业绩评估的困境与策略 一直以来，业绩管理中的评估问题始终是管理领域的热点话题。在中国，“人治”与“法治”的经典辩题更使“评估”带着转变管理观念，建立现代企业管理制度的意味粉墨登场，成为我们本土企业人力资源管理变革的首要议题之一。从“德、能、勤、绩”到“关键业绩指标(KPI)”再到“平衡计分卡(BSC)”，无论业绩管理的世界潮流是在靠近还是远离评估，而我们则执著地把评估奉为其根本。可是，实际情况并非尽如人意，“评估”似乎并未给我们的管理者做出投桃报李的回应。最近一家刚刚做完业绩管理咨询的民营企业战略发展部经理不无感慨地对我说：“对我们而言，业绩评估只是先让经理和员工们先找点管理的感觉，要做到科学，落到实处，恐怕还要有一个不短的过程” 困境：没有良好的管理基础 在一个人力资源管理网站上，有一个求助者提出的一组关于业绩管理的问题引发了不少争论。原文如下： 在集团公司中：1、如何区分及设定营销副总裁及营销总监的考核指标；2、如何区分及设定采购及营运副总裁及采购总监的考核指标；3、如何区分及设定营销总监及下属企业销售副总的考核指标；4、如何设定财务总监的
