1、- 1 - 本科 毕业论文 （ 20_ _届） 中小企业全面成本管理的研究 所在学院 专业班级 工商管理 学生姓名 学号 指导教师 职称 完成日期 年 月 I 摘 要 随着市场竞争的加剧，以及金融危机的影响，我国中小企业面临着生存压力和经营困境，本文从全面成本管理的角度，探讨中小企业在 此形势下，如何应对动荡的、不利的市场环境，获得较为稳定和可持续的发展。本文通过对 甬发 公司成本管理现状的调查研究发现其在成本管理观念、范围、组织以及制度上存在局限性，因此，为改善成本管理现状，构建一个适合现代企业发展要求的成本管理新系统势在必行。 本文在遵循全面性、因地制宜的原则下，设计了全员、全过程、全方位
2、、全环节的成本管理体系，并通过提高成本管理意识、完善成本管理制度、建立成本管理组织，保证全面成本管理体系的顺利实施。 关键词： 全面成本管理；成本管理体系；保障措施 II Abstract Under fierce market competition. and the influence of financial crisis, medium-sized and small enterprises in china are faced with pressure of survival and trouble. Based on the cost management theory， the
3、 paper design a total cost management system to overcome impacts from the volatile finaneial crisis and market competition acquire a more sustainable development. Based on the Cost Management of YongFa company,the limitations of cost management concepts, scope, organization and institutional are fou
4、nd in the company .Therefore,YongFa need a system of total cost management to improve the situation and require for modern business development., following a comprehensive personnel and designing according to circumstances. this paper design a total cost management system of all processes, all-round
5、, all aspects .and by raising awareness of cost management, improve cost management system, establish the cost of management organizations, to ensure total cost management system smoothly. Keywords: total cost management; cost management system;measuresIII 目 录 1 绪论 . 1 1.1 研究的意义和目的 . 1 1.2 研究思路和方法 .
6、 2 1.3 论文基本框架 . 2 2 全面成本管理的概述 . 2 2.1 全面成本管理概念 . 2 2.2 全面成本管理的理念及方法 . 3 2.3 中小企业全面成本管理现状 . 4 3 甬发公司全面成本管理研究 . 5 3.1 甬发公司概况 . 5 3.2 甬发公司全面成本管理现状 . 5 3.3 甬发公司全面成本管理存在的问题 . 7 3.3.1 成本管理组织的缺陷 . 7 3.3.2 成本意识薄弱，成本管理观念落后 . 7 3.3.3 成本核算方法和预测方法不合理 . 8 3.3.4 采购 管理不完善 . 8 3.3.5 销售制度不健全 . 9 4 甬发公司全面成本管理的完善方案 .
7、10 4.1 全员成本管理 . 10 4.2 全过程成本管理 . 11 4.2.1 加强采购管理 . 11 4.2.2 完善销售制度 . 12 4.3 全环节成本管理 . 13 4.3.1 结合目标成本法，改进成本预测方法 . 13 4.3.2 结合作业成本法，改进成本核算方法 . 14 4.4 实施全面成本管理的保障措施 . 15 4.4.1 转变成本观念，提高成本意识 . 15 4.4.2 完善组织体系，建立成本管理网络 . 15 4.4.3 扩大成本管理范围，完善成本管理制度 . 16 4.4.4 结合实际情况，引进先进成本管理方法 . 16 结 论 . 18 参考文献 . 19 致 谢
8、 . 错误 !未定义书签。 1 1 绪论 1.1 研究的意义和目的 在全球一体化的信息时代，日趋激烈的市场竞争是无法回避的。要在竞争中取得优势，价格的优势是企业不可小觑的，商品价格主要是由成本和质量决定，因此竞争的焦点就在于成本和质量之争，而质量又受到成本制约。归根到底，成本成为企业竞争的最主 要因素。 截止 2009年底，在工商部门注册的中小企业已达 1023万户，中小企业占中国企业总数的 99%以上，对 GDP的贡献超过 60%，对税收的贡献超过 50%，提供了近 70%的进出口贸易额，创造了 80%左右的城镇就业岗位 1。由此可见，我国中小企业对我国国民经济的发展做出了重大的贡献，已成为
9、我国经济发展的主力军。此外，中小企业的数量众多且分布范围广，在增加就业机会、活跃市场、提高人民生活水平和稳定经济等方面所发挥的作用都是无可替代的，而且，随着经济全球化的发展以及科技水平的提高，中小企业凭借着其独有的灵活性和创新 性，将越发显示其在经济生活中的作用，可以说中小企业的命运牵动着我国社会经济发展水平。 与大企业相比，中小企业的优势在于结构简单、决策快、反应迅速，但是由于中小企业的生产规模优势难以形成，使得每位员工的产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，获利能力一般无法与大企业相提并论，此外，技术起点相对较低，缺乏先进的工艺、设备以及高级人才，再加上资金的因素，全面技术更新难以实现。因此
10、，中小企业对于成本意识的提高以及成本管理强化的需求更加迫切。 全面成本管理法是一种能有效解决当前大多数中小企业成本管理问题的系统成本管理方法 ，实施全面成本管理对中小企业来说具有很大的现实意义。 本文通过对甬发公司全面成本管理现状的调查研究，实事求是地分析甬发公司的成本管理现状，并结合全面成本管理的相关理论，对甬发公司目前的成本管理状况进行详细的诊断，从而发现甬发公司在成本管理方面所存在问题，探寻问题产生的根源，并据此提出一些建议以提高甬发公司的全面成本管理水平。希望此次研究能为甬发公司的成本管理改革提供具有现实意义的指导，并为其他中小企业实施全面成本管理提供一定的参考价值。 1陈梦阳 中国中
11、小企业数量已超千万户EB/OL http/news.xinhuanet com/fortune/2010-05/14/c_12102294 htm 2 1.2 研究思路和方法 此次调研以宁波市甬发公司为对象，进行个案研究。本 文通过对该公司实地考察、收集其相关的历史数据并结合期刊文献资料，进一步了解分析该公司成本管理现状以及存在问题，最后，提出改善其成本管理的建议，构建与该公司相适应的全面成本管理框架。 1.3 论文基本框架 全文共分四部分 : 第一部分，引言。主要介绍了本文的研究背景、意义、思路、方法等。 第二部分，全面成本管理的基本理论。主要介绍了全面成本管理的理念及成本管理的方法。 第三
12、部分，全面成本管理框架的构建。主要从 全员、全过程、全方位、全环节的角度改善甬发公司的成本管理体系，并通过提高成本管理意识，完善成本管理制度、 成本管理组织等措施保证全面成本管理体系的顺利实施。 第四部分，结论。 2 全面成本管理的概述 2.1 全面成本管理概念 全面成本管理是一种具有预测、计划、控制、考核、分析和决策等职能的管理活动，它是 从 多个 角度 出发， 全方位考察各种成本 ，并实施 全过程 的 控制 。成本的发生贯穿于产品的整个生命周期，产品生命周期是从企业引人该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程囊括了产品的制造成本、开发设计成本以及使用成本、
13、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。而 产品的生产管 理组织流程 中的每个 环节 、 工艺、部门 以及员工都承载着成本。因此 全面成本管理中要体现成本管理中的 “ 三全性 ” 全员、全面、全过程 。 同时，全面成本管理强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合， 并以此 来 实现 经营层的要求同基层部门的追求的一致性。 综上所述， 全面成本管理体系就是以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含企业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断3 降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低
14、成本状态下，进行生产管理与组 织运 作 2。 2.2 全面成本管理的理念及方法 企业实行全面成本管理需要确立四个科学理念，即成本意识、成本效益、成本避免、成本责任。 成本意识是现代成本管理中一个最为基本的立足点，它有三层含义，首先成本意识是一种将成本限制在一定标准之内的成本控制观，其次是指尽可能使成本降低到最低，最后则是最低成本的保持，即在生产经营过程中，经常保持成本的最低水平。 大多数企业的成本管理是以最少的成本创造最大的使用价值为目标，成本效益观念中的“最少成本”是立足于企业长期的、大量的成本降低，而不是仅仅将目光锁定在短期的成本降低上 ，也就是说“最少的成本 ” 并不等同于“成本降低”。
15、成本效益观念是用 “投入”与“产出”的分析结果来衡量成本“投入”的必要性、合理性 。 成本避免是指在生产经营的源头开发成本降低的潜在能力，也就是强调事前预防成本的发生。成本避免的思想认为事前预防重于事后调整，它是站在战略的高度探寻成本降低的潜力，避免不必要的成本发生。 成本责任的内涵可以从三个方面理解：首先，成本责任与管理权力是统一的，即权利的大小与所肩负的责任的大小是相匹配的；其次，成本责任是个人的而不是集体的，即成本责任是属于负有成本责任的管理者个人的，其他人 是不必承担的；最后，成本责任是一种财务会计责任。 以上四个理念为全面成本管理提供了思想上的指导，而先进的成本管理方法则有助于企业落
16、实全面成本管理 的各项工作。 目标成本管理是由目标成本的确定、分解、控制、考核这四个部分组成的。各部分内容是相辅相成的：目标成本的确定是目标成本管理法有效实施的前提；目标成本的分解是指划分经济责任，将目标成本进行纵向和横向分解，责任到人，它是实现成本目标的基础；目标成本控制可以划分为生产过程事前控制和事后的控制，它是落实成本责任，完成成本目标的重要保障；对目标成本控制的结果的考核， 是充分调动职工的积极性，确保目标成本达成的重要支持环节。 从本质上看，现代的目标成本管理法是在战略层次上管理企业的未来利润，其2 吕世军 . HG公司成本管理改进研究 D 山东： 山东大学 , 2007. 4 关键
17、在于在目标成本水平上设计出能满足顾客需求并可投产制造的产品。 作业成本管理法是以“作业”为中心的。其理论基础是企业生产是通过工序作业来完成的，产品消耗了作业，作业消耗了资源，作业成本管理是产品成本管理在微观层次的深化。为做好作业成本管理必须按照分级归口管理的原则，对成本指标进行细化分解，并随企业经营目标和客观条件的变化及时予以调整。这样有助于企业探本求源，通过分析作业的合理性和有 效性，消除无效作业，从根本上降低成本，同时以作业成本动因来分配各产品的制造费用，能使各项费用实际与标准差异的原因和实质，克服传统成本计算中制造费用分配标准单一的缺陷，作业成本管理法适用需要进行多品种、小批量生产的企业
18、。 价值链成本管理法是以价值链分析和成本动因分析为主要手段，以提高成本投入的有效性，实现并保持企业的竞争优势为目标，全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化的一种集成管理系统。它有两层含义：一是企业的成本管理要有利于价值链的构建和优化。关注核心企业与价值链相关 企业之间的链接关系，不仅考虑核心企业自身的利益，而且考虑价值链相关企业，如供应商、分销商等企业利益；二是企业实施成本管理要和价值链相关企业进行合作与沟通，建立信息共享、利益双赢、风险共担的合作机制 3。 2.3 中小企业全面成本管理现状 我国中小企业成本管理 深受 传统成本管理思想 的影响 ,目前 存在着
19、许多的问题 。主要可以分为以下几点：成本管理范畴狭窄，企业只将成本管理局限在产品生产环节，而对产品投产前的设计、供应以及投产后的销售、服务等环节没有给予应有的重视，而对企业外部价值链的管理更是漠不关心；缺乏人本观念， 没有认识到人是成本管理的关键，忽视员工的培训，压榨员工的薪酬，打击了员工参与成本管理的积极性；成本信息不能满足企业管理需求，只注重企业的事后算账，缺乏事前的预算、事中的控制等，从而无法为企业的管理决策提供充分信息；成本观念落后，仅仅为了降低成本而降低成本，只注重眼前利益，缺乏成本效益的意识。 3陈玮 . 企业价值链成本管理研究 D 天津： 天津财经大学 , 2009. 5 3 甬
20、发公司全面成本管理研究 3.1 甬发公司概况 宁波甬发公司成立于 2003 年，是一家集产品开发、生产、销售为一体的专业文具用品制造公司。公司 主要生产订书机、起钉器、印台、便签盒、笔筒、书立、切纸刀等近百种产品 。 公司 70%的产品销往 欧美、东南亚、日韩等 30多个国家和地区 ， 国内市场主要分布在 华东地区 、 华南地区 、 华北地区 、 西北地区 、 西南地区 以及 东北地区 。公司目前 拥有员工 315 人， 其中生产人员占80.63%，销售人员占 6.09%，技术人员占 5.47%，财务人员占 1.08%，行政人员（包括物流及采购）占 4.73 %。其中初中以下学历员工占 65.
21、71%，高中占16.53% ，中专占 13.02% ，大学（含本科、专科）占 5.74%。 公司 秉持 “品质是生存之道”的理念，积极强化企业内部的质量监管，从而较早地通过了ISO9001 和 ISO14001 的 质量体系认证。本着 对产品负责的信念， 公司 生产出大量优质产品， 深受 顾客 信赖。 公司产品品种多，并按订单生产，能满足客户的多样化需求， 公司地理位置优越 坐落于 享有“中国文具之都”美誉的宁波市，产业集中度高，政府支持力度强，而且周边的村镇所提供的 劳动力资源 较充裕。然而受人民币升值、原材料价格上涨、劳动力成本上升等诸多因素影响，公司的利润逐步缩减，成本压力日益上升。 3
22、.2 甬发公司全面成本管理现状 甬发公司在其直线职能式组织结构 (见图 1)的基础上建立了成本管理系统的组织体系 初级核算，成本 分级归口管理。 公司成本管理的核心部门是财务部，财务部主要负责对办公室、销售部、生产部的各类成本信息的收集，并担任公司总体的成本预算、成本核算、成本控制、成本考核以及成本分析等环节的各项工作，办公室、销售部、生产部受财务部门的监督。公司总经理领导各部门按分工职责实施成本管理责任制。生产部部长对公司的生产经营的经济效益负完全责任，并且需采取有效的成本管理措施来提高企业生产技术水平以实现经济效益的持续增长。办公室的负责人需对物资采购质量、人力资源水平以及其他后勤的服务负
23、责。公司各职能部门的负责人需在上级职能部门 的领导下组织好相关人员，做好成本管理的各项工作并履行其部门的经济效益责任 。 6 总经理 办公 室 财务部 销售部 生产部 人事 技术组 车间一部 食堂 成品库 原料库 车间二部 车间三部 采购 办公用品库 图 1 甬发公司组织结构图 甬发公司经过 8 年的发展，逐步建立了各项成本管理制度 ，例如，公司 根据中华人民共和国会计法、企业会计准则 等法定制度的规定，结合公司自身状况 ， 制定了甬发公司的成本预算制度、成本核算制度、成本考核制度等；公司在总结多年生产经验的基础上制定了生产程序说明、技术规范、操作流程、产品内部控制标准等文件以加强生产过程中的
24、成本管理、提高 产品质量，此外还制定奖惩规定以奖励优秀员工、惩处违规操作人员。 甬发公司成本结构图如下，由图可知甬发公司在 2007年至 2009年 期间，制造费用及期间费用呈现上升趋势，而且制造费用在总成本中所占的比例已超过直接的人工成本，并且接近直接材料成本的一半。虽然销售费用、管理费用各自所占的比例不大，然而销售费用和管理费用之和也接近企业总成本的 10%左右。物价指数上升、人力成本提高等客观因素都对制造费用、期间费用的上升造成了一定的影响，然而甬发公司在成本管理中所存在的问题也是导致制造费用及期间费用上升的重要因素。 表 1 2007 2009 年甬发公司成本构成及其比例分析 占总成本比例 2007年度 2008年度 2009年度 人工成本 6.76% 7.69% 8.38% 材料成本 54.13% 56.45% 57.77% 制造费用 21.35% 23.78% 27.13% 销售费用 1.66% 2.10% 2.65% 管理费用 7.91% 7.45% 8.36% 财务费用 1.60% 1.02% 1.89%
