1、第 3 次作业 一、名词解释题（本大题共 20 分，共 5 小题，每小题 4 分） 1. 角色的扮演 2. 实验室试验法 3. 职务关系 4. 组织变革的模式 5. 合作 二、简答题（本大题共 50 分，共 5 小题，每小题 10 分） 1. 简述管理心理学与组织行为学的关系。 2. 简述麦克雷戈所归纳的 X 理论。 3. 简述过程型激励理论主要包括哪些理论？ 4. 列举领导的连续带模式中具有代表性的模式。 5. 简述罗宾斯的综合激励模型的主要内容。 三、论述题（本大题共 30 分，共 2 小题，每小题 15 分） 1. 试论述组织变革的阻力及其解决措施 2. 试论述领导素质理论的优缺点。 答
2、案： 一、名词解释题（ 20 分，共 5 题，每小题 4 分） 1. 参考答案： 对角色的扮演，是人们用实际行动表现出来的角色。 解题方案： 评分标准： 2. 参考答案： 是一种按照周密的实验设计，在实验室里实施研究的方法。 解题方案： 评分标准： 3. 参考答案： 在组织系统中人们之间有正式关系和非正式关系。正式关系是由组织结构系统的职能、地位明确规定的，因此也可以称为职务关系。 解题方案： 评分标准： 4. 参考答案： 组织变革的模式是关于组织变革的要素构成、运行程序、变革的方式和方法的总体思维框架。 解题方案： 评分标准： 5. 参考答案： 所谓合作，是指人们为了实现某个共同目标而进行的
3、配合或协同活动。 解题方案： 评分标准： 二、简答题（ 50 分，共 5 题，每小题 10 分） 1. 参考答案： 两者的联系：管理心理学与组织行为学的联系集中表现在心理活动与行为的联系上，心理活动是行为的内在动因，心理活动只有通过行为来表现和衡量；而行为是心理活动的外在表现，行为是在一定心理活动指导下进行的。 心理活动和行为密不可分，管理心理学在侧重研究管理中的心理活动规律时，离不开对行为的研究；组织行为学在侧重研究组织中的行为规律时，也离不开对心理的研究。两者的区别： 管理心理学与组织行为学的区别主要体现在研究对象各有侧重和其理论基础及应用范围的不同。管理心理学侧重于把心理学的原理应用于管
4、理，主要研究行为内在的心理活动规律，并相应采取管理对策，侧重于实践和应用。而组织行为学则主要研究作为心理的外在表现的行为在组织中的发展规律，侧重于学术和理论研究。组织行为学的理论源泉、应用范围也均比管理心理学更广泛些，尤其是它 依赖并运用社会学、人类学、经济学、生物学和生理学等原理。 解题方案： 评分标准： 2. 参考答案： 多数人天生是懒惰的，他们都尽量逃避工的，多数人都不愿承担责任，甘心情愿听人指导，多数人所追求的个人目标与组织目标总是相矛盾的，必须用强制办法，才能迫使其为组织目标去工作，多数人工作都是为了满足其生理与安全需要，因此只有用金钱和地位才能刺激他们努力工作，人分为两类，多数人如
5、上所述，只有少数人能自我控制，他们将担当管理责任。 解题方案： 评分标准： 3. 参考答案： 过程型激励理论主要是研究如何由需 要引发动机，由动机推动行为，并由行为导向目标的理论。主要是从激励过程的各个环节去探索如何调动人的积极性。过程型激励理论主要包括弗鲁姆的期望理论、洛克的目标设置理论、斯金纳的强化理论等。 解题方案： 评分标准： 4. 参考答案： 有 7 中代表性的模式： 一切由领导决策而后向下级宣布； 领导向下级推行其决策； 领导提出主意征求下级意见； 领导提出决定但可以修改； 领导提出问题征求并接受下级意见再作决策； 领导提出限制条件让小组具体决策； 领导允许部属在一定范围内自由行动
6、。 解题 方案： 评分标准： 5. 参考答案： 1、个人的努力首先受机会的影响。机会可能促进也可能阻碍努力的方向与程度。 2、个人目标的影响。人的动机性行为都是有目的的，它决定了人行为的方向。因此，在组织管理中必须重视目标对行为的指导作用。 3、从个人能力与绩效之间的关系来看，个人的努力能否实现目标，能否取得预期的绩效，有赖于个人的能力和目标绩效评估系统的公正性、客观性。因此，知人善任、公平、公开对于组织的成员努力的影响是重要的。 4、就绩效与奖励之间的关系而言，若个人感到自己所得的奖励来自自己的绩效，奖励将取 得好的效果。奖赏的内容与程度也会对绩效起到强化的作用。奖赏的公平性也会影响其效果，
7、从而影响人们的工作积极性。 5、从组织奖赏和个人目标之间的关系来看，若奖赏符合个人需要，实现了个人目标，个人的积极性将会大大提高。 6、对于高成就需要的员工而言，从个人努力到个人目标的飞跃就是最好的奖励。如从事的工作 能给他们提供个人责任、反馈和中度的冒险，他们就能够在内在激励的推动下努力工作，而不关心努力 绩效、绩效 奖赏、奖赏 目标之间的联系。 解题方案： 评分标准： 三、论述题（ 30 分，共 2 题，每小题 15 分） 1. 参考答案： 1、组织变革的阻力 （ 1）来自观念的阻力 由于长时期生活在相对稳定、变化不大的组织环境中，一些人形成了照章办事、按部就班、因循守旧的思维惯性。特别是
8、组织的一些上层领导认为一动不如一静，存在求稳怕乱、不愿担风险的思想，成为组织变革的巨大阻力。 （ 2）来自地位的阻力 一项变革常常会因改变了原来的体制或结构，调整了人事关系，使组织中权力和地位的关系重新进行配置，造成一部分人丧失或者削弱了原来的地位和权力，从而产生不满和抵触情绪。例如，机构的精简或合并，等级层次的减少或撤销，都将可 能使一些原来占有重要地位、握有权力的人，想方设法进行抵抗。他们可能利用掌握着的权力和重要信息去影响别人，包括下级和上级，从而阻碍机构变革的顺利进行。这个问题不妥善解决，变革将无法向前推进。 （ 3）来自经济的阻力 在商品经济社会，金钱在实际生活和人们的心目中，占有重
9、要地位。如果一项变革引起人们的收入直接或间接的下降，就将遭到反抗。这里有几种情况：有的人担心采用新技术或新制度，将会使自己失去工作；有的人则害怕改变职务可能降低薪水；有些计时工资制的工人则担心改成计件工资制后，因不熟练而减少收入等等。这些都将形成抵 制的力量，从而增加组织变革的困难。 （ 4）来自习惯的阻力 人们总是按照自己的习惯对外界事物作出反应。在一定的组织中生活和工作长期形成的习惯，可能成为个人获得满足的根源。一旦改变了原来的生活方式和工作方式，就不免产生某种不安全感，心里不踏实，产生抵触情绪。例如原来习惯于依靠技术独立操作，现在要改变成自动化流水线操作，使自己原来的技术无用武之地，面对
10、新的规范的动作一下子又适应不了，这样势必产生不满和抱怨。工作制度的变革可能对职工的工作习惯冲击更大。例如，原来从事常日班工作的职工，要改变为从事早、中、夜三班或夜班 工作，将使他们不得不改变许多惯常的生活秩序和行为，这就很可能遭到他们强烈的抵制。 （ 5）来自社会方面的阻力 任何工作群体，比如一个班组或科室，其成员之间的关系不仅仅是工作关系，而且也是社会关系，它包括成员之间的交往和友谊以及由此而产生的共同的价值观念和行为。良好的社会关系是取得良好的工作绩效的有力保证，假如某项改革的实施，破坏了这种社会关系，同群体的价值观念与行为规范发生冲突，就必然会受到强烈抵制，使变革的进程受阻。 2、克服组
11、织变革阻力的措施 组织行为学提出一系列减少或克服变革中阻力的方案，其中有一些已证 明是比较有效的。 （ 1）教育 注意在变革以前做好思想教育和宣传工作，经过充分的讨论和沟通，使干部、职工认识组织发展和变革的基本目标和需要，做好心理准备。这种方法特别适用于信息不准确或信息沟通不良的情况，可以使人们明确目标，积极投入改革。但教育不是一朝一夕能够收效的，需要在变革之前尽早开始这项工作，并在变革中做好试点，以变革的实际成效教育干部群众。 （ 2）参与 让职工群众有机会参与组织发展计划的制订和实施，使他们对变革有发言叔。 这样就能大大提高职工的积极性，使变革措施既深入人心，又为人接受。同时，可以集思广
12、益，使组织发展方案更符合组织各级部门的实际需要。参与活动应该有组织、有领导地进行，充分发挥各类人员的主动性和创造性。 （ 3）促进与支持 许多情况下，组织发展和变革在心理上、技能上对人们提出了更高的要求，帮助他们适应这些要求，就能够有效地克服可能产生的抵触与阻力。为此，应该在变革的各个阶段，因人而异地给干部、工人以心理上的支持和技能上的培训。 （ 4）奖惩 鼓励先进、教育后进，这也是克服组织发展和变革中阻力的一条有效途径。在组织发展和变革中，要及时对先进单位和个人给予奖励，对阻碍变革的部门或个人作出批评和调整， 形成积极向上、勇于变革的气氛。对于变革中出现的问题，应及时进行研究，采取相应措施，
13、保证变革的顺利进行。 （ 5）利用群体动力 组织发展和变革并不是少数几个人的事情，而是整个群体和组织的共同任务。积极地利用群体动力，将有利于克服组织发展和变革中可能出现的阻力。其中重要的一条，是注意使个人、集体和企业组织的变革目标保持一致，运用群体在人们心目中的威望和对于群体的归属感，使群体成员积极投入组织发展和变革活动。还应该特别强调各群体之间的协调一致和相互支持，使这个活动成为整个组织上下一致的行动。 （ 6）力场分析 力场分 析的方法是勒温提出的。在贯彻变革的过程中，如果遇到阻力，可以用力场分析的方法去分析组织中支持变革和反对变革的所有因素，采用图示方法进行排队、分析，比较其强弱，然后采
14、取措施。通过增强支持因素和削弱反对因素的办法，推行变革。 解题方案： 评分标准： 2. 参考答案： （ 1）领导素质论抓住了领导活动中最为基本的要素，即领导者的个性特征，对领导现象作出系统化的研究，它肯定了领导者的素质与领导有效性的内在关系，有其科学性和合理性。 （ 2）领导素质论本身也存在着明显的不足： 首先，领导素质论忽视了对领导行为发生 重要作用的环境和条件等情景，孤立地研究领导者的性格。其实，历史条件不同对领导者的素质要求也不同，相同的历史条件下不同的组织对领导者的素质要求也有差异，同一组织内不同层次的领导对于素质要求也会有区别。例如，研究表明，高层领导观念技能要求高，而技术技能要求较低；基层领导则相反，技术技能要求高，观念技能要求较低；中层领导在协调技能方面却有特殊要求。因此，那种寻觅一个普遍适用的领导素质特征模型的企图，是不符合实际的。 其次，由于表达心理特征的范畴，内涵难以界定，如成熟性、自信心、内驱力等，往往较模糊，因此，很难对他 们做到精确把握，也给实际挑选领导造成困难。 再次，领导素质论还往往会有意或无意地将领导者的各种个性归为天赋的，致使将选拔领导的工作引入歧途。 解题方案： 评分标准：
