理论陈永清（ 2005）销售主管绩效考 评指标体系的设计研究一文中总结，设计企业绩效评价指标体系需要遵循以下四项原则： 科学性与间接性相统一；系统性与层次性相统一；全面性与可操作性相统一；动态性与静态性相统一。 当然在建立绩效考评指标体系中会出现很多的误区，比如盲目追求量化，盲目追求指标细化，考核不分个人和团队，盲目追求面面俱到，静态看到指标，忽视部门协调等问题。如何避免这些误区王世梅（ 2008）在 RP公司
13、销售人员绩效管理研究中就此问题归纳了自己的看法。（ 1）盲目追求量化。由于量化的指标比较好把握，于是有关人员盲目追求量化绩效指标忽视销售人员 努力方向的清晰一致。（ 2）盲目追求指标细化。指标不是越细越好而是越是和企业部门目标越近越好，设计销售人员绩效考评指标的关键是抓住重点。（ 3）考核不分个人和团队。一般对销售团队来说结果指标比重比较大点，对销售人员个人结果和行为指标比重基本相同，销售人员对结果执行很好未必对销售团队有好处。（ 4）盲目追求考核的面面俱到。考核指标太多容易引起量变到质变，销售人员认为完成销售指标是偶然的，完不成是必然的。不犯错误是偶然的，不犯错误是必然的。同时考核指标设计是
14、需要成本的，忽略成本设计一堆指标是不合理的。（ 5）静态看待 KPI指标。 KPI指标是随着企业组织战略的变化而变化的，需要辩证的看待 KPI指标。（ 6）忽视部门协调。一些销售人员绩效管理部门独立制定销售人员绩效考核指标，造成销售部门和其他部门矛盾重重。 2.3 关键绩效指标（ KPI）方法概述 近年 来，国内许多企业认识到技校考评的重要性，积极学习和借鉴国外先进的绩效考核理论和方法，如引进目标管理、 360度绩效反馈、关键业绩指标（ KPI）、平衡积分卡（ BSC） 等考核方法。然而，何丽娜（ 2007）在 A公司销售人员绩效考核体系应用与实践研究问中提到，不少企业实际运用效 果不太理想，
15、有的考核流于形式，造成了一些副作用，究其原因，在于没有 将 这些考评方法与企业具体情况结合起来，为了发挥绩效考核的作用，必须从企业的实际情况出发，探索出一套科学、合理和完善的绩效考评体系。 而关键业绩指标法（ KPI）正是从战略的高度，以企业实际情况为指导方向设计符合企业发展的关键绩效指标。 2.3.1关键绩效指标（ KPI）含义 关键绩效指标方法在当代企业销售人员绩效考评体系中运用的比较普遍。4 对其概念也有了较清晰的认识。任天瑞（ 2006）吉林敖东 药业集团销售人员绩效考评优化方案设计中从理论角度对此进行了归纳，关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战
16、略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力。通过对企业整体价值创造业务流程的分析，从关键工作流程中选择考评指标，找出对企业整体价值最大的指标，以构成考评指标的最小集合。它尽量采用财务指标等有效量化的指标来反映最终结果。 而从关键绩效指标的设计角度，夏鹏（ 2005）以实践的视角用流程的顺序介绍了关键业绩指标法在亿阳信通股份有限公司销售人员绩效考评体系构建研究 一文中提到， KPI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI可以使部门主
17、管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 2.3.2 确定关键绩效指标（ KPI）基本程序 KPI首先源于工作职位责任， 喻立新（ 2004）在 KPI打造高效销售团队一文中提到 KPI是对其中少数关键职责的确认和描述；其次源于组织或部门总目标，体现出该工作职位的人对总目标的贡献份额；最后源于业务流程的最终目标，指标要反映出该工作职位的人对流程终点的支持或服务价值。 赵巍（ 2010）在浅析公司不同发展阶段的 KPI指标设计一文中补充到， 确定 KPI时的基本思路正是从基于职位和基于
18、流程两方面考虑的。一般而言， KPI的确定思路有两种：（ 1） 是“ FAST”。 (Function Analysis System Technigue)组织功能分解 法。（ 2）是“ PAST”， (Pmcess Analysis System Technigue)工作流 程分解法。 “ FAST”模式类似于目标管理体系，公司、部门、个人的目标和绩效表现由上而下层层分解，自下而上级级保障。而“ PAST”则是对不同的流程，流程过程中的每一个环节有专门的定量化和行 效衡量指标。这些绩效衡量指标就是员工考核的要素和依据。 林闲 （ 2005）在销售人员绩效指标体系研究提到具体而言可以分为三个层
19、次。第一层面是企业级 KPI，是通过基于战略的关键成功要素法分析得到的。第二个层面是部门级 KPI，是根据企业级的 KPI、部门职责、业务流程分解而来的。第三 个层面是个人的 KPI，是根据部门 KPI、岗位职责和业务流程演化而来的。这三个层面的指标共同构成企业关键绩效指标体系。通过 KPI体系的建立，把公司的总战略和战略目标通过自上而下的层层分解，落实为部门和员工个人的具体工作目标。 在此基础之上，王世梅（ 2008）又将关键绩效指标设计方法补充概括为三5 种他在 RP公司销售人员绩效管理研究一文提到：第一种是基于企业愿景和战略的成功关键设计法；第二种是标杆基准法；第三种综合平衡积分卡。这里
20、重点介绍第一种，它分为 5个步骤：（ 1）明确公司战略目标，是企业经营过程中所要达到的 市场竞争地位和绩效管理目的。如总体规模，竞争能力，分解能力，市场份额，收入盈利增长率等；（ 2） 确定关键绩效领域。关键绩效领域是指对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变量、领域，是制定关键绩效指标的依据。（ 3） 设计关键绩效指标。在确定了关键绩效领域之后，通过鱼骨图分析法将这一领域的各个因素找出来，即将关键绩效指标找出来。（ 4）分析关键绩效指标。只有当战略领域的绩效指标指导每天的工作时绩效管理体系的威力才能完全得以发挥。高层企业战略必须在整个组织内进行沟通、分解，管理者必须清楚关键绩效指
21、标含义，并 将指标体系扩展到自己的部门乃至每一个岗位。（ 5） 融入管理系统。绩效管理体系只有通过有效管理、监控，并与组织中的其他体系向配套，才能真正发挥作用。 3.参考文献 1何丽娜 . A公司销售人员绩效考核体系应用与实践研究 D.广州：暨南大学， 2007. 2王世梅 .RP公司销售人员绩效管理研究 D.吉林：吉林大学， 2007. 3王雪松 .YC日化总公司销售人员绩效考评体系设计 D.西安：西北工业大学， 2005. 4张媛 .恒心堂药业销售人员绩效考评体系研究 D.西安：西安理工大学， 2005. 5李帆 .基于战略管理背景下的企业绩效评价研究 -以资源型企业为例 D.北京：中国地
22、质大学， 2006. 6陈黎明 绩效考评 M.煤炭工业出版社， 2001. 7任天瑞 .吉林敖东药业集团销售人员绩效考评优化方案设计 D.西安：西北大学， 2004. 8杨倩 .企业销售人员关键绩效考评研究 J.商场现代化， 2006(12). 9陈国嘉 如何绩效考核 M.上海三联书店， 2000. 10崔明，董青 .企业销售人员绩效考评流程探析 J.HR论坛， 2007. 11邓正平，刘杰 .企业销售人员绩 效评价体系设计探讨 J.经济论坛， 2007. 12赵巍 .浅析公司不同发展阶段的 KPI指标设计 以 NS服装公司销售人员考核为例 J.法制与社会， 2010(7). 13张宏岩 .谈
23、公司销售人员绩效指标的设计 J.辽宁师专学报， 2007. 14林贤 .销售人员绩效指标体系的研究 D.北京：对外经济贸易大学， 2005. 15王忠 .我国企业绩效 评价指标体系构成研究 D.北京：北京工商大学， 2005(7). 16陈永清 .销售主管绩效考评指标体系的设计研究 D.江苏：江苏大学， 2005. 17夏鹏 .亿阳信通股份有限公司销售人员绩效考评体系构建研究 D.南京：南京理工大学 ， 2005. 18喻立新 .用 KPI打造高效销售团队 J.企业经济， 2004. 6 19彭剑锋 .KPI指标与绩效管理 M.和君创业咨询有限公司出版， 2008. 20 Niu, Keui-
24、Hsien1. key performance indication: How an organization defines and measures progress toward its goalsJ. International Journal of Management,2009 21 D.Romer. Endogenous Technological Change Journal of Political Economy M.北京管理出版社， 1998 (8） 22 George.T.Milkovich and John W.boudreau,Human Resource Mana
25、gement,7 edition,Richard D.IRWIN.ICN,1994 二、研究方案 1.主要研究内容（或预期章节 安排） 本研究围绕“ 金丰汽车 4S店销售人员绩效考评指标的设计研究”这一课题展开。在研究方法上，主要采用案例分析法，对 该 4S店的现状背景为了发展进行分析，并指出销售人员绩效考评指标存在的问题；在研究视角上，基于现有的销售人员绩效考评方案的研究设计 金丰汽车 4S店的考评指标方案并提出可量化性，具体性，可实现性，现实性，时间限制性的考评指标。 1、绪论 1.1 研究问题界定 1.2 研究意义 1.3 论文内容 2 销售人员绩效考评文献综述 2.1 国外销售人员绩效
26、考评 指标研究历程 2.2 国内销售人员绩效考评 指标 研 究 3、 金丰汽车 4S店绩效考评现状分析 3.1 该 4S店绩效考评指标设计现状 3.1.1 该 4S店基本背景 3.1.2该 4S店销售人员基本现状 3.2 现有绩效考评指标的问题及原因分析 3.2.1缺乏科学有效的考评内容和指标 3.2.2绩效考核指标设定方法不合理 4、 金丰汽车 4S店销售人员绩效考评指标设计 4.1确定企业级 KPI 4.1.1 明确企业战略 4.1.2 确定关键绩效领域并设计企业关键绩效要素 4.2 确定部门级 KPI 4.2.1 确定部门绩效领域 4.2.2 确定部门关键绩效指标 7 4.3 确 定岗位
27、 KPI指标 4.3.1 销售人员工作分析 4.3.3 销售人员绩效考评指标内容确定 4.3.2 部门 KPI分解 5、结论及局限性 2.实施方案和进度计划 实施方案 ： （ 1）文献研究。了解 销售人员绩效考评的 发展， 相关的考评方法指标标准的制定 以及研究方向相关基础知识为下一步调研做好扎实的准备工作。（ 2） 研究方法。本项目主要采用案例研究法。以 某 4S店 为例，在调研的基础上研究 制定销售人员绩效考评标准的有效措施。 进度安排： 第 6学期第 19-20周至第 7学期第 1-5周：在指导教师的指导下，广泛搜集、研究相关文献， 完成毕业论文选题。 第 7学期第 6-12周：在导师的指导下，完成外文翻译、文献综述和开题报告撰写；参加开题答辩，进一步论证选题价值、确立主要研究内容，论证研究方案的合理性和可行性。 第 7学期第 13-14周：撰写论文详细提纲，交给导师批阅。 第 7学期第 15-20周：开始写毕业论文，完成初稿。 第 7学期寒假：结合毕业论文选题开展调查研究。 第 8学期第 1-2周：在导师的指导下进一步写作、完善毕业论文。 第 8学期第 3-6周：在导师的指导下，充分利用毕业实习的机会，结合毕业论文内容开展进一步的调查研究，完成论文。 第 8学期第 7周：在导师的指导下，进一步修改、完善毕业论文；定稿并上交。第 8学期第 9-11周：参加毕业论文答辩。
