1、经理（主管）领导技能提升训练,现代培训理念,以学员为中心；积极参与效果最好；,出个难题,解决问题的方法头脑风暴,原则一：每个人都要有想法，争取做到“相互独立， 完全穷尽”；原则二：任何人不得对其他人的任何想法提出异议 或批评（解决问题的方法不是惟一的）原则三：整合出最佳方案，领导者要学会决策；原则四：随时准备扼杀自己的“婴儿”,过去企业的环境,yuanxin:主要指国内环境,现在企业竞争的环境,yuanxin:现在全球环境如逆水行舟，不进则退。随时都有翻船的可能。必须通力合作，要有自己的游戏规则。,速度取胜差异很小赢家通吃,要干，你就干最好的，最好的拥有了一切。只有第一才是赢家，第二跟第一百没
2、有多大区别。,赵薇、微软、乔丹、松下？美国总统是谁？,放眼全球看自己,打开选择的空间(痛并快乐着)学然后知不足知识拥有保鲜期学历代表过去，学习力代表将来,不遗余力练内功胜军先胜,中外企业的差距：观念制度执行能力,执行能力不强是中国企业和国外企业的主要差距,企业为什么会失败？,成功是5%战略95%的执行；（谁当系铃人？）在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方的执行能力。如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你。执行是战术问题，但不只是战术问题，它是一门学问，也是一个系统。(麦肯锡兵败实达)组织的领导必须是积极的执行者，不应该将所有执行工作都交给下属。,
3、因为执行不得力！,为什么执行不得力？,高层管理者中层管理者基层管理者,找出企业目前的问题，找出需要改进的方面,管理者的方向,业务员型,堕落型,官僚型,管理能力,业务能力,精英型,硬技巧很重要,软技巧更重要,职业经理必备十项职业管理技能,有效沟通,角色认知,时间管理,领导,目标管理,有效激励,绩效管理,教练,授权,团队,提升自我,完成任务,长远发展,十项管理技能提升执行能力,从成年人学习的特点出发改变行为习惯从可控范围开始从中层经理的三大任务出发,我们生存的法则KASH,我们先养成习惯，然后习惯造就我们。,用积极的心态关注可改变部分,Knowledge：知识Attitude：态度（意愿）Skil
4、ls：技能Habits：习惯,企业行为模式的持续改变,分享,人人愿分享是学习型组织建立的基础,分享,角色认知,角色认知,管理者到底扮演何种角色,经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。有超过50%的管理活动少于9分钟。,管理者角色的三个方面,第一方面：人际关系角色 挂名首脑、领导者、联络者第二方面：信息角色 监听者、传播者、发言人第三方面：决策角色 企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者,经营者在想什么？,如何提升竞争力健康成长和发展怎样满意客户争取更多的市场份额花最少的钱办最多的事加强内部控制目的：Do better things
5、爱多的兴衰,管理者是,管理者是经营者的替身；所以管理者应持有经营者的自觉和意识；按照公司的战略目的履行职责；作为一个职业经理人，应该有很好的责任感，要有良好的口碑。 Do better things & Do things better,管理者与作业者的区别,杠杆支点发生转移VS宽带工资制球星 VS 教练劳模 VS 领导,劳模：张秉贵,角色认知三个维度,作为下属的职业经理作为上司的职业经理作为同事的职业经理,角色认知作为下属的中层经理,角色定位： 经营者（上司）的,替身,首先是执行，其次是沟通（ ）,角色认知作为上司的中层经理,管理者领导者教练绩效伙伴游戏规则的制定者和维护者,角色的五大变化,
6、实现方式：野 牛 领头雁 工作方式：个性化 组织化 工作内容：做业务 做领导 控制方式：直 接 间 接 心理满足方式：喜欢 尊重 评价方式：个人业绩 团队业绩,管理角色转变的意义,少了一位优秀的员工 多了一个不称职的经理,按摩师不是主管、球星不是教练、劳模不是领导,角色认知作为同事的中层经理,角色定位：,内部客户,协作产生价值,角色认知作为同事,内部客户的理念和行为:他是客户，我是供应商将同事当作外部客户从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变让内部客户满意,为什么不愿把对方作为内部客户?,角色认知作为同事,“客户陷阱”的两种现象：第一种：有人以客户身份自居第二种：为什么他不把我当客户？企
7、业内部供应链互为客户：第一种：内部物流第二种：服务流第三种：信息流,打分，是依流向进行的,角色认知作为同事,客户服务的四个特性（ MOT） ： 无形性、不可分性、可变性、易消失性,阶段一：树立服务意识 阶段二：形成客户制度 阶段三：将行为转化为习惯,找出可以改进的MOT,容易改进的成本比较低的对方期望值容易超越的,高效率的业绩是低效率业绩的十几倍,有效的时间管理,我们为何忙乱？,电话或突然拜访干扰会议安排有问题上司的不定期召见下属的不断请示和汇报替下属工作做事无计划、无目标、无程序没有轻重缓急和主次之分只注重细节和小事不会说“不”不授权、不放权喜欢做简单的，不喜欢做复杂的未养成好的习惯,计算你
8、的时间价值（1）,计算你的时间价值（2）,启示一：时间就是金钱启示二：每天浪费1-2小时，效率便下降10-30%启示三：将有限的时间用在最大收益的活动上,案例分析：我如何安排这一天,邀请总经理共进午餐（1-1.5小时）处理积压过多的公文（1-1.5小时）与业务经理讨论上个月的业绩情况（4 小时 ）处理急待回复的若干信件（1小时）浏览相关的行业杂志（0.5小时）为下个月的业务会议准备口头汇报； （2小时）为客户撰写项目建议书（2-3天）回复总经理分派的工作（0.5小时）辞退小李，与其谈话（15分钟）参加公司下午两点召开的主管会议，但议题不明（1小时）聆听下属关于项目进展情况的报告（0.5小时）,
9、13小时，如何安排？每人10分钟的时间,有效时间管理的几种常用方法,制定计划便签式管理；效率手册管理；第二象限工作法；工作、生活、个人三方面均衡发展 工作方面（上司、同事、下属、客户、供应商等） 生活方面（老人、孩子、太太、小姨子） 个人发展方面（外语、写作、计算机、管理技能）,标准：80/20原则、重人性、养成运用时间好习惯、可变通、统筹安排,消除无效会议（1）,首先，分析会前准备情况： 必要性：可开可不开的会就不开； 信息方面： 收集足够的资料和信息，以便决策； 能够事先交流的，都事先交流 参加人：是否适当和必须，与会者要与会议内容相关联； 时间和地点：是否恰当 制定计划、议程； 公布会议
10、议程，对会议的组织和控制进行计划和决策,消除无效会议（2）,分析会议过程 设定会议主持人，保证会议按议程进行，不能偏 离主题； 是否准时开始，按时结束 秩序是否正常规定会议时间和各个议题的时间分配严格会议纪律，保证会议不受干扰；,消除无效会议（3）,会后分析： 按时结束会议，不听任某些人长篇大论； 必须对会议内容进行记录和总结，形成纪要； 与会者或相关人员人手一份，同时对纪要内容进行 追踪；,避免开神仙会、没决议的会和没有跟踪执行的会,管理技能之三：沟通,什么是沟通？,是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成协议的过程。沟通的两种模式：语言、非语言沟通单向沟通 VS 双向
11、沟通,我们将50%-80%的时间用在了沟通上！我们开会 、会见 、拜访、座谈、面试、面谈、发E-MAIL、信函、传真、通知、文件、批评、表扬、辅导等等都是在沟通。人际沟通：要选准对象组织沟通：和当事人沟通、按指挥链沟通,沟通无处不在,沟通为什么重要？,1990年1月25日，Avianca Flight 52航班在纽约肯尼迪机场的空难事故，73人全部遇难；二战时，英国误击民航客机付出沉重赔偿代价；误会从此产生；（红风衣的故事）说话人人都会，但并不是每个人都能够说好。,为什么沟而不通？,表达方面：没有足够的准备、表达不准确、专业术语、不 必要的细节、武断、过度沟通、渠道混淆、情绪化,倾听方面：拒绝
12、倾听、情绪化、不反馈；,双方差异：文化背景、情趣、信息不对称、利益、信仰、 价值观、等级、错误的身体语言,环境方面：打岔、时机不对(时间、地点)、距离、职责不清 缺乏信任（红鞋）,高效沟通三原则,“别管他”城乡华懋,了解对方真意，充分表达自我,谁的问题找谁。谈行为，不谈个性（沟通专业表现）明确沟通（唯一理解）,沟通的三个环节,表达倾听反馈,信息的发送（5W1H）,方法（MAIL、电话、开会、面谈）、什么内容（语言、肢体语言）、何时给谁地点和环境为什么,攻心为上、推介利益,谏逐客书陈情事表,FAB利益链条：,金钱、权威、尊严、地位、友谊、省事、健康,：,有效表达的方式,恰当的时间、地点强调重点语
13、言与形体语言一致改述或重复高效表达的7个C ,老板的脸色是晴雨表；,高效表达的7个C,COMPLETE (完整)CONCISE (简明扼要)CONSIDERATION （设身处地）CONCRETE （言之有物）CLEAR （思路清晰）COURTESY （礼貌）CORRECTION （正确）,表达练习,谁是杀人凶手？裘千仞？黄老邪？杨康？上午男同志洗澡，女同志参观。,表达练习,背景：很多人不会或不习惯使用计算机，打字速度慢，工作时间紧、任务重；决定：公司计划本月底引进并应用OA办公系统。,如何公布决定？,设身处地表达练习,公司计划本月底引进并应用OA办公系统。大家刚刚使用起来可能不习惯，也可能比
14、较费时间，我们同时知道大家的时间比较紧，有些顾虑也是合理的。但从长期来看，OA系统却可以给我们省下许多的时间和麻烦。因为我知道对文字录入慢的人来说绝对是个挑战，但先前连没有一点电脑知识的王老五现在都已经学会并能熟练地应用了。我们在本月上旬和中旬分别举办两期OA系统培训班，希望各部门主管与需要参加培训的人员提前安排好自己的工作。我相信通过OA系统，将来会使我们的工作更便捷、更轻松！,不良表达,沟通是倾听的艺术,为什么不倾听？,司机的故事,倾听的好处,听的5个层次听比说更重要适应讲话者的风格眼耳并用首先理解他人，再被他人理解鼓励他人表达自己准确了解对方的意图建立信任明白事情关键所在,“倾”、“听”
15、的技巧,技巧一：倾听的身体语言SOFTEN技巧二：排除情绪技巧三：积极地回应技巧四：理解真义技巧五：学会发问,倾听的身体语言（93%）-SOFTEN,Smile（微笑）Open posture（开放的姿态）Forward lean（身体前倾）Tone（38%）（音调）Eye communications（眼神交流）Nod（点头）,我没说他偷了客户的钱,技巧二：排除情绪,固有的思维定势，导致对对方的话根本无法专心的听下去：这事不行！个人好恶：我不喜欢！由对对方的个人看法引起：又是他！由利益冲突造成：想和我争！一句令人深思的话：正因为他粗鲁，所以要用婉转的方法对待；正因为道理一说就明， 所以用不着
16、大声！理不直的人，常用气壮来压人。转移话题，开自己的玩笑（大法官和某歌星的故事）当不想听的时候，回到原点。,技巧三：积极地回应,冷漠 “你说你的，我这里什么反应也没有。”,同情 “哎呀，是这样吗？真太槽糕了。”,关切 “真太槽糕了。我能为你们做点什么吗？ 你看这样好不好”,技巧四：理解真义,听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下结论。注意整理出一些关键点和细节，并时时加以回顾。听出对方的感情色彩。要注意听取讲话的内容、听取语调和重音、注意语速的变化，三者结合才能完整地领会谈话者的真义。谈话者可能因为一些“背景”因素不便直说一些话。克服习惯性思维和固有模式。,你告诉SAM跟你的
17、配合以后稍微慢点。SAM是公司进步最快的一个 / 曹操的两哭,技巧五：学会发问,开放式发问封闭式发问,提问练习,问题的优势和风险,优势,风险,封闭式,开放式,反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应予以确认的行为。,沟通JOHART视窗,给予反馈,了解,不了解,了解,不了解,寻求反馈,自 我,他 人,如何寻求反馈,建立内部反馈制度（4小时复命）；积极主动；对事不对人，描述性而不是评价性集中于对方可以改变的行为考虑接受程度，确保理解,如何给予反馈,倾听，不打断反馈应当是明确、具体提供案例积极主动（电话）正面、建议性（BX-41没了）把握时机（及时）总结接收到的反馈信息，以确认对它的理解向对
18、方表明你将考虑如何去采取行动掌握处理异议的技巧,目标管理,员工为什么会做不好,不了解标准；不知道如何做；不知道未到达标准；没有激励和奖惩措施X理论HammerY理论Carrot,什么是目标？,是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。,为什么要进行目标管理？,抓住重点，依照2/8原则做20%的事关注结果考核的依据明确激发下属的承诺和工作主动性统一目标，找准焦点，集中力量，劲往一处使在各自的层面上工作下属的能力提升和职业发展快（培训计划）,传统的目标设定过程,单向分解,高层设定,走样,什么是目标管理？,MBO是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检察完成目标的进展
19、情况，而奖励则是依据目标的完成情况来确定。MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。,4-6项目标,工作职责,目标的设定,职责和目标的区别,职责应该做什么岗位的功能相对固定笼统必须做的,目标今年做到什么程度设定的标杆今年具体的，可考核的可选择的,内容作用时间清晰度方式,区分管理人员职责与部门职责,对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的任务，并能够适应未来发展。对组织的职责：在完成既定目标的过程当中，增强组织的实力，以保持组织持续的发展。,注：管理人员的职责不要与部门职责
20、混淆，如果部门工作需要，则设定具体可考核的目标，或列入年度计划中,管理人员职责：分为对人、事两类职责,国内企业管理人员与目标区别,管理人员,一种：授权型,一种情况,目标管理的基本思想,企业应该有大目标；下级目标必须从上级目标分解来下级目标总和大于或等于上层目标分解过程中不能走样,不认同目标管理的理由,目标永远设置不完整只关注目标会忽略其他一些方面的东西纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他的代价,目标管理的四个特征,特征一：符合SMART原则特征二：共同参与制定特征三：及时的反馈与辅导特征四：关注结果,以事先设定的目标评估绩效,特征一：SMART原则,Specific 特定的、具体的Measura
21、ble 可衡量的;Agreed upon(Acceptable,Attainable)下属同意的;Realistic(Result oriented) 可实现的;Timetable 时间表,特征二：共同参与制定,以下属为主导充分的目标对话上司与下属角色平等双方认同并予以确认,情形一：下达式情形二：上报式情形三：征求意见式,特征三：及时的反馈和辅导,没有反馈和辅导就没有目标管理反馈与辅导使下属成为工作主角,特征四：关注结果,优先顺序是按重要性排列的关注结果而非过程（杨旭）不要轻易下指令当好教练和顾问,设定关键评估指标KPI程序,1、KPI 生成： 确定最重要、最关键的因素 事先沟通：确认理解，作
22、出描述 共同商定：达成一致，取得同意2、KPI 筛选3、赋予权重考虑的因素一个或多个 复杂 - 简单,设定关键评估指标KPI（1）,内容 1、质量：结果好坏2、数量：在一定时期内工作完成的数量3、成本：发生的费用4、期限：是否按计划按时完成5、关系：是否保证关系顺畅使用户满意,考虑的因素一个或多个,以事先设定的目标评价,事先设定的关键结果领域 、目标标准、权重是评价的标准如有变更，应有变更说明，并予以确认,为什么没有一个好目标？,不清楚目标的三个来源目的和目标的混淆定量目标和定性目标的问题多重目标的问题目标的冲突问题不了解好目标的特征,目标的三个来源,来源于职责来源于公司的整体目标来源于内部客
23、户或上级的临时交办,目的和目标的混淆,例1 ：我们今年要增收节支例2：今年行政费用比去年下降10% 关键：量,定量目标和定性目标的问题,定量目标是可以用数字表述的，是可以量化的指标：销售额的增长10% 市场份额增长10% 新增代理 10 家费用降低10% 人员增长10% 产品合格率达到 %,定量目标和定性目标的问题,定性目标一般情况下是叙述性的，一般不使用数字说明 例：年底之前制定出新的报销制度 年内公司管理规范化 年内改善文档管理的状况 两种错误观点： 有的只能定性，不能定量，无法衡量 定性目标无法定，甚至不如不定（前台）,多重目标的问题,你可能会有很多目标分清主目标、次目标目标不要过多,原
24、则：根据上司的主目标进行确定选择高效益绩效活动工作,目标的冲突问题,有时，短期目标会有冲突问题评估冲突的重要性和解决的必要性如果不舍弃任何目标，是否可以？必须如果必须舍弃一个，舍不重要项原则上，冲突时以上级目标为主目标冲突时，要与下属解释原因,培训和生产是冲突的问题，不同阶段不同背景处理方式不同,如何分解目标？,主管向下属说明团体和自身的目标下属草拟自己的工作目标目标对话确定工作目标协议明确目标考核标准,什么是目标对话？,在企业整体战略的基础上，为每位经理人制定明确的数量和质量指标在对话中，员工及其上级主管对上一年的成果进行评估在对话中，员工及其上级主管制定下一年的工作目标第一季度进行目标对话,了解目标对话的六个要点,充分了解双方的期望分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标高低的问题寻求解决的途径和方法寻求共同点以肯定的态度去讨论目标寻求自身的改进之道,为什么要进行工作追踪,使工作按计划进行可以达到预计的工作成果 使组织的政策和程序规定被执行和遵守及时发现可能出现的问题必要时，采取必要的方法予以纠正,工作追踪什么？,工作成果工作的方法及品质,我们常犯的错误是：过多地关注下属工作态度,工作追踪的原则,适时的重要的有针对性的,
