1、本册共七本，全部 为私人收集整理 本册为职业生涯手册-第六册中青在线及中国青年报地址 Add：中国北京东直门海运仓 2 号 邮编 P.C.：100702电话 Tel：+86-10-64032233 传真 Fax：+86-10-64033792WebMaster E-mail1职业生涯之务实手册（7-6）本册共七本，全部 为私人收集整理 本册为职业生涯手册-第六册中青在线及中国青年报地址 Add：中国北京东直门海运仓 2 号 邮编 P.C.：100702电话 Tel：+86-10-64032233 传真 Fax：+86-10-64033792WebMaster E-mail2第一则：好公司必备的
2、六大特征 说一个公司好，指的是什么？答案是其人力资源管理水平。水平高者，员工心情好、收入好、工作踏实、浑身有劲本文的作者是一位人事经理，他从人力资源管理的角度告诉你什么样的公司是好公司。什么样的公司才能够称为好公司，是知名公司？是大公司？还是外资公司？社会上对于公司的划分有很多标准，有的以资本构成，有的以规模大小，有的以行业特点到底什么样的公司是好公司呢？我认为好的的公司必须具备以下六种特征：好的工资待遇好公司肯定会有好的工资待遇。在这样的公司你不用担心有别的公司做同样工作的人比你拿得多，好公司提供的薪水肯定是你不能够在别的公司获得的，因为他们会每年对薪资进行调查，并根据结果进行薪水的调整。这
3、样的薪水会让你的自尊心得到满足，也让你的价值充分体现出来，还能够让你的聪明才智充分发挥出来，让你不再有什么理由不在公司好好工作，让你不再有理由把主要精力放在找别的工作上。我们这里说的好公司不一定是有名的公司，但它提供的工资待遇却一定是在同行业内极有竞争力的。好公司如果想吸引最优秀的人才，却不能够提供最好的薪水，吸引一流人才几乎是不可能的。良好的企业形象提起 IBM、微软，很多人都会肃然起敬。如果你能够在这样的驰名公司上班，即使只是一般的小职员，也会使你工作时信心百倍，备加珍惜，并获益匪浅。即使将来有一天你离开这样的公司，你这段特殊的工作经历也会让用人单位眼睛一亮，大开绿灯笑纳你入门。较多的培训
4、机会对于一般的职员来说，能够谋生仅是生活和工作的一个方面，更重要的是在工作中通过良好的学习和培训的机会，能够掌握更多的谋生本领，以便今后在个人价值方面能够得到提升和增值。好公司十分重视员工培训，每年要有一定比例的费用专门用于对员工的培训，为了让员工的个人能力得到提高，还规定了员工每年必须有一定的时间参加培训。既对人才充分体现了尊重，也表明了公司追求发展的长远眼光，同时也代表了公司的实力。完善的福利待遇好公司有很多福利待遇，比如：带薪假期能够让你在紧张的工作之外得到放松和休息；除了国家规定的养老、医疗、失业、工伤保险之外，很多公司还增加了附加商业保险，使公司的员工能够享受到比社会一般员工更多的福
5、利；住房公积金除本册共七本，全部 为私人收集整理 本册为职业生涯手册-第六册中青在线及中国青年报地址 Add：中国北京东直门海运仓 2 号 邮编 P.C.：100702电话 Tel：+86-10-64032233 传真 Fax：+86-10-64033792WebMaster E-mail3了按国家规定补贴外，还能针对公司的情况，给予优秀员工额外的住房补贴；交通补助能够使员工缩短在路上的时间；免费的午餐代表了公司对员工的关心好公司希望通过这些完善的福利待遇留住真正优秀的人才。有序的制度管理好公司有比较完善的制度，并且制度权威要大于总经理，法治大于人治；一切都会按章办事，奖罚分明；几乎处理任何事
6、情都可以在规章制度中找到。在有序的办公环境中，排除许多不必要的干扰和人为因素，有助于工作效率的提高，也有助于员工业绩的兑现。使员工在公司能够安心工作，不用担心在工作中犯个什么错误，就会被辞退了事。人力资源部门会按照规章制度办理的，你犯什么错误，就会用什么样的惩罚，不会因为一点小错误，就将一个好员工辞退。公平的升迁机会好公司不会根据员工的国籍、年龄、关系、性别来决定员工的晋升，而是根据员工的能力和业绩。当然这些一定要充分体现在公司的实际工作中，有的公司也表示有公平的升迁机会，但是那只是写在制度中，实际上很多人看见的却是因为是某个国家的人，所以在重要的岗位上；因为是某个人的关系，所以在关键的岗位上
7、好公司在日常的工作中不会出现类似的现象，平等的发展机遇留给每一个员工。据新华网第二则：卓越理念锻造知名企业 中国企业报 张小锐对于企业而言，经营理念是企业文化的沉积，是竞争对手所无法复制的精髓，因此，成功的企业都具有鲜明的经营理念。下面这些知名跨国企业的经营理念和做法，无一不是他们在长期实践中探索出来的宝贵经验，对于我国企业树立起自己的企业文化特色、提高企业核心竞争力不无启发。西门子：自我革命中小企业的杰出经营，使大型托拉斯公司大伤脑筋。大型企业设备更新缓慢、机构庞大，新形势迫使大企业寻找新对策，德国西门子公司的改革充分说明了革新的必要性。在国际市场上，西门子公司的电子器材设备雄踞鳌头已有几十
8、年的历史。公司目前拥有 36 万名职工，代理商分布于 120 多个国家，资金储备额高达 250 多亿马克，可谓实力雄厚，所向无敌。可是他们却居安思危，公司最高领导层召开紧急会议，指出近 5 年来营业额增长缓慢，在世界上还能逞强的西门子商品只是医疗器械、电话电传设备等，如果再掉以轻心，其前途将极不乐观。危机感油然而至。 “西门子公司革自己的命了”，西门子至少做了三件事：第一，彻底改革：目前其董事会成员共 31 人，平均年龄 60 岁，而且在社会上有很高的地位。新的决定本册共七本，全部 为私人收集整理 本册为职业生涯手册-第六册中青在线及中国青年报地址 Add：中国北京东直门海运仓 2 号 邮编
9、P.C.：100702电话 Tel：+86-10-64032233 传真 Fax：+86-10-64033792WebMaster E-mail4是，不再考虑他们的这些因素，请出董事会，起用有多年工作经验、有才华的年轻人。第二，减少层次：公司从总裁到基层原有 7 层上下级，许多重要问题因层层上报被耽误，现决定将层次减少到 4 级。第三，下放权力：把公司分散成许多有自主权的小公司、小企业单位，以利于与其他中小企业竞争。西门子公司的这番改革花了不少精力和时间，但却收到了良好的效果，目前活力重生，开始调过头来，向挑战者们发起了反攻。西门子公司的改变是从组织上着手的，而企业组织系统的状况恰恰是决定其经
10、营成败的关键。IBM：“七 C”管理模式由奥尔森父子创办的美国国际商用机器公司(IBM)，是世界上第一家研制电脑而获得巨大成功的企业。IBM 的成功，不仅在于创造了数以千亿计的物质财富，更重要的在于奥尔森父子创造了无与伦比的精神财富企业经营管理新模式。IBM 经营理念简化为“七 C”管理模式， “七 C”就是企业管理的七大要素。第一，职责承担：企业职工必须忠于职守，个人利益服从于企业利益。第二，合作：表现在良好的人事关系与集体协作精神。第三，磋商：让职工参与企业管理，不采用命令的形式而采用协商的形式。第四，竞争：有竞争才有创新，才能提高产品质量、降低成本；有一支实力雄厚、敢于竞争的队伍，才有机
11、会在竞争中获胜。第五，交流：企业领导与职工双方经常互相交流情况，让职工更好地了解企业的做法，从而减少差错。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。第七，团体精神：企业如同一个大家庭，每个职工都是其中的成员，大家同心协力，企业才能在激烈的竞争中生存，并获得长足发展。日立：“和、诚、开拓”精神世界名牌企业日立制作所的经营理念就是“和、诚、开拓”三位一体的日立精神。所谓“和”，指在自由坦率讨论的基础上，全体员工朝着一个目标迈进。日本一位记者曾风趣地说：“你想知道日立是怎么获得成功的吗？那么去看看他们的会议桌吧。 ”日立的会议桌确实深藏着奥秘它是圆形的，这就使参加会议的人都感到平等，无论你坐在哪儿
12、都不会感到低人一等。日立“和之精神” 还体现于非正式讨论在公司蔚然成风。据日本提建议活动协会一年中对全国 464 家企业的调查，职工对本企业提出的各种建议总计 2353 万项，其中提建议最多的日立共提出 421 万项，位居第一。这些建议无疑对日立的成功和发展起了重要作用。所谓“诚之精神” ，是指向用户提供可靠性高的产品，实行保修，万一发生故障和问题，即刻竭诚帮助解决。从而使“日立产品故障少，坚固耐用”这种评价在用户中间扎根，日立的牌子越叫越响。所谓“开拓精神” ，就是勇于创新，争取更大成果的旺盛的企业家精神。日立有句口号：“向新领域挑战要百折不挠。 ”积极的努力即使失败了，也要打气鼓励，而不是
13、追究责任。在这一口号的鼓舞下，日立员工敢于异想天开、拼死搏击，从而奠定了日立成为世界名牌的本册共七本，全部 为私人收集整理 本册为职业生涯手册-第六册中青在线及中国青年报地址 Add：中国北京东直门海运仓 2 号 邮编 P.C.：100702电话 Tel：+86-10-64032233 传真 Fax：+86-10-64033792WebMaster E-mail5基础。惠普：你就是公司有人去美国惠普公司的一家工厂参观，见有位工人在车间作业时热得满头大汗，便问他：“为什么电风扇不朝人吹而朝着机器吹？”这位工人回答说，机器要保持清洁，避免蒙上灰尘而弄环，所以要朝机器吹。一件小事情显示出这位员工已经
14、与公司心心相印融为一体。“你就是公司” ，这可以说是惠普公司经营哲学最成功、最动人之处。美国惠普公司有这样一个传统，就是设计师正在设计的东西，无一例外全部摆在办公桌上，公司员工可以在任何时候随便走进办公室，对设计师的设计进行摆弄，甚至可以无所顾忌地对这些正在发明的东西“百般挑剔”。“邻桌原则” 也是惠普公司首先提出来的，它鼓励每个员工在自己工作的同时，看看邻桌的人正在干些什么，是不是遇到困难了，想想自己是不是有更好的办法能帮他们顺利解决难题。每个人都想突出自己，尤其希望通过施展才华来突出自己。惠普公司正是把握住员工的这个心理，把每个人的能动作用都提到“你就是公司”这样一个最高境界，这样，它的员
15、工都做出了超越其职责所要求的成功努力。事实上，惠普公司的许多“拳头”产品也正是凝聚了每位员工的点滴汗水，才得以推入市场获得成功的。丰田：毛巾干了还要挤“毛巾干了还要挤” ，这体现了日本丰田公司彻底的合理化精神。丰田素以“小气”而闻名，丰田企业内部使用的信封全部是旧信封，他们在用过的信封上贴一张白纸，在上面填写收件人的姓名和地址就继续使用。丰田公司总务部秘书科的一个科员有一回对外寄信时发现，以往用作填写收件人地址的纸都是没有写过字的白纸，他想，公司各个部门每天都有大量的信函往来业务，用一张纸也许没什么，可是加起来一年就要用掉不少白纸了，能不能用别的纸代替呢？他注意到公司电子计算机室每天都要处理大
16、量用过的打字纸，这些打字纸裁成纸条，在纸的反面填写收信人的姓名和地址不是照样可以用吗？这个想法上报公司后，这位科员受到了嘉奖。他的合理化建议被采纳后，一年就为丰田节约了大量资金。东京电气：理想目标日本东京电气公司独具慧眼、别出心裁，他们置目前的成本水平不顾而重新设定“理想成本”，即在工厂机器设备和员工配备完善的条件下，公司所能获得最佳经济效益的成本水平。该公司录相带工厂编制的作业管理表格有 22 种，每一栏目都详载着从“现状”到“理想目标”的各类业务流程，每个流程又都包括设备效率、运转率的提高和成本水平、人工消耗本册共七本，全部 为私人收集整理 本册为职业生涯手册-第六册中青在线及中国青年报地
17、址 Add：中国北京东直门海运仓 2 号 邮编 P.C.：100702电话 Tel：+86-10-64032233 传真 Fax：+86-10-64033792WebMaster E-mail6的降低 4 个项目，每个项目都具体落实到每个员工和每台机器。这种“理想目标”实施后，全厂上下都按前置的理想目标上岗，最大限度地发挥员工的生产潜能，从而实现了“理想管理”的优势。英特尔：工作调换为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。去年，在公司的6.7 万名员工中，有 20%曾在公司内部进行了工作调换，这个做法让公司的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发周期为
18、6 个月。要求每一个身处其中的人要有极强的适应能力，如果做不到这点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，有一系列的程序帮助新人共同通过公司的日常运作，聚焦当今科技发展的方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金。第三则：企业人员膨胀时的薪酬设计刘蕾假如企业人员急剧膨胀，那么，更需要一套较完备的绩效考核制度和符合企业业务发展状况的薪酬体系。薪酬体系的改革应在原有的基础上循序渐进，同时还应体现企业的经营管理策略。我个人的意见是结合原有的薪酬结构制定新的薪酬制度，即：基本工资绩效考核奖金浮动工资。绩效考核奖金的发放额度，视月度考核的实际情况而定。 把绩效成绩分成四类（以满分
19、 100 分为例）：类（90100 分）、类（8089 分）、类（7079 分）、类（69 分以下）。对于类员工除发放基本工资外，全额发放绩效考核奖金。对于有突出表现的员工（绩效分数在 100 以上的）视情况发放浮动工资。对于类员工，扣除绩效考核奖金的 1015；对于类员工扣除绩效考核奖金的 3040，对于类员工不发放绩效考核奖金。当然为确保此种做法的公平和合理性还应有较完善的绩效考核体系。同时制定的薪酬制度和绩效考核制度应参考企业高层领导的意见。如果企业希望引进高科技人员，而现有的薪酬体系不能满足人员的需求，也可以采取特殊人员适用个别薪酬的方法。等到人员基本稳定后，结合原有薪酬体系和个别薪酬
20、制定新的薪酬体系。 另外，在新的薪酬体系推出前应先和关键员工进行沟通，征求他们的意见。也就是说只有在员工认为薪酬体系是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才能真正产生薪酬的激励作用。薪酬体系设计的公平原则其实是一个心理原则，也是一个感受原则。员工对公平的感受通常包括以下内容：（1）与外部其他类似企业（或类似岗位）相比较所产生的感受。（2）员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受。（3）将个人薪酬与公司其他类似职位（或类似工作量的人）薪酬相比较所产生的感受。（4）对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公平性和公开性所产生的感受。（5）对最终获得薪酬多少的感受。人力资源部在进行沟通时，应包
21、括上面五方面的内容。 我个人认为，薪酬制度改革的具体操作步骤为： 本册共七本，全部 为私人收集整理 本册为职业生涯手册-第六册中青在线及中国青年报地址 Add：中国北京东直门海运仓 2 号 邮编 P.C.：100702电话 Tel：+86-10-64032233 传真 Fax：+86-10-64033792WebMaster E-mail71成立薪酬制度改革项目组，由总经理或副总经理任项目组的组长，人力资源部经理及薪酬福利主管为项目的副组长和秘书，各部门经理为项目组成员。 2项目组组长、副组长、秘书进行充分的沟通，确立改革的大致方向。组织召开项目组成立大会、制定项目进度表。同时人力资源部对项目
22、组成员进行一次统一的培训，让大家充分了解公司的意图，赢得大家的认同。 3由中层管理人员对部门员工进行初步沟通，汇总大家的意见，并反馈给人力资源部。 4人力资源部项目负责人汇总各部门意见后找相关员工进行再次沟通，结合大家的意见和高层领导的意见，提出初步的草案再上报给项目组的组长。 5项目组组长和项目组成员进行座谈，根据草案提出第一次修改方案。 6由中层管理人员对部门员工进行再次沟通，汇总大家的意见，并反馈给项目组。 7项目组组长和项目组成员进行再次小组讨论，提出第二次修改方案。 8组织员工集体学习并召开员工大会，进行方案的最终确认。 9正式颁布方案，并规定方案的试行期。 10人力资源部跟踪实施的
23、效果。 总之，在企业推行制度改革时，既要参考市场同行业的情况，又要结合企业的实际情况，同时还要做好充分的沟通并留出预热期，让员工认同并接纳，这样的制度才会更有效。摘自北京人才市场报第四则：企业家成功有六指标经济日报近日发表中国人民大学经济学院教授杨瑞龙的文章，文章分析了什么样的企业家才算是成功的？文章称，过去我们把营业额和利润水平的上升视为衡量企业家是否成功的最重要标准，然而我们常常看到这样一种现象：有些企业的资产和营业规模飞速增长，但它是靠资本“运作”出来的；有些企业的利润水平短期内快速上升，但它是通过“寅吃卯粮”挖掘出来的，甚至通过“调整”财务数据“编”出来的。一些企业家凭借迅速上升的数字
24、走红，但随着泡沫的破灭，串红不久的企业家又销声匿迹。中国企业家的“寿命”比较短不能不说与企业的持续增长能力弱有关。因此，考察一个企业家是否成功，看来应该有比营业额及短期利润水平更丰富的指标。最本册共七本，全部 为私人收集整理 本册为职业生涯手册-第六册中青在线及中国青年报地址 Add：中国北京东直门海运仓 2 号 邮编 P.C.：100702电话 Tel：+86-10-64032233 传真 Fax：+86-10-64033792WebMaster E-mail8近，财富杂志评选出美国历史上最杰出的十大 CEO，其评价标准包含以下四个方面：一是他留给企业的“遗产”，即在他离开 CEO 职位多年
25、后，公司仍能兴旺发展；二是他的“影响”，即他在技术与经营方面的创新能力所产生的影响力已超出公司的范围；三是他的“恢复能力”，即领导公司渡过危机和推进改革的能力；四是公司股票的长期收益程度。按照这四个标准来衡量，企业的持久增长能力才是衡量企业家是否成功的根本标准，而财富选出来的十大杰出 CEO 恰恰满足了这些要求。中国也有一批在市场竞争中搏击风浪的佼佼者，这些成功的企业家不仅锻造出知名的企业，更重要的是苦心培育出的核心竞争力使企业走上了一条可持续的发展道路。例如，海尔集团掌门人张瑞敏在财富最近评出的全球 50 位最杰出的商界领袖中处于第十九位，其入选的重要原因除了企业的规模、品牌的知名度等外，还
26、有就是他形成了海尔特有的经营理念和管理模式。另一位企业界的传奇人物柳传志明确提出，联想的目标是利润持续增长，即企业不仅要办长，而且要做大。为此，联想不断增强企业的市场开拓能力、管理能力，形成生产的供应链，进而培育以市场为导向的产品技术研发能力，最终保持了联想的持续增长能力。如何使中国企业家的“寿命”更长些呢？我们可从上述杰出企业家的做法中得到启示：一是培育企业的持久增长能力或核心竞争力比追求企业的短期利润更重要；二是创造一套系统的经营理念和管理模式比一味地增强自己的个人魅力和控制力更重要；三是关键时刻能力挽狂澜及具有打破旧框框的创新意识比四平八稳的经营风格更重要；四是善于学习并把企业变成学习型
27、组织比老是沿着一条熟悉的路走更重要；五是信誉比利润更重要；六是人力资源是企业最重要的资源，激励员工的积极性是获得企业持久增长动力的源泉。做一时英雄容易，做一世英雄难。做一个成功的企业家同样如此。 据中新网第五则：员工招聘：锁定文化与价值标准张小明被誉为全球第一 CEO 的前通用电气公司总裁杰克韦尔奇先生在 GE2000 年度报告时曾经把 GE 的员工分为三类：第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用；第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会；第三类是能够
28、为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准。对于他们，开除掉。 这位全球第一 CEO 的话决非危言耸听，实在是肺腑之言，只有同心同德、众志成城，事业才能够发展，否则那些持“异议”者迟早会成为事业发展的破坏力量。本册共七本，全部 为私人收集整理 本册为职业生涯手册-第六册中青在线及中国青年报地址 Add：中国北京东直门海运仓 2 号 邮编 P.C.：100702电话 Tel：+86-10-64032233 传真 Fax：+86-10-64033792WebMaster E-mail9一个人只能做事情，一批人才能干事业。如何使能力有别、心态各异、千差万别的一批人组成团
29、队，为一个共同的目标而奋斗，是每个管理者不可回避的问题。企业人才团队的形成，需要有理念的融合，如果公司仅以金钱为合作的纽带，那么，人才与公司的联姻都是不会长久的。只有理念共鸣，才能合作至远，降低流失率。因此，对应聘者的团队精神和价值观应是一个重要的评价标准。 “物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。如果员工与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作的前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。你也许已经给人才很优厚的待遇，或为培养他们投入了很多心血和精力，但他们仍然弃你于不顾，离你而去，想一想吧，是否忽略了预先应做点什么呢？著名人力资源管理学家德斯勒
30、说：“那些员工有较强献身精神的公司都很明白，培养员工献身精神的工作不是在员工被雇佣之后开始的，而是在他们被雇佣之前就开始了。因此，具有高度献身精神的企业通常都十分仔细地对待它们所要雇佣的人，从一开始就执行以价值观为基础雇佣的策略。它们力图去获得对于每个被甄选对象的整体感觉，甚至包括他或她的素质和价值如何，所以它们设计了许多员工筛选工具，比如精心组织的面谈等，来确定求职者的价值观同企业的价值观体系是否一致。” 企业招聘员工，对优秀的要求是相对的，对适合的要求是绝对的，换而言之，没有最优秀，只有最适合。不同的组织有不同的文化和价值观念，形成了各自的“水土”，根据本组织的文化和管理风格，就可以推断合
31、适的人需要具备哪些素质，特性，然后以此为指导来考虑应聘者是否能与企业的环境很好地融合。制作游戏软件公司的管理风格是宽松自由、强调技术和思维突破，这样员工们才能发挥想像力和创造力，制作出好玩的游戏，法国育碧游戏软件公司的招聘广告就赫然写道：“在育碧，工作就是乐趣。”麦当劳快餐连锁店的风格和文化是运营程序严密、循规蹈矩，这样每个店的员工才能严格遵守操作规程，给顾客提供清洁标准、味道、外观统一的炸鸡，具有想像力和创造力的人在这里可能会“水土不服”。而一些管理咨询公司会十分注重跟客户建立良好的关系，要求人才要善于跟人打交道，乐于听取不同意见和交流各自的想法，一个十分内向的人会觉得这里的工作非常“烦”。
32、英特尔聘人的首要条件就是企业文化的认同，客户第一，自律，质量，创新，工作开心，看重结果，这是英特尔的企业文化和企业精神，英特尔聘人的首要条件就是，你要认同这个精神这个文化，这也是英特尔的凝聚力所在。在各种培训中，英特尔都会不断强调这种文化，奖励机制也会体现这种文化。 适合的就是最好的。文化与价值观的认同是员工招聘的首要条件。许多招募失败的原因就是因为公司对于某职位要求应聘者能做什么及不能做什么并不十分清楚，也许仅仅只是因为招聘者喜欢应聘者会面和打招呼的方式，或者是因为他们比较欣赏应聘者的教育经历，但是并没有根据已经确定的胜任因素而进行全面考虑，结果基于错误的因素做出聘用的决定。 组织文化是以组
33、织历史上形成的价值观为核心，以管理体系所规范的行为和生活方式为表象的精神文化和物质文明的总和。从这个意义上讲，组织文化具有影响和规范企业内部员工思想和行为的作用，引导人才在行为上寻求一种最佳的行事方式，达到组织发展的战略目标。人力资源部门要通过对人才的招募、甄选、上岗培本册共七本，全部 为私人收集整理 本册为职业生涯手册-第六册中青在线及中国青年报地址 Add：中国北京东直门海运仓 2 号 邮编 P.C.：100702电话 Tel：+86-10-64032233 传真 Fax：+86-10-64033792WebMaster E-mail10训等，将组织文化的核心价值观浸透到人才的头脑中，使人
34、才产生对组织的认同感，将组织的发展和人才的发展紧密地结合起来，使人才的发展跟上企业的发展。同时，随着组织的发展，还要不断丰富企业文化的内涵和外延，使组织文化的发展跟上社会的进步，吸纳和留住时代前沿的人才。摘自市场报第六则：从“能人”离开看企业留人做人力资源部经理以来，企业真是没少招聘人才，但在短短的一年中，人员的流失真是有些让人感到“ 后怕” 。现在的企业员工流失过快、企业留人难的问题已经成为企业发展的一大难题。是企业的理念出了问题？是企业的经营思路出现了问题？是企业文化出现了问题？还是企业的管理机制出现问题？总之要分析问题，改变现状。案例曹副总经理的不适应：曹先生是主管销售工作的副总经理，是
35、今年新招聘来的退休人员，有着较丰富的管理经验和较好的社会关系网，在大型企业中做过多年的高级管理工作。按理来说，他会在企业中做得很出色的，可不到二个月，还没有过试用期，他便说不适应民营企业，而主动辞职离开了企业。刘主编的离开：刘先生，中国著名邮评家，博士学位。在员工的印象中，刘主编是有才华、有能力，心地善良，文笔出色的好主编。虽然基本工资的月薪为5000 元人民币，但同事们都说不高，网站在创建之初，是他把所有的集邮专家请来作为网站的特邀嘉宾，可以说在网站的建设中有他的很大的功劳，因和总经理之间关于市场运作方面对推荐邮票品种没有达成一致，存在不同的意见，产生意见分歧而离开企业。郭经理的撤股：原企业
36、股东之一，公司的企业策划部经理兼商务部经理，商务销售业绩长期不好，企业的效益受到影响，他觉得自己的才能在企业中得不到施展，撤除股份而分手。刘翻译的辞职：在众多的翻译员工中，他是比较内向的，翻译水平是较高的，工作也是很卖力的。由于觉得工作不开心，感觉企业的发展前景不如人意，主动辞职，到另一家公司工作。陆工程师的劝退：网站连续受到黑客的攻击，由于网站安全工程师小陆的工作疏忽大意，没有及时地采取应对措施，致使网站不能正常运行两天，网友表示很大的不满，纷纷给企业打电话，给企业造成了较大的经济损失，造成了极坏的影响。在网站的重新修复期间，他还擅自离岗一天，后调查得知，他在为其他企业干活。经经理办公会研究决定将小陆劝退。黄秘书的辞职：一些员工反映黄秘书在为人处事上，显得不够机敏，有些反应
