1、 1 汇源公司发展战略 研究 一、环境分析 1、内部环境 汇源 公司创造了“ 100%纯果汁 ” 的健康概念 ， 一直致力于走专业化路线，是国内产品线最长，产品品种最多的果汁企业，目前已有单品 200 种， 专业化路线 使 其在产品竞争时代大放异彩 。 在国内果汁行业，汇源集团最早使用品牌策略， 以此 建立了强大的市场地位 ， 在过去三年中收入几乎每年翻 一番 ， 汇源有着巨大的潜力来进一步 发展其中高果汁业务 。 2、外部环境 从以下图中可看出， 2002 年 2006 年， 饮料 销售量 都比上年同期有了较大幅度增长 。未来很长的一段时期，国内饮料市场发展前景仍然看 好。居民收入水平提高，
2、使饮料生产量和消费量的持续增长成为可能；消费者对天然、低糖、健康型饮料的需求，促进了新品种的崛起。但增长点将会转移， 牛奶类饮料 、 碳酸饮料的传统主流地位已受到挑战，而瓶装饮用水、茶饮料、果汁饮料、功能型饮料等将受到更多消费者的青睐。 但是 在准入壁垒低 、竞争激烈的饮料市场，国外品牌对中国本土饮料的冲击力度越来越大 ， 与此同时中国饮料企业走出国门的阻力也逐渐 减小。 所有饮料类别都经历了快速增长 0400080001200016000200002002 2003 2004 2005 2006历史年均 增长率 7% 7% 14% 32% 7% 牛奶 /牛奶类饮料 碳酸类饮料 瓶装饮用水 果
3、汁饮料 运动 /功能型饮 数量（百万升） 冰茶 53% 36% 中高果汁 2 今后中高果汁业务 预计将 保持 迅速增长的走势 随着市场发展，更多国际性实力强的竞争者将进入果汁产品市场 ； 随着消费者收入增加，其需求将相应提升并且可能转而 消费 高价位的产品 。 二、 未来三年 发展战略 1、 总体目标 2007 年 ，实现 11.7 亿元的收入增长 ； 2008 年，实现 18.5 亿元的收入增长 ； 2009 年，实现 25 亿元的收入增长 ， 稳 居 整个果汁饮料市场的 “第一 ”位置。 2、竞争对手分析 可口可乐、百事可乐、统一、康师傅等 等 先后高调加入果汁战团，各种新产品、新概念、新
4、包装纷纷闪亮登场，无论是首先抢占制高 点的统一鲜橙多，还是来势凶猛的鲜的每日C、酷儿、农夫果园 ，他们的登场都成功吸引了消费者的眼球，激起了消费者购买欲。 统一鲜橙多 统一集团的统一鲜橙多以全新的策略改写了果汁市场的营销规则，迅速取代汇源成为果汁市场的第一品牌。统一鲜橙多首先细分市场，以青年女性为目标消费群，开发出鲜橙果汁成分仅为 10%的稀释型果汁，克服了汇源果汁须稀释后方可饮用的缺点，并率先引入时尚的 PET 包装，使果汁成为可即兴饮用的时尚解渴休闲饮料，然后利用鲜橙汁富含营养成分维生素 C 的特点，旗帜鲜明地提出 “多 C 多漂亮 ”的价值主张，所 有的广告、公关活动及推广宣传也都围绕这
5、一主题展开，如在一些城市开展的 “统一鲜橙多 TV-GIRL 选拔赛 ”、 “统一鲜橙多阳光女孩 ”及 “阳光频率统一鲜橙多闪亮 DJ 大挑战 ”等，无一不是直接针对以上群体，从而极大地提高了产品在主要消费人群中的知名度与美誉度。 酷儿 酷儿果汁在统一鲜橙多的基础上，又进行了差异化的突破：在别的厂家都在年轻人这块市场争得焦头烂额时，它却没有加入战团，而是独具彗眼地瞄准了儿童这个极其广泛而且成长性很强的市场；当别的厂家都在名称上和统一鲜橙多玩文字游戏时，它跳出了 “鲜 xx”的框框， 高呼我叫 “酷儿 ”，运用新颖的角色营销策略，以一个活泼可爱的卡通人物作为品牌的 经济和人口增长维持历史水平 果
6、汁公司积极拓展市场或更多企业进入该行业 乐观估计 基础估计 经济和人口增长维持历史水平 果汁公司拓展市场力度维持历史水平 保持估计 010020030040050060070080090010002005 2006 2007 2008 2009 2010 2011年均增长率 (41%) (32%) (25%) 中高果汁市场预测 (1) 销量（百万升） 125 691 565 909 169 228 经济和人口增长维持历史水平 果汁公司拓展市场力度 /投资减小 3 形象代言人，通过独特的形象吸引了消费者的眼球。 “酷儿 ”摆脱了传统的好孩子形象，塑造了一个可爱、慵懒爱扮酷的小家伙，成功的征服了儿
7、童和年轻父母的心。 农夫果园 农夫果园的营销差异化，在统一与酷儿的百尺竿头，又进一步：大胆开发混合果汁，形成了产品差异；混合口味，调制出了独特的口感；品牌命名为 “农夫果园 ”，展示了和谐纯朴的果园风情与宁静悠远的天然环境。而在产品的浓度、容量、包装、价格上，农夫果园也进行了差异化的革新。 农 夫果园最为绝妙的核心差异是 “喝前摇一摇 ”的情趣化价值主张，以 “摇一摇 ”的动作作为独特的品牌识别，既加强了产品与人的互动性，增加了品牌的趣味性、娱乐性，提高了品牌的记忆度，又呼应了其混合型果汁的产品差异，标新立异，别出心裁。 鲁冰花 鲁冰花 致力于发展餐饮渠道 ， 在某些市场已有很高的份额 ， 商
8、超渠道的零售价较高以保护在餐饮渠道的价格 。 充分利用经销商在餐饮渠道中的实力与经验 ， 每个城市只选择一个当地最好的经销商 ， 例如，选用大连最大的啤酒经销商，在与餐饮打交道时有更大的讨价还价能力 ； 向服务员提供更高的集盖返利 ， 用鲁冰 花果汁作为啤酒的免费促销赠品以进入餐饮渠道，提高渗透率 ；同时包装也适合走 餐饮渠道 ， 容量适当（ 500 毫升） 。 3、发展战略 （ 1）开发餐饮渠道 A、 餐饮渠道特点： 高毛利，低但较稳定的销量 ； 发展潜力看好 ； 对价格敏感 ； 通常会听从服务员的建议 ； 对服务员的激励机制 ； 竞争者 为 鲁冰花 ； 初期投资很高 ； 服务成本很高 ；
9、要不断维护客情关系 ； 坏帐风险高 ； 市场份额不稳定 ； 随时都可能被竞品挤出市场 。 B、收益预计： 有形收益： 到 2008 额外增加的销售额可达 3.2 亿元 。 无形收益： 减少整体需求的季节性 ； 需求存在从餐饮渠道向商超渠 道转移的可能 ， 在餐饮渠道获得良好的消费体验后，消费者可能转变成常规的果汁饮用者 ； 在小城市，餐饮渠道是引导培养果汁早期消费群的最佳切入点 。 4 C、实施措施： a、 加大餐饮和商超渠道的产品差异 ，外观 重新包装 ，内容物 改善口味，如：冷罐装果汁 。 b、 与终端建立长久的联系 ， 针对不同的客户的不同需求提供个性化的促销产品 ， 为服务人员提供激励
10、因素 。 c、 于各销售公司建立奖惩兼备的应收帐款管理体系， 有效控制坏帐风险 计提应收帐款的一定百分比作为坏帐费用 - 百分比由餐 饮渠道的管理层决定 - 百分比视终端的类型而定 - 百分比需不断调整 (如：每季度或每 6 个月 ) 若实际的坏帐 坏帐准备金，销售代表需承担差额做为惩罚 d、 进店费谈判 要 分析经济可行性 ： 清楚理解终端的获利能力和可能的合作期限 并 估计投资回收期 。 要 建立契约关系 ： 争取以累进销售返利代替进店费 并 争取签订专卖协议 。 争取灵活的付款方式 ： 利用产品而非现金支付进店费 ； 按月 /季度从应收帐款中按比例扣除进店费 ； 利用促销品作为支付方式
11、。 要 考虑其他非经济因素 ，如 竞品的动态 ， 终端的 广告示范效应 等等 e、 选择正确的销售模式 ， 建立完善的销售管理系统 ， 建立适当的激励机制 。 （ 2）地域扩张 A、空白市场分析 0%5%10%15%20%25%30%35%北京 上海 大连 成都 芜湖市场分额 汇源目前在各城市餐饮渠道中的市场份额 5 中小城市今后有较大发展空间 媒体投放集中于中央电视台是这些市场上汇源品牌知名度低的一个主要原因 B、新市场开发实施措施 a、 评估本地市场的开发状况，以确定优先投资的主要城市 。 b、 针对其他中小城市，建立标准的销售管理系统 ，包括 服务模式 、 招聘，培训与支持 ，建立 绩效
12、指标与薪酬结构 。 c、 创建 标准的经销商管理系统 ， 与经销商合作开发本地市场的运作模式 。 选择和管理能力强的本地经销商 ； 为产品供应建立有效的物流体系 ； 有选择性地进行营销活动以引导消费者，提高市场份额 。 d、 今后要转变广告投放的区域， 把部分划给中央电视台 /北京台的预算重新分配到其它随着市场发展更多中小城市市场将日趋发达 3个超大城市 沿海 大城市 内陆大城市 中小城市 汇源目前经营的城市 2006 2009 新城市 省市电视台 凤凰卫视 北京台 中央电视台 0%20%40%60%80%100%2000 20016 省市级电视台 ， 优化整体媒体宣传费用 。 e、 采用一套
13、战略模型来确定地方市场 f、 建立原料基地，设立分厂 g、 放眼海外市场，开拓新通路 优先度 /目标 f、 针对不同的市场采用不同的销售 /分销模式 大而强 的市场 相当发达的市场竞争激烈 ， 加强目前的竞争优势，抵御竞争 ， 确定发展的新机会（新消例如：上海 例如：北京 例如：芜湖 大 小 市场规模 汇源的份额 低 高 例如：营口 有选择的发展市场 放眼未来的定位 进攻和征服 择机进入 战略目标 直销 /直分一体销售 直销 直销 /直分一体销售 直销 /直分一体销售 通过经销商销售 通过经销商销售 通过经销商销售 通过经销商销售 通过经销商销售 城市种类 大 小 终端种类 7 费者细分 /场
14、合，渠道，口味） 大而弱的市场 汇源与其他市场领先者比处于劣势 ， 但有潜力扩大规模以取得竞争优势 ，要 为争取每个“战役 ”的胜利，对市场和资源进行优先排序 ， 进行市场竞争现状分析，决定在哪个市场定位动因上投入以提高市场份额 。 小而强的市场 规模小，发展中的市场 ， 汇源居主导地位 ，要 确保目前的市场地位 ， 有选择地投资于消费引导，发展相对有潜力的市场机会 。 小而弱的市场 欠发展的市场 ， 与其他市场领先者比处于劣势 ， 视机会与经销商签署协议，服务于相对高潜力的市场 。 （ 3） 产品差异化 A、消费者反馈 ： 汇源在高收入消费群中市场份额稍低 ，部分 消费者反映汇源果汁味道太甜
15、，不清爽，颜色不自然，包装不方便，不喜欢大口，不喜欢现有的产品品牌等等。 B、实施 措施 a、 深度、动态的细分市场 b、 敏锐的捕捉某一消费群体的需求 ， 可 根据消费者的反馈改进产品设计 c、 赋予产品独特的文化和情感内涵 d、 整合营销 ， 以广告攻势 及公关活动来提高现有品牌 e、 实现产品全方位差异化 、 价格差异化 ， 以具有吸引并有差异化的价值定位抓住目标客户群 f、 加快产品创新速度 三、实施与控制 餐饮渠道的措施时间安排与所需资源 任务 完成时间 职责 能力要求 从总部市场部和销售部抽调人力 组成餐饮渠道专门项目组 从高级管理层中任命项目组总负责人 设定餐饮渠道项目的战略目标
16、 明确项目组的责权利和与其它部门的关系 建立项目组绩效评估的标准 制定把握餐饮渠道增长机会的具体行动计划及重要的里程碑 适当改善产品以适应餐饮渠道 选择试点城市，初步制定相关的试点计划，其中包括： 进店费的合理评估和预拨特殊针对进店费的预算 建立 奖惩兼备的坏帐管理机制 与试点城市的当地管理层共同细化调整试点到 2007年 8月底 总部销售部和市场部 高层管理人员 生产部 总部销售部高层管理人员和试点城市当地销售管理层 能够理解餐饮渠道的战略重要性和长远发展方向，能够制定项目组的绩效评估标准，能够协调领导跨部门的项目组 。 能够理解餐饮渠道的战略重要性，试点城市管理层拥有8 计划并设立定期 “
17、碰头会 ”以监督试点进程 对该城市餐饮渠道 “扫街 ”摸底，对当地餐饮终端的类型，数量及分布做到心中有数 确定针对各类型餐饮终端的渗透率目标 根据新增终端数相应决定新增员工数并展开招聘活动 确定针对 A 类店和大型 B 类店的预算支持 根据当地具体情况制定相应的坏帐管理机制 具体实施试点计划，密切监控实施进展并不断收集汇总反馈意见 总结试点经验，做适当调整并向其它城市推广 每月在各销售公司开展内部最佳经验交流会，并将最佳经验记录在案 每季度在各 销售大区开展内部最佳经验交流会，并将最佳经验记录在案 每年在总部开展餐饮渠道优秀员工表彰大会，交流工作经验，并将最佳经验记录在案，整理成册 将餐饮渠道
18、促销管理系统化 任命餐饮渠道专职促销协调员 明确规定协调员的责权利 招聘或内部选拔有能力胜任的人员 为新任协调员提供必要的培训和指导 建立或理顺总部，大区和销售公司间有关促销的汇报关系 到 2008年 5月底 持续进行 2008 年下半年开始 持续进行 总部销售部高层管理人员 总部销售部高层管理人员 地方销售管理层，人事部 大区管理层 总部销售部 总部销售部和市场部高层管理人员 大区 、 地方销售部和市场部管理层 较强的执行能力，敢于创新承 担风险，并能根据市场变化随机应变 有能力激起，培养业务员的团队协作精神并能鼓励不断的相互交流 与学习 ， 有较强的沟通能力 ， 可以身作则成为表率 能够理
19、解餐饮渠道的战略重要性和紧迫性，能够有效地成为总部和地方，销售部和市场部之间的沟通桥梁 地域扩张 时间安排与所需资源综述 任务 完成时间 职责 能力要求 建立一个市场跟踪系统以支持长期的战略优先排序 充分了解战略框架并与销售大区管理层沟通 确定评估不同地区市场优先次序的关键数据 找出收集关键数据的来源并对数据处理方法标准化 在总部指派人员负责，并提供市场监督的培训 定期收集统计数据与外部数据 定期进行市场考察 对收集到的数 据进行处理 、 综合并完成最终报告 根据战略模型及报告结果确定新开发区域 2007 年底 总部营销部（销售部， 市场部），信息部 销售大区 : 销售和市场人员 总部市场部和
20、能够了解战 略框架，掌握市场情况分析 能够进行新市场的9 建立销售管理系统系统 建立经销商管理 实施运作销售管理及经销商管理 找出最佳实践经验以及每个城市有待提高的领域 综合销售大区 /公司的内部比照，确定可借鉴的最优做法并为不同种类的城市制定详细的市场运作计划 调整目前的媒体投放 /组合以确保覆盖整个当地市场 挑选并与广告公司及市场调研公司签订合同进行长期的媒体 /品牌监测 确定广告公司与市场调研公司报告中的主要内容 2008 年底 持续 进行 销售大区 开发 能够管理好广告公司 /市场调研公司，并综合从试点城市获得的信息 产品差异化 时间安排与所需资源综述 任务 完成时间 职责 能力要求
21、了解目标消费者和他们的需求 了解其与竞争对手品牌的区别 了解传递品牌定位的关键元素 了解每一项具体工作如何与品牌定位相联系 评估内部资源和能力的差距， 并开始从外部招募与培训 提高产品工艺， 在试点城市进行更大规模的口味测试 ， 根据消费者的期望设计更多供选择的口味 。 最终确定配方 与生产部门合作在试生产阶段确保产品质量 为建立生产基地制定详细的每日 /每周时刻表 根据定性调查结果完善包装和标签设计 制定用于广告，公关和促销的初步费用计划 与广告公司开始初步讨论 具体量化投入与相应结果 制定并实施详细的广告攻势方案 与广告公司合作，确定广告概念 /主题 评估并选择广告片 与广告公司合作，选择
22、城市 /渠道 ， 开始媒体购买 经销商 、 渠道促销管理 销售代表培训和管理 2009年 3月底 2009年 5月底 2009年 5月底 总部销售部、新产品开发 生产部 市场部 销售部 能管理跨部门的团队，设定目标并提出方向 能够理解消费者的口味偏好并开发有竞争力的配方 能够理解品 牌定位，设计 /管理广告，公关活动和促销 能够进 行市场筛选分析，设计并实施详细的销售措施与方针 ，带领销售队10 定期 检查进展并解决瓶颈问题 首台设备出关 设备安装 /配置水、电、气 设备调试 原材料采购 生产员工培训 正式生产 2009年 6月底 新产品开发部 伍完成任务 能在短期内高质量的完成生产线的安装 /调试
