.案例联想集团前董事局主席柳传志出席“2002年美国管理学年会”时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。首先是学会了制定战略。通过向西方企业的学习，学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。第二件事就是学会带队伍。在中国有句古话叫做“知易行难”，能制定战略为什么做不到呢？主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队型，作战最有效率是带好队伍的三个要点。联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中国，没胆经过改造的国企是很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全
