1、 外文翻译 原文 Strategic Cost Management in Supply Chains, Part 1: Structural Cost Management Material Source:Accounting Horizons Author:Shannon W. Anderson and Henri C. Dekker SYNOPSIS: Strategic cost management is the deliberate alignment of a firms resources and associated cost structure with long-term
2、 strategy and short-term tactics. Although managers continue to pursue efficiency and effectiveness within the firm, increasingly improvements are obtained across the value chain: through reconfiguring firm boundaries, relocating resources, reengineering processes, and re-evaluating product and serv
3、ice offerings in relation to customer requirements. In this first paper in a two-part series on strategic cost management in supply chains, we review structural cost management. Structural cost management employs tools of organizational design, product design, and process design to create a supply c
4、hain cost structure that is coherent with firm strategy. In the second part of the series we will consider executional cost management, which employs measurement and analysis tools _e.g., variance analysis, cost driver analysis, supplier scorecards_ to evaluate supply chain performance. Using select
5、ed studies in accounting, operations management, and business strategy, we provide an overview of strategic cost management in supply chains, highlight contemporary developments, and suggest directions for future research. Keywords: interorganizational; supplier; supply chain management; value chain
6、. INTRODUCTION The prevalence in the current business press of stories about acquisitions, restructuring, outsourcing, and offshoring indicates the vigor with which firms are engaged in the “creative destruction” that is modern cost management. In a telling shift from prior decades when the focus of
7、 cost management was on reengineering internal processes for efficiency _e.g., just-in-time inventory, lean production_ and effectiveness _e.g., six-sigma quality initiatives, team production_, firms are taking up Shank and Govindarajans（ 1992, 1994） prescient challenge to manage costs throughout th
8、e value chain. As the value of purchased materials and services as a share of selling price has increased, firms find themselves managing complex supply chains that include global suppliers, contract manufacturers, company-owned product and service centers, third-party logistics providers, and a net
9、work of transportation providers _Trebilcock 2007_. Although a 2008 survey of top executives found that 57 percent identified cost reduction as the primary strategic goal for supply chain management（ McKinsey Dekker 2003; Hergert and Morris 1989） . Papers in the second research stream attempt to der
10、ive the relationship between a firms strategy and cost structure. The focus is on the causal relation between activity levels and the resources that are required （ i.e., “cost drivers”）（ e.g., Anderson 1995; Ittner et al. 1997） . These research streams take as given the firms strategy and structure
11、and focus on whether accounting records are capable of reflecting or detecting the economics of the chosen strategy. In this review we take Shank and Govindarajans（ 1992, 1994） broader perspective that much of what constitutes strategic cost management is found in choices about organizational strate
12、gy and structure. Following Anderson（ 2007） , we define “strategic cost management” as deliberate decision making aimed at aligning the firms cost structure with its strategy and with managing the enactment of the strategy.1 We focus on interactions across firm boundaries; specifically, the buyer/ s
13、upplier interface, as a source of competitive advantage that can deliver low cost, as well as high productivity, quality, customer responsiveness, and innovation （ e.g., Gietzmann 1996; Dyer 1996; Cooper and Slagmulder 2004） . Shank and Govindarajan （ 1992, 1994） posited that two types of cost drive
14、rs are the basis for strategic cost management: structural cost drivers that reflect organizational structure, investment decisions, and the operating leverage of the firm, and executional cost drivers that reflect the efficacy and efficiency of executing the strategy.Stated differently,structural c
15、ost management may be conceived of as a choice among alternative production functions that use different inputs or combinations thereof to meet a particular market demand. Executional cost management is concerned instead with whether, for a given production function, the firm is on the efficient fro
16、ntier. Structural and executional cost management are connected through improvement activities （ Tomkins and Carr 1996） . For example, cost driver analysis is a catalyst for efficiency improvements of existing processes(i.e., executional cost management and forreengineering processes to create a dif
17、ferent cost structure ）（ i.e., structural cost management） . STRUCTURAL COST MANAGEMENT IN SUPPLY CHAINS Sourcing, Supplier Selection, and Design of Supply Relationships Shank and Govindarajan（ 1992, 1994） argued that structural cost drivers associated with organizational structure, investment decis
18、ions, and the operating leverage of the firm define the playing field for strategic cost management. In supply chain management, structural cost management includes the decision to seek an external supplier (with or without contemporaneous production by the buyer), selecting one or more external sup
19、pliers, and designing the buyer/supplier relationship. These elements of supply chain management are important determinants of cost structure and are central to managing risk in supply relations. Supplier selection processes are akin to personnel controls within the firm that ensure fit between empl
20、oyee skills and job requirements. Designing the buyer/supplier relationship encompasses formal contractual management controls such as specifying authority for supply decisions, performance requirements, and rewards or sanctions for nonperformance, as well as formal and informal controls that reinfo
21、rce desired cultural norms. Although we focus on structural cost management, many of the cost management decisions discussed in this section relate to balancing the “cost of control” against risks of interfirm transactions (Anderson and Dekker 2005; Anderson et al. 2008). We review research and cont
22、emporary practices associated with sourcing decisions, supplier selection, and the design of buyer/supplier relations in the sections that follow. Sourcing: Make, Buy, or Ally Organizational Boundaries A core component of structural cost management is the decision to execute activities within the fi
23、rm or to outsource them to another party. The so-called “make-buy-or-ally” decision considers how and where in the value chain firms draw their organizational boundaries and which activities are conducted inside versus outside the firm(Geyskens et al. 2006). In the make mode, firms vertically integr
24、ate and business units procure from other business units, with associated benefits of internal coordination and adaptation among firm units. In the buy mode, a firm procures input from other firms based on “arms-length contracting,” and markets provide incentives for the transaction to succeed. The
25、ally mode has characteristics of both market and hierarchy because, although the buyer and supplier are separate firms, the supply relationship often includes collaboration in the uncertain realm of product and process design and a long or indefinite time horizon for interaction. Even when formal su
26、pply contracts exist, they are typically either very complex or, conversely, very simple and intentionally incomplete to allow for subsequent renegotiation after uncertainties are resolved （ Heide 1994 ） . “Hybrid” organizational forms offer high-powered profit incentives （ though weaker than in “pu
27、re markets”） and enhanced coordination（ though weaker than in “hierarchies”）（ Williamson 1991） . A variety of hybrid forms are used in buyer/supplier collaborations, including contractual agreements, minority equity participation, and joint ventures, and each is associated with different costs and o
28、ffers different degrees of control over collaborative activity. 译文 基于供应链的战略成本 管理 第一部分：结构性成本管理 资料来源 : 会计视野 作者： 夏伦 安德森 亨利 德克 综述： 战略成本管理 使 企业的资源 与企业 长期战略 、 短期战术 的 相关的成本结构 保持一致。 虽然 许多 管理者继续 以实现 效率和效益 的最大化为目标 ， .整个价值链日益完善： 通过重 组企业结构、重整企业资源、再造业务流程并依据客户需求重新评估企业所提供产品和服务。基于供应链的战略成本管理系列由两个部分组成。通过这篇文章，我们首先回顾结构
29、性成本管理。该系列的第二部分讲的是执行性成本管理，我们将采用测量和分析工具（例如 ，方差、成本动因、供应商积分卡）对供应链进行绩效评价。通过会计、 经营管理和 公司战略等方面的理论，我们概述了 供应链中的战略成本管理、 当代理论所取得的成就，并提出未来研究的方向。 关键词：跨组织；供应商；供应链管理；价值链。 引言 当前流行的公司 收购 、 业务重组 、 外包和 海外经营是 公司 从事 “ 创造性破坏 ” 活动， 即现代成本管理 ，的动力来源 。在从十年前的 一个有效地 转移是 为提高效率 （例如，零库存、精益生产） 和效益 （例如 六西格玛质量 管理 ，团队生产 ）将 成本管理的重点 转移到
30、企业 内部流程再造。 许多公司认同了尚克和 戈文达拉扬 （ 1992， 1994）提出的具有先见之明的挑战性的观点，进行价值链成本管理。 由于 作为出售价格的组成部分的 材料 成本及服务成本价值上升了 ，企业发现自己在管理复杂的供应链 ，包括 全球供应商， 联盟 制造商，公司 自己所拥有的产品和服务中心 、 第三方物流供应商 、运输商网络（ 特里比尔科克 。 2007）。虽然 在 2008 年 一份 的高层管理人员的调查 中 发现，百分之 57 的高层管理者认为降低成本是供应链管理的首要战略目标（麦肯锡公司， 2008） ，复杂的供应链也 会产生需要加以控制的 新的成本和风险。 在本文中，我们
31、回顾 了 在会计 、 业务管理和 企业 战略 领域的 最 新 的研究，突出 理论 与新的供应链管理实践的相互作用。在下一节中我们概述了战略成本管理 研究状况 ，并确定了我们的调查范围。 我们采用的组织框架是将尚克和 戈文达拉扬 （ 1992， 1994）的 执行性和结构性成本动因以及价值链分析理论与 汤姆金斯 和 卡尔群落 （ 1996）的战略投资动态模型相结合而的得来的。 在随后的两个部分，我们 回顾了检验 供应链战略成本管理 可行性的理论 ，并讨论当代供应链战略成本管理的 实践 。首先，我们 着重于 结构性成本管理 决策中 采购，供应商的选择，以及供应商关系 构建， 然后 是复合 产品和工
32、艺设计。在这两个部分组成的系列 的第二篇文章将 探讨 在供应链 中的 可执行成本管理 并回顾以 监测并完善 供应交易 为目的的理论和实践的发展。 战略成本管理 成本管理的研究 有 陷入两 个 相关的 流派的趋势（罗德 1996）。 论文研究的第一 个流派将 成本管理的研究 侧重于检验 公司是否 有 会计数据 ， 如何配置会计数据 以 支持的价值链分析 （ 例如，汤姆金斯和卡尔 1996;德克尔 2003; 赫格特和莫里斯 1989） 。第 二个流派试 图 研究出 公司的战略和成本结构之间的的关系 。其研究的重点在于管理 水平和 必要 资源 之间 的因果关系 （ 即 “ 成本驱动 ” ） ，（
33、安德森 1995;伊特纳等 1997）。 这些 流派所研究 公司的战略和结构，侧重于会计记录是否能反映或 检测公司 所选择的策略的经济性。 在这些理论中，我们采用的是尚克和 戈文达拉扬 （ 1992， 1994）广义的战略成本管理理论，即组织的战略和结构决策中存在着许多战略成本管理的组成因素。根据 安德森继 （ 2007）的理论 ，我们 将“ 战略成本管理 ” 定义 为一种慎重的 决策 ，决策的目的在于使公司成本结构能与公司战略及 战略 管理制度相一致 。 我们 研究的重点在于企业之间 的相互作用 ;具体而言， 就是 买方 /供应商 的合作，这是一种获取低成本、高生产力、高质量、高顾客认同度以
34、及高创新力的 竞争 优势的 途径（ 戈茨曼 1996;戴尔 1996; 库珀 和斯兰格穆德 2004）。 尚克和 戈文达拉扬 （ 1992， 1994）假设战略成本管理 是基于 两 类 成本 动因 ：结构成本 动因、执行性成本动因。结构性成本动因是指 组织 结构、投资决策以及公司营运水平。执行性成本动因是指执行战略的效率和效果。 也就是说 ，结构成本管理 是 为 满足 特定 的 市场需求 而选用各种可替代的生产函数 不同的值或排列组合。执行性成本管理并不关注公司是否在一个特定的生产函数中的有效边界上。 结构 性 成本管理和执行 性 成本管理 共同作用于成本改进活动中（ 汤姆金斯和卡尔 1996
35、） 。 例如，成本动因分析是提高现有业务流程（即 执行性成本管理 ）工作效率的催化剂，也是一个具有新成本结构的再造业务流程（即 结构成本管理 ）的刺激因素。 基于供应链的结构性成本管理 采购，供应商选择和 构建 供应关系 尚克和 戈文达拉扬 （ 1992， 1994） 认为，结构性成本与组织结构 、 投资决策，以及该公司经营杠杆 决定了 战略成本管理的竞争 范围 。在供应链管理 中 ，结构性 成本管理 所需作出的决策 包括 寻求 外部供应商 （能满足卖方同期产品需求或不能满足同期产品需求） ，外部供应商 数量 ， 构建 买方 /供应商 关系。供应链管理 中 的这些因素是成本结构的重要 影响 因
36、素，是 供应关系中风险 管理的核心。供应商选择过程类似于在公司内人员控制， 即 确保 人岗匹配 。 构建 买方 /供应商关系包括合约 的 管理控制 ，例如，供应决策的权利与义务、违约的责任，为强化文化规范的正式和非正式管理。 虽然我们 将 结构性成本管理 作为 重点，但在 本节中 所探讨的 成本管理 决策有许 多 是 涉及企业交易 的风险与 “ 控制成本 ” 之间 权衡 （ 安德森 和 德克 2005； 安德森 等人 2008） 。 本文研究了涉及供应链中的采购决策、供应商选择、卖方 /买方关系构建的理论和实践。 采购： 自 制， 外 购，或 联盟 组织的经营领域 结构性成本管理的核心组成部分
37、之一是公司的自制还是外包的决策，所谓的“自制 外购 团购”决策需要考虑在价值链中的经营领域的哪里以及如何获取组织经营领域，并确定自身经营活动内容（ 盖斯肯 等 2006）。在制造模式中，为了实现共赢，企业间形成了组织垂直一体化 以及材料的互通有无。在外购模式中 ，在签定“长期合约”的基础上，一个企业可获得另一个企业的订单，从而获取利润。联盟模式兼有市场性和层次性。因为虽然买卖双方是相互独立的公司，但供应关系中往往包含着产品、工艺设计上的不确定因素，以及交易时间的长期性或不定性。即使存在正式的供货合同，通常 不是非常复杂的 就是过于简单、不完善，致使不确定因素解决后的重新谈判（海德 1994）。 “ 混合 ”的组织形式 能创造高额利润（虽然不及 “ 纯市场 ” 中的利润份额） 和加强 合作（虽然不及“层级”合作）（ 威廉姆森 1991）。买卖双方的合作形式包 括 合同协议，少数股权参与，合资企业 .在合作中，双方的成本及管理权是不同的。
